***본 글의 내용은 인사 담당자 개인적인 생각을 담은 것으로 회사의 정책 및 철학과 다를 수 있습니다.**

구글의 OKR만큼 한국 회사, 특히 스타트업 인사제도에 큰 영향을 미친 책을 하나 꼽으라면 ‘규칙없음’일 것입니다. 넷플릭스의 ‘규칙없음’을 벤치마킹한 많은 스타트업들이 무제한 휴가, 자율출퇴근, 자율재택 등의 통제를 최소화하는 제도를 도입했습니다. 그 근간에는 ‘자율’을 추구하는 조직문화가 넷플릭스처럼 ‘성과’를 내는 조직을 만드는데 긍정적일 것이라는 믿음이 있었을 것입니다. 그런데 이러한 시도들이 성공적이었을까요? 저는 긍정

사용자가 공유해주신 글은 넷플릭스의 '규칙없음'을 벤치마킹한 제도에 대한 성찰과 조직 문화에 관한 깊이 있는 분석이 담겨 있습니다. 조직의 자율성과 성숙도에 대해 잘 정리해주신 것 같습니다. 다양한 회사들이 직면할 수 있는 고민을 잘 드러내셔서 도움이 되는 글인 것 같아요. 감사합니다.

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미림님이 올려주신 글을 보면서 저희 피플팀에서 업무들도 돌아보게 되네요.. 통제나 방임이 아닌 "질서"를 추구하는 HR이 되어야겠다고 마음 먹게 됩니다. 좋은 글 감사해요!


조재신

*본 글의 내용은 인사 담당자 개인적인 생각을 담은 것으로 회사의 정책 및 철학과 다를 수 있습니다.

구글의 OKR만큼 한국 회사, 특히 스타트업 인사제도에 큰 영향을 미친 책을 하나 꼽으라면 ‘규칙없음’일 것입니다. 넷플릭스의 ‘규칙없음’을 벤치마킹한 많은 스타트업들이 무제한 휴가, 자율출퇴근, 자율재택 등의 통제를 최소화하는 제도를 도입했습니다. 그 근간에는 ‘자율’을 추구하는 조직문화가 넷플릭스처럼 ‘성과’를 내는 조직을 만드는데 긍정적일 것이라는 믿음이 있었을 것입니다. 그런데 이러한 시도들이 성공적이었을까요? 저는 긍정적인 부분도 있지만, 부정적인 부분도 분명 많았다고 생각합니다. 그렇게 생각하는 이유는 많은 회사들이 인재 밀도’가 높고 ‘솔직한 문화’를 갖추기 전에 통제를 최소화하는 제도 먼저 도입했기 때문입니다. 사실 제도를 처음 셋팅하는 입장에서는 통제가 적고 자율에 맡기는 것이 가장 편리합니다. 왜냐하면 제도를 운영하면 예외가 많기 마련인데, ‘자율에 맡긴다’, ‘제한을 두지 않는다’고 하면 따로 예외를 신경 쓸 필요가 없기 때문입니다.
직원이 소수일 때는 규칙이 별로 없어도 서로 어떻게 업무를 하는지, 생활을 하는지 알기 때문에 자정 작용도 있어서 규칙이 없는 제도를 악용하는 사례가 극히 적습니다. 그런데 문제는 인원이 많아지면서 발생합니다. 점차 개인이 어떻게 제도를 활용하는지 파악하기가 어려워지고 그 과정에서 도덕적 해이도 분명 발생합니다. 이런 상황이 발생하면 자율과 위임이란 미명 하에 많은 것을 회사는 가장 작은 단위의 조직의 리더에게 알아서 판단하라는 미션을 주는데, 이는 리더들에게 큰 부담이 되기 마련입니다. 우리는 ‘자율’ 을 중시하기 때문에 이런 ‘제도’ 를 구축했다고 하지만 실상은 조직이 작아서 많은 고민 없이 제도를 세팅한 측면이 더 많습니다. 그렇기 때문에 ‘규칙없음’의 부작용은 조직이 커졌을 때 여실히 드러나게 됩니다.

자율이 비효율적이어서 ‘통제’를 해야 하는 상황이 된 것이 아닙니다. 충분히 인재 밀도를 높이지 못했고, '솔직하고 투명하게 소통하는 문화'도 만들지 못한 상태에서 개인의 도덕성만 믿고, 큰 고민 없이 ‘규칙을 없애버렸기’ 때문에 문제가 발생하는 것이죠. 그렇다고 조직이 문제가 발생하였을 때 그냥 손을 놓고 있을 수 만은 없습니다. 시작이 잘못되었다면, 더 나은 조직을 만들기 위해 제도 보수공사가 필요합니다. 처음에는 통제만 늘어나는 것으로 보일 수도 있고, 같잖게 대기업 따라 프로세스를 만드는 것처럼 보일 수도 있습니다. 그렇지만 ‘통제’가 없을 때 ‘자정 작용’을  하지 못하는 조직이라면, ‘규칙’이 없어서는 안 됩니다. 그럴 경우 전반적인 조직몰입도와 효율을 낮출 수 있기 때문입니다. 소수의 도덕적 해이 때문에 다수가 피해를 본다고 생각할 수도 있겠지만, 그 다수는 사실 제한을 두지 않았을 때도, 알아서 자정 작용을 잘했던 이들이기 때문에 ‘통제’가 생긴다고 해도 큰 영향을 받지 않습니다. 물론 완전한 자율에서 제한이 생기면 심적으로 느끼는 것이 달라져서 불편한 감정을 당연히 느낄 수 있겠습니다만, 행동 자체에 제약이 크게 생기지 않습니다. 통제가 없을 때도 그들은 ‘선’ 을 지키며 자율을 누렸기 때문입니다.

규칙이 없어도 잘 돌아가는 조직은 정말 이상적인 조직입니다. 카오스(Chaos)에서 코스모스(Cosmos)를 찾은 조직이라고 볼 수 있으니까요. 실제로 성공한 세계적 기업의 하나인 넷플릭스가 주장한 문화이니 많은 CEO와 인사담당자들에게 무척 매력적으로 다가왔을 것은 분명합니다. 그런데 이상에 다다르기 위해서는 여러 선행해야 하는 과정들이 있습니다. 그것을 간과하고 이상의 결과만 좇는다면 그것은 영원히 미봉책일 것입니다.

규칙을 없애는 것은 누구나 할 수 있습니다. 자율에 맡기고 책임을 지게한다는 것은 무척 어른스럽게 들리기도 합니다. 그러나 우리 조직이, 조직 문화가, 리더가, 경영진이, 구성원들이 규칙이 없어도 될 만큼 성숙한가를 먼저 생각해보아야 합니다. 우리 조직이 정말로 인재밀도가 높고, 투명한 소통이 가능한 문화를 가지고 있어서 이를 도입하고자 하는 것인지, 아니면 예외를 생각하고, 여러 상황을 고려하는 것이 귀찮아서 모든 것을 자율에 떠넘기려 하진 않았는지 회고해 보아야 할 것입니다.

인간은 입체적이고, 이런 인간들이 모인 유기체로서 회사는 다양한 면을 가지고 있습니다. 그렇기 때문에 어떤 제도가, 어떤 인사 철학이 ‘정답’이라고 말하기 어렵습니다. 실제로 저를 포함한 많은 인사 담당자들은 일반적인 ‘정답’이 아니라 우리 회사의 ‘정답’ 을 찾기 위해 많은 고민을 합니다. ‘정답’에 가깝게 다가가기 위해서는 우리 조직의 현 상황을 직시하는 것이 필요합니다. 우리가 정말로 이렇게 제도를 만들어도 될 만큼 성숙했는지, 쓸데없이 복잡하게 문제를 보고 있지는 않은지, 리더의 의견으로 실재와는 다른 탁상공론을 하고 있지는 않은 지 말입니다.

***본 글의 내용은 인사 담당자 개인적인 생각을 담은 것으로 회사의 정책 및 철학과 다를 수 있습니다.**

구글의 OKR만큼 한국 회사, 특히 스타트업 인사제도에 큰 영향을 미친 책을 하나 꼽으라면 ‘규칙없음’일 것입니다. 넷플릭스의 ‘규칙없음’을 벤치마킹한 많은 스타트업들이 무제한 휴가, 자율출퇴근, 자율재택 등의 통제를 최소화하는 제도를 도입했습니다. 그 근간에는 ‘자율’을 추구하는 조직문화가 넷플릭스처럼 ‘성과’를 내는 조직을 만드는데 긍정적일 것이라는 믿음이 있었을 것입니다. 그런데 이러한 시도들이 성공적이었을까요? 저는 긍정적인 부분도 있지만, 부정적인 부분도 분명 많았다고 생각합니다. 그렇게 생각하는 이유는 많은 회사들이 인재 밀도’가 높고 ‘솔직한 문화’를 갖추기 전에 통제를 최소화하는 제도 먼저 도입했기 때문입니다. 사실 제도를 처음 셋팅하는 입장에서는 통제가 적고 자율에 맡기는 것이 가장 편리합니다. 왜냐하면 제도를 운영하면 예외가 많기 마련인데, ‘자율에 맡긴다’, ‘제한을 두지 않는다’고 하면 따로 예외를 신경 쓸 필요가 없기 때문입니다.
직원이 소수일 때는 규칙이 별로 없어도 서로 어떻게 업무를 하는지, 생활을 하는지 알기 때문에 자정 작용도 있어서 규칙이 없는 제도를 악용하는 사례가 극히 적습니다. 그런데 문제는 인원이 많아지면서 발생합니다. 점차 개인이 어떻게 제도를 활용하는지 파악하기가 어려워지고 그 과정에서 도덕적 해이도 분명 발생합니다. 이런 상황이 발생하면 자율과 위임이란 미명 하에 많은 것을 회사는 가장 작은 단위의 조직의 리더에게 알아서 판단하라는 미션을 주는데, 이는 리더들에게 큰 부담이 되기 마련입니다. 우리는 ‘자율’ 을 중시하기 때문에 이런 ‘제도’ 를 구축했다고 하지만 실상은 조직이 작아서 많은 고민 없이 제도를 세팅한 측면이 더 많습니다. 그렇기 때문에 ‘규칙없음’의 부작용은 조직이 커졌을 때 여실히 드러나게 됩니다.


자율이 비효율적이어서 ‘통제’를 해야 하는 상황이 된 것이 아닙니다. 충분히 인재 밀도를 높이지 못했고, '솔직하고 투명하게 소통하는 문화'도 만들지 못한 상태에서 개인의 도덕성만 믿고, 큰 고민 없이 ‘규칙을 없애버렸기’ 때문에 문제가 발생하는 것이죠. 그렇다고 조직이 문제가 발생하였을 때 그냥 손을 놓고 있을 수 만은 없습니다. 시작이 잘못되었다면, 더 나은 조직을 만들기 위해 제도 보수공사가 필요합니다. 처음에는 통제만 늘어나는 것으로 보일 수도 있고, 같잖게 대기업 따라 프로세스를 만드는 것처럼 보일 수도 있습니다. 그렇지만 ‘통제’가 없을 때 ‘자정 작용’을  하지 못하는 조직이라면, ‘규칙’이 없어서는 안 됩니다. 그럴 경우 전반적인 조직몰입도와 효율을 낮출 수 있기 때문입니다. 소수의 도덕적 해이 때문에 다수가 피해를 본다고 생각할 수도 있겠지만, 그 다수는 사실 제한을 두지 않았을 때도, 알아서 자정 작용을 잘했던 이들이기 때문에 ‘통제’가 생긴다고 해도 큰 영향을 받지 않습니다. 물론 완전한 자율에서 제한이 생기면 심적으로 느끼는 것이 달라져서 불편한 감정을 당연히 느낄 수 있겠습니다만, 행동 자체에 제약이 크게 생기지 않습니다. 통제가 없을 때도 그들은 ‘선’ 을 지키며 자율을 누렸기 때문입니다.


규칙이 없어도 잘 돌아가는 조직은 정말 이상적인 조직입니다. 카오스(Chaos)에서 코스모스(Cosmos)를 찾은 조직이라고 볼 수 있으니까요. 실제로 성공한 세계적 기업의 하나인 넷플릭스가 주장한 문화이니 많은 CEO와 인사담당자들에게 무척 매력적으로 다가왔을 것은 분명합니다. 그런데 이상에 다다르기 위해서는 여러 선행해야 하는 과정들이 있습니다. 그것을 간과하고 이상의 결과만 좇는다면 그것은 영원히 미봉책일 것입니다.


규칙을 없애는 것은 누구나 할 수 있습니다. 자율에 맡기고 책임을 지게한다는 것은 무척 어른스럽게 들리기도 합니다. 그러나 우리 조직이, 조직 문화가, 리더가, 경영진이, 구성원들이 규칙이 없어도 될 만큼 성숙한가를 먼저 생각해보아야 합니다. 우리 조직이 정말로 인재밀도가 높고, 투명한 소통이 가능한 문화를 가지고 있어서 이를 도입하고자 하는 것인지, 아니면 예외를 생각하고, 여러 상황을 고려하는 것이 귀찮아서 모든 것을 자율에 떠넘기려 하진 않았는지 회고해 보아야 할 것입니다.


인간은 입체적이고, 이런 인간들이 모인 유기체로서 회사는 다양한 면을 가지고 있습니다. 그렇기 때문에 어떤 제도가, 어떤 인사 철학이 ‘정답’이라고 말하기 어렵습니다. 실제로 저를 포함한 많은 인사 담당자들은 일반적인 ‘정답’이 아니라 우리 회사의 ‘정답’ 을 찾기 위해 많은 고민을 합니다. ‘정답’에 가깝게 다가가기 위해서는 우리 조직의 현 상황을 직시하는 것이 필요합니다. 우리가 정말로 이렇게 제도를 만들어도 될 만큼 성숙했는지, 쓸데없이 복잡하게 문제를 보고 있지는 않은지, 리더의 의견으로 실재와는 다른 탁상공론을 하고 있지는 않은 지 말입니다.

'규칙이 없었음'을 반성합니다.

인살롱

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