흔히 이야기하는 파레토의 법칙(Pareto principle)을 들어보신 적이 있으신가요? 뛰어난 엘리트 20%가 비엘리트 80% 이상의 효과와 성과를 낸다는 이론입니다. 이를 회사에 대입하여 본다면, **상위 20%의 인력이 80%보다 우수한 성과를 창출한다는 말입니다.** 이 현상은 우리에게 분명한 메시지를 전달합니다. 투자는 상위 20%에 집중적으로 해야한다고. 하지만 인사담당자로서 한 가지 중요한 질문이 더 필요합니다. **나머지 80%는 조직에 어떤 영향을 미칠까요? 그들을 간과해도 좋은 걸까요?**

**파레토 법칙 의 중요성

이 글은 파레토의 법칙을 바탕으로 조직 내 우수성과자와 나머지 구성원의 균형 있는 성장을 논의하는 글입니다. 다양한 관점에서 회사 내 인사 전략에 대한 심도 있는 통찰을 제공하고 있어 매우 흥미롭습니다. 이런 전략적 사고는 지속 가능한 조직 문화를 형성하는 데 큰 도움이 될 것 같습니다. 😊

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흔히 이야기하는 파레토의 법칙(Pareto principle)을 들어보신 적이 있으신가요? 뛰어난 엘리트 20%가 비엘리트 80% 이상의 효과와 성과를 낸다는 이론입니다. 이를 회사에 대입하여 본다면, 상위 20%의 인력이 80%보다 우수한 성과를 창출한다는 말입니다. 이 현상은 우리에게 분명한 메시지를 전달합니다. 투자는 상위 20%에 집중적으로 해야한다고. 하지만 인사담당자로서 한 가지 중요한 질문이 더 필요합니다. 나머지 80%는 조직에 어떤 영향을 미칠까요? 그들을 간과해도 좋은 걸까요?

파레토 법칙 의 중요성 : 여전히 파레토의 법칙은 유효합니다. 실제로 많은 연구와 기업 사례는 이 주장을 뒷받침합니다. 한 연구에 따르면 대부분의 기업에서 상위 20%의 성과자들이 매출, 혁신, 고객 만족도 등 주요 성과 지표에서 압도적인 기여를 한다고 합니다. 이들은 뛰어난 업무 능력뿐만 아니라 문제 해결 능력, 창의적 사고, 리더십 역량에서도 두각을 나타냅니다.

이처럼 우수성과자들은 조직 내에서 없어서는 안 될 자산이며, 그들의 생산성과 성과는 조직의 경쟁력을 좌우합니다. 따라서 이들의 잠재력을 극대화하고, 지속적으로 동기부여하며, 성장할 수 있는 환경을 제공하는 것이 무엇보다 중요합니다. 예를 들어, 맞춤형 리더십 훈련이나 직무 설계, 혹은 성과에 기반한 보상 체계를 통해 이들의 가치를 더욱 강화할 수 있습니다.

하지만 늘 그렇듯 우리에게 자원은 한정적입니다. 비용과 시간이 그것입니다. 그렇기에 상위 성과자들에게 적합한 자원을 집중적으로 제공할 필요성은 자명합니다. 그들이 조직 전체에 긍정적인 영향을 미치며, 앞장서서 성과를 만들며 조직문화를 이끌어 주길 기대해야 합니다. 이들이 발휘하는 리더십을 통해 다른 구성원들에게도 동기를 부여하고, 조직 문화 전반에 긍정적인 파급 효과를 극대화하여야 합니다. 이러한 사유로 구글이나 애플과 같은 글로벌 선도기업들은 상위인재에 대한 관리와 투자를 우선시하고, 자율성을 부여하고, 리소스를 제공함으로써, 혁신을 선도하도록 지원하고 있습니다.

한계와 조직적 위험 :
 하지만 현대사회의 이른바 ’VUCA’는 이러한 단순한 논리로만 설명하기엔 너무 복합적입니다. 이에 20%의 성장을 위해 80%를 배제한다면 단기적인 성과는 유지할지 모르지만, 장기적으로 조직의 안정성과 지속가능성에는 한계가 분명합니다. ① 사기저하와 이탈의 증가가 나타납니다. 소외된 80%의 구성원이 이를 자각하기 시작하면 조직에 대한 몰입도가 급격히 감소하고, 이탈률은 매우 높아질 것입니다. 이러한 유출은 추가적인 비용은 물론, 상위20%의 성과창출에도 부정적인 영향을 줄 것입니다. ② 조직 내 갈등이 심화될 것입니다. 80%를 이끌어야할 20%가 소외를 당하거나, 조직 내 팀워크가 저해되고 상호 협력이 감소하게 될 것입니다. ③ 또한 80%의 인원은 언제나 80%에 속하진 않을 것입니다. 사람은 성장하는 존재이며, 향후 20%의 상위인재로 나아가야할 소중한 구성원입니다. 지나친 상위20%에 대한 집중이, 우수성과자로 나아갈 인재를 놓치는 결과로 나아갈지 모릅니다. ④ 상위 20%에 번아웃을 가져올 가능성이 있습니다. 업무, 성과에 대한 기대가 치중되기 때문입니다. 이처럼 파레토의 법칙에 따라 자원의 집중이 과도하게 치중된다면, 조직의 신뢰와 공정성에 큰 리스크를 안게 될 것입니다.

동반성장, 그안에서의 인사담당자의 역할 :
 그렇다면 우리 HR이 나아가야 할 방향은 자명합니다. 지속가능한 경영과 조직안정성을 위해 우수성과자와 나머지80%의 구성원의 동반성장을 위한 전략을 마련해야 한다는 점입니다. 그 방법은 무엇일까요? ① 우수성과자들을 규정하고 이들의 성장을 위해 개인맞춤형 개발 프로그램을 제공해야 합니다. 일반적인 교육프로그램으로는 우수한 역량의 인재들의 만족도나 교육의 결과가 부족할 수 있기에, 세심한 관리와 개인화된 프로그램 준비가 필요할 것입니다. ② 또한 충분히 동기부여가 될 수 있도록 성과에 대해 공정하고 명확한 기준을 제시하여 보상체계를 운영해야 합니다. ③ 이미 이들은 우수한 자질을 가지고, 성과를 창출해온 인재들이므로 자율성을 부여하되, 책임을 부여하여 스스로 역량을 극대화할 수 있도록 환경을 구성해주어야 합니다.

 반면, 80%의 구성원을 위해서, ① 직무 역량 강화프로그램을 통해 잠재역량이 뛰어난 인원을 발굴하고, 전반적인 조직 내 업무역량을 향상시킬 수 있는 기회를 부여해야 합니다. 또한 ② 우수한 20%의 사례를 통해, 성공사례를 제시하고 롤모델을 형성하여 동기부여 해야 합니다.
③  또한 가능하다면 개인화된 피드백과 경력개발계획을 부여하여 성장시켜야 할 것입니다. ④ 그리고 협력과 전반적인 동반성장을 위해 혼합형 팀을 구성하고, 성과공유를 통해 책임을 공유하도록 만들어야 할 것입니다.

 더 이상 회사는 단순히 성과만을 창출해야 하는 조직은 아닙니다. 개인의 삶에 큰 영향을 미치고 생계뿐만 아니라, 개인의 정체성을 형성하는 중요한 삶의 일부분입니다. 따라서 성과만을 위해 20%에 집중하는 전략만으로는 조직이 유지되지 않습니다. 바탕이 탄탄해야 누군가 그러한 바탕에서 자신의 역량을 드러내고, 함께 나아갈 수 있기 때문입니다. 인담자의 역할이 사람과 관련된 기업의 의사결정에서 올바르게 나아갈 수 있게 돕는 역할이라고 했을 때, 여러분은 어떠한 결정을 내리실건가요? Elitism과 Humanism. 그 어딘가에서 상황에 맞게 최선의 선택이 이루어지길 희망하고, 모든 조직이 우수한 성과를 만드는데 이 글이 작은 도움이 되면 좋겠습니다.

흔히 이야기하는 파레토의 법칙(Pareto principle)을 들어보신 적이 있으신가요? 뛰어난 엘리트 20%가 비엘리트 80% 이상의 효과와 성과를 낸다는 이론입니다. 이를 회사에 대입하여 본다면, **상위 20%의 인력이 80%보다 우수한 성과를 창출한다는 말입니다.** 이 현상은 우리에게 분명한 메시지를 전달합니다. 투자는 상위 20%에 집중적으로 해야한다고. 하지만 인사담당자로서 한 가지 중요한 질문이 더 필요합니다. **나머지 80%는 조직에 어떤 영향을 미칠까요? 그들을 간과해도 좋은 걸까요?**

**파레토 법칙 의 중요성 :** ![](https://image.wanted.co.kr/optimize?src=https%3A%2F%2Fimage.wanted.co.kr%2Foptimize%3Fsrc%3Dhttps%253A%252F%252Fstatic.wanted.co.kr%252Fcommunity%252F2024%252F12%252F15%252F016be5e9-ec45-46e6-9310-7260ddc2e808%26w%3Dinherit%26q%3D80&w=inherit&q=80)여전히 파레토의 법칙은 유효합니다. 실제로 많은 연구와 기업 사례는 이 주장을 뒷받침합니다. 한 연구에 따르면 대부분의 기업에서 상위 20%의 성과자들이 매출, 혁신, 고객 만족도 등 주요 성과 지표에서 압도적인 기여를 한다고 합니다. 이들은 뛰어난 업무 능력뿐만 아니라 문제 해결 능력, 창의적 사고, 리더십 역량에서도 두각을 나타냅니다.

이처럼 우수성과자들은 조직 내에서 없어서는 안 될 자산이며, 그들의 생산성과 성과는 조직의 경쟁력을 좌우합니다. 따라서 이들의 잠재력을 극대화하고, 지속적으로 동기부여하며, 성장할 수 있는 환경을 제공하는 것이 무엇보다 중요합니다. 예를 들어, 맞춤형 리더십 훈련이나 직무 설계, 혹은 성과에 기반한 보상 체계를 통해 이들의 가치를 더욱 강화할 수 있습니다.

하지만 늘 그렇듯 우리에게 자원은 한정적입니다. 비용과 시간이 그것입니다. 그렇기에 상위 성과자들에게 적합한 자원을 집중적으로 제공할 필요성은 자명합니다. 그들이 조직 전체에 긍정적인 영향을 미치며, 앞장서서 성과를 만들며 조직문화를 이끌어 주길 기대해야 합니다. 이들이 발휘하는 리더십을 통해 다른 구성원들에게도 동기를 부여하고, 조직 문화 전반에 긍정적인 파급 효과를 극대화하여야 합니다. 이러한 사유로 구글이나 애플과 같은 글로벌 선도기업들은 상위인재에 대한 관리와 투자를 우선시하고, 자율성을 부여하고, 리소스를 제공함으로써, 혁신을 선도하도록 지원하고 있습니다.

**한계와 조직적 위험 :**
 하지만 현대사회의 이른바 ’VUCA’는 이러한 단순한 논리로만 설명하기엔 너무 복합적입니다. 이에 20%의 성장을 위해 80%를 배제한다면 단기적인 성과는 유지할지 모르지만, 장기적으로 조직의 안정성과 지속가능성에는 한계가 분명합니다. ① 사기저하와 이탈의 증가가 나타납니다. 소외된 80%의 구성원이 이를 자각하기 시작하면 조직에 대한 몰입도가 급격히 감소하고, 이탈률은 매우 높아질 것입니다. 이러한 유출은 추가적인 비용은 물론, 상위20%의 성과창출에도 부정적인 영향을 줄 것입니다. ② 조직 내 갈등이 심화될 것입니다. 80%를 이끌어야할 20%가 소외를 당하거나, 조직 내 팀워크가 저해되고 상호 협력이 감소하게 될 것입니다. ③ 또한 80%의 인원은 언제나 80%에 속하진 않을 것입니다. 사람은 성장하는 존재이며, 향후 20%의 상위인재로 나아가야할 소중한 구성원입니다. 지나친 상위20%에 대한 집중이, 우수성과자로 나아갈 인재를 놓치는 결과로 나아갈지 모릅니다. ④ 상위 20%에 번아웃을 가져올 가능성이 있습니다. 업무, 성과에 대한 기대가 치중되기 때문입니다. 이처럼 파레토의 법칙에 따라 자원의 집중이 과도하게 치중된다면, 조직의 신뢰와 공정성에 큰 리스크를 안게 될 것입니다.

**동반성장, 그안에서의 인사담당자의 역할 :**
 그렇다면 우리 HR이 나아가야 할 방향은 자명합니다. 지속가능한 경영과 조직안정성을 위해 우수성과자와 나머지80%의 구성원의 동반성장을 위한 전략을 마련해야 한다는 점입니다. 그 방법은 무엇일까요? **① 우수성과자들을 규정하고 이들의 성장을 위해 개인맞춤형 개발 프로그램을 제공**해야 합니다. 일반적인 교육프로그램으로는 우수한 역량의 인재들의 만족도나 교육의 결과가 부족할 수 있기에, 세심한 관리와 개인화된 프로그램 준비가 필요할 것입니다. ② 또한 충분히 동기부여가 될 수 있도록 **성과에 대해 공정하고 명확한 기준을 제시하여 보상체계를 운영**해야 합니다. ③ 이미 이들은 우수한 자질을 가지고, 성과를 창출해온 인재들이므로 **자율성을 부여하되, 책임을 부여하여 스스로 역량을 극대화할 수 있도록 환경을 구성**해주어야 합니다.

 반면, 80%의 구성원을 위해서, **① 직무 역량 강화프로그램을 통해 잠재역량이 뛰어난 인원을 발굴하고, 전반적인 조직 내 업무역량을 향상시킬 수 있는 기회를 부여**해야 합니다. 또한 ② 우수한 20%의 사례를 통해, **성공사례를 제시하고 롤모델을 형성하여 동기부여** 해야 합니다.
③  또한 가능하다면 **개인화된 피드백과 경력개발계획을 부여하여 성장시켜야** 할 것입니다. ④ 그리고 **협력과 전반적인 동반성장을 위해 혼합형 팀을 구성하고, 성과공유**를 통해 책임을 공유하도록 만들어야 할 것입니다.

 더 이상 회사는 단순히 성과만을 창출해야 하는 조직은 아닙니다. 개인의 삶에 큰 영향을 미치고 생계뿐만 아니라, 개인의 정체성을 형성하는 중요한 삶의 일부분입니다. 따라서 성과만을 위해 20%에 집중하는 전략만으로는 조직이 유지되지 않습니다. 바탕이 탄탄해야 누군가 그러한 바탕에서 자신의 역량을 드러내고, 함께 나아갈 수 있기 때문입니다. 인담자의 역할이 사람과 관련된 기업의 의사결정에서 올바르게 나아갈 수 있게 돕는 역할이라고 했을 때, 여러분은 어떠한 결정을 내리실건가요? Elitism과 Humanism. 그 어딘가에서 상황에 맞게 최선의 선택이 이루어지길 희망하고, 모든 조직이 우수한 성과를 만드는데 이 글이 작은 도움이 되면 좋겠습니다.
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우수성과자와 기타. '기타'로 과연 괜찮을까요?

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