기업은 조직 내에서 일관된 규정과 프로세스를 적용함으로써, 공정성을 확보하고 흐름상 놓칠 수 있는 부분을 최소화하고자 합니다. 다국적 기업의 경우에는 조직의 방향성을 고려하여 큰 틀로서의 Global Policy와 Guideline이 수립되어 있고, 세부적으로는 지사가 위치한 국가의 특성을 반영하여 Local Guideline으로 살을 붙이는 형태로 구성됩니다. 이렇게 되면 HR Three-box Model에 따라 행정적인 업무를 전담하는 Shared Service Center (SSC) 에서는 여러 지사를 서포트하므로, 각각의 프로

사용자의 게시물은 조직 내 규정과 프로세스를 개선하려는 관점에서 다루고 있으며, 기업의 HR 관련 고민들을 깊이 있게 다루고 있습니다. HR 분야에 대한 통찰력 있는 이야기를 공유해주셔서 감사합니다! 😊 다양한 국가의 법적 및 문화적 차이를 고려하는 복잡한 프로젝트를 수행한 경험이 굉장히 인상적입니다. 앞으로도 성공적인 HR 프로젝트가 되시길 응원합니다!

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기업은 조직 내에서 일관된 규정과 프로세스를 적용함으로써, 공정성을 확보하고 흐름상 놓칠 수 있는 부분을 최소화하고자 합니다. 다국적 기업의 경우에는 조직의 방향성을 고려하여 큰 틀로서의 Global Policy와 Guideline이 수립되어 있고, 세부적으로는 지사가 위치한 국가의 특성을 반영하여 Local Guideline으로 살을 붙이는 형태로 구성됩니다. 이렇게 되면 HR Three-box Model에 따라 행정적인 업무를 전담하는 Shared Service Center (SSC) 에서는 여러 지사를 서포트하므로, 각각의 프로세스를 모두 숙지하여 일일이 적용해주는 일을 수행해야 합니다.

SSC 내에서는 담당자를 국가별로 배치하는 방식으로 대응하는 경우가 꽤 있으나, 담당자 부재 시 백업이 다소 어렵고, 개인이 수행해야 하는 프로세스의 범위가 점차 넓어지며, 지사별 상황에 따라 업무량 편차가 클 수 있다는 단점들이 있습니다. 이런 상황에서는 프로세스별로 업무 분장을 조정하면서, 담당자 한 명이 여러 국가의 동일 프로세스를 지원하게 됩니다. 자연스럽게 국가별 프로세스와 양식 등을 통합하고자 하는 노력이 필요합니다. 물론 각 국가에 맞게 기술적으로 Customization을 통해 해결할 수 있는 여지도 있겠으나, 그 이전에 최대한 통합해놓아야 이후의 불필요한 비용을 줄일 수 있습니다.

특히 채용은 다른 어떤 HR 직무보다도 세부적으로 챙겨야 하는 요소들이 많고, 국가별로 진행하는 방식도 가장 상이한 분야라고 생각합니다. 저는 최근 Asia Pacific 지역에 속한 국가들이 채용 과정에서 사용하는 양식을 통합하는 프로젝트를 진행했었는데, 여기에서 다시 되새기게 되었던 몇 가지를 공유해보고자 합니다. 이런 류의 프로젝트가 아니더라도 체감할 수 있는 HR 자체의 일반적인 특성에 가까운 내용일 것 같습니다.

각자는 각자의 법을 가지고 있습니다.
HR은 법과 떼려야 뗄 수 없는 관계입니다. 회사는 근로자와 계약 관계를 통해 상호 협의 하에 업무를 부여하고, 올바른 기준에 맞게 급여를 약속된 시점에 지급해야 하며, 어떤 형태로든 근로자의 권리를 침해해서는 안 됩니다. 특히 우리나라의 채용절차법은 채용에 필요 없는 정보가 수집되어 공정성을 잃지 않도록, 잘못된 공고가 후보자에게 피해를 주지 않도록 엄격히 규제하고 있습니다. 8~10개국의 양식을 통합하는 프로젝트를 진행하면서 각 나라마다 법으로 규제되거나 그렇지 않은 사항을 체크하는 것이 제일 까다로운 부분이었습니다. 어떤 정보가 개인정보로 분류되는지, 실제 채용에 필요한 정보가 맞는지를 국가별 채용담당자와 하나씩 확인하고, 공통된 부분만 묶어내어 합의를 끌어내는 과정에 많은 시간이 걸렸습니다.


생각보다 그저 하던 대로 하는 관행들이 많습니다.
다양한 국가의 케이스를 다루지 않더라도, 사실 HR 분야가 아니더라도 통용되는 내용이라고 생각합니다. 프로세스는 시간이 누적되면서 더욱 공고해지고, 당연한 습관처럼 여겨지게 됩니다. 담당자가 바뀌어 인수인계를 할 때에도, 전임자가 해왔던 방법에 집중해서 따라가다 보면 그 길이 그대로 자신에게 이식됩니다. 이런 과정을 계속 거쳐, 프로세스가 정립된 배경과 처음의 의도는 자연스럽게 흐려집니다. 지금까지 문제 없었던 절차라면 충분한 안정성을 보장한다고 볼 수도 있겠지만, 급변하는 현재의 비즈니스 환경과 속도에 발맞출 수 있는지, 꽤 멀리 돌아가고 있는 것은 아닌지 주기적으로 들여다볼 필요가 있습니다. 절차 상 불필요한 중복이 있는 것 같아 해당 국가 채용담당자에 문의해보면, 오랫동안 근무했던 전임자나 다른 담당자에게 확인하고 나서야 답을 주었던 경험을 몇 차례 겪었습니다.


같은 프로세스라도 지사의 기능에 따라 형태가 달라집니다.
HR은 어느 기업에서나 필요한 분야이지만, 우리의 고객인 내부 직원의 특성에 따라 일하는 방식과 접근법이 다릅니다. 특히 제조를 기반으로 한 다국적 기업은 나라마다 생산, 개발, 기술영업 등의 기능을 달리 배치합니다. 각 기능은 일하는 환경을 규정하고, 구성원의 특성을 구축합니다. 명확히 규정된 업무를 교대근무 스케줄에 따라 정해진 시간에 수행해야 하는 작업자 비중이 높은 생산 중심의 지사는, 넓은 활동 반경으로 고객사와 커뮤니케이션해야 하는 세일즈 중심의 지사는 당연히 요구 사항이 다를 수밖에 없을 것입니다. 예를 들자면, 계약서의 형태부터 후보자와 커뮤니케이션하는 방법, 채용된 이후에 수집하는 개인정보의 범위까지도 차이가 있을 수 있습니다. 특히 Asia Pacific에는 공장이 큰 규모로 위치해 있기 때문에, 제가 속한 세일즈/마케팅 중점 조직과 생산 조직의 눈높이를 맞추는 과정이 필요했습니다.


언어적, 문화적, 개인적인 차이도 고려해야 합니다.
교통과 언어 등에서 연결성이 있는 유럽, 지사가 위치한 국가 수가 많지 않은 북미에 비해, 아시아는 그 국가의 수만큼 언어나 문화가 훨씬 다양하게 분포되어 있는 대륙이라고 느낍니다. 양식 하나를 만들어도 최소 5개 이상의 언어를 반영해야 했고, 프로세스 진행에 기대하는 처리 속도도 달랐습니다. 각지 담당자들의 요구 사항은 정말 다양하고 때로는 소소한 부분도 있었는데요. 여러 차례의 협의를 통해 조정해서 합의에 이르렀다고 생각한 순간에도, 다시 이전에 이야기했던 사항으로 돌아가서 프로젝트가 늦어지는 경험도 했습니다. 모두의 머리를 맞대고 한 가지의 답을 도출하는 과정은 항상 쉽지 않음을 되새겼습니다.

각 국가의 상황이 모두 다르기에, Local Guideline 없이 Global Guideline으로만 모든 규정과 프로세스를 꾸리기에는 어려움이 있습니다. 하지만 Local Guideline의 비중이 너무 높아지면 기업의 방향성과 맞지 않을 수도 있고, 관행을 성찰 없이 유지만 하게 된다면 이전에는 효과적이었을지라도 현재의 관점에서는 정반대의 효과를 낼 수 있습니다. 특히 다국적 기업을 더 효율적으로 운영하기 위해서는, 각각의 지역적 특성과 관행이 고려해봄직한 것인지를 다시 한 번 들여다볼 필요가 있고, 적절한 균형점을 찾는 노력이 끊임없이 진행되어야 합니다. 변화하는 비즈니스에 따라 더 유기적인 방향을 찾는 것이 HR의 가치를 공고히 하는 방향이라고 생각하게 됩니다.

기업은 조직 내에서 일관된 규정과 프로세스를 적용함으로써, 공정성을 확보하고 흐름상 놓칠 수 있는 부분을 최소화하고자 합니다. 다국적 기업의 경우에는 조직의 방향성을 고려하여 큰 틀로서의 Global Policy와 Guideline이 수립되어 있고, 세부적으로는 지사가 위치한 국가의 특성을 반영하여 Local Guideline으로 살을 붙이는 형태로 구성됩니다. 이렇게 되면 HR Three-box Model에 따라 행정적인 업무를 전담하는 Shared Service Center (SSC) 에서는 여러 지사를 서포트하므로, 각각의 프로세스를 모두 숙지하여 일일이 적용해주는 일을 수행해야 합니다.

SSC 내에서는 담당자를 국가별로 배치하는 방식으로 대응하는 경우가 꽤 있으나, 담당자 부재 시 백업이 다소 어렵고, 개인이 수행해야 하는 프로세스의 범위가 점차 넓어지며, 지사별 상황에 따라 업무량 편차가 클 수 있다는 단점들이 있습니다. 이런 상황에서는 프로세스별로 업무 분장을 조정하면서, 담당자 한 명이 여러 국가의 동일 프로세스를 지원하게 됩니다. 자연스럽게 국가별 프로세스와 양식 등을 통합하고자 하는 노력이 필요합니다. 물론 각 국가에 맞게 기술적으로 Customization을 통해 해결할 수 있는 여지도 있겠으나, 그 이전에 최대한 통합해놓아야 이후의 불필요한 비용을 줄일 수 있습니다.

특히 채용은 다른 어떤 HR 직무보다도 세부적으로 챙겨야 하는 요소들이 많고, 국가별로 진행하는 방식도 가장 상이한 분야라고 생각합니다. 저는 최근 Asia Pacific 지역에 속한 국가들이 채용 과정에서 사용하는 양식을 통합하는 프로젝트를 진행했었는데, 여기에서 다시 되새기게 되었던 몇 가지를 공유해보고자 합니다. 이런 류의 프로젝트가 아니더라도 체감할 수 있는 HR 자체의 일반적인 특성에 가까운 내용일 것 같습니다.

1. **각자는 각자의 법을 가지고 있습니다.**
HR은 법과 떼려야 뗄 수 없는 관계입니다. 회사는 근로자와 계약 관계를 통해 상호 협의 하에 업무를 부여하고, 올바른 기준에 맞게 급여를 약속된 시점에 지급해야 하며, 어떤 형태로든 근로자의 권리를 침해해서는 안 됩니다. 특히 우리나라의 채용절차법은 채용에 필요 없는 정보가 수집되어 공정성을 잃지 않도록, 잘못된 공고가 후보자에게 피해를 주지 않도록 엄격히 규제하고 있습니다. 8~10개국의 양식을 통합하는 프로젝트를 진행하면서 각 나라마다 법으로 규제되거나 그렇지 않은 사항을 체크하는 것이 제일 까다로운 부분이었습니다. 어떤 정보가 개인정보로 분류되는지, 실제 채용에 필요한 정보가 맞는지를 국가별 채용담당자와 하나씩 확인하고, 공통된 부분만 묶어내어 합의를 끌어내는 과정에 많은 시간이 걸렸습니다.

2. **생각보다 그저 하던 대로 하는 관행들이 많습니다.**
다양한 국가의 케이스를 다루지 않더라도, 사실 HR 분야가 아니더라도 통용되는 내용이라고 생각합니다. 프로세스는 시간이 누적되면서 더욱 공고해지고, 당연한 습관처럼 여겨지게 됩니다. 담당자가 바뀌어 인수인계를 할 때에도, 전임자가 해왔던 방법에 집중해서 따라가다 보면 그 길이 그대로 자신에게 이식됩니다. 이런 과정을 계속 거쳐, 프로세스가 정립된 배경과 처음의 의도는 자연스럽게 흐려집니다. 지금까지 문제 없었던 절차라면 충분한 안정성을 보장한다고 볼 수도 있겠지만, 급변하는 현재의 비즈니스 환경과 속도에 발맞출 수 있는지, 꽤 멀리 돌아가고 있는 것은 아닌지 주기적으로 들여다볼 필요가 있습니다. 절차 상 불필요한 중복이 있는 것 같아 해당 국가 채용담당자에 문의해보면, 오랫동안 근무했던 전임자나 다른 담당자에게 확인하고 나서야 답을 주었던 경험을 몇 차례 겪었습니다.

3. **같은 프로세스라도 지사의 기능에 따라 형태가 달라집니다.**
HR은 어느 기업에서나 필요한 분야이지만, 우리의 고객인 내부 직원의 특성에 따라 일하는 방식과 접근법이 다릅니다. 특히 제조를 기반으로 한 다국적 기업은 나라마다 생산, 개발, 기술영업 등의 기능을 달리 배치합니다. 각 기능은 일하는 환경을 규정하고, 구성원의 특성을 구축합니다. 명확히 규정된 업무를 교대근무 스케줄에 따라 정해진 시간에 수행해야 하는 작업자 비중이 높은 생산 중심의 지사는, 넓은 활동 반경으로 고객사와 커뮤니케이션해야 하는 세일즈 중심의 지사는 당연히 요구 사항이 다를 수밖에 없을 것입니다. 예를 들자면, 계약서의 형태부터 후보자와 커뮤니케이션하는 방법, 채용된 이후에 수집하는 개인정보의 범위까지도 차이가 있을 수 있습니다. 특히 Asia Pacific에는 공장이 큰 규모로 위치해 있기 때문에, 제가 속한 세일즈/마케팅 중점 조직과 생산 조직의 눈높이를 맞추는 과정이 필요했습니다.

4. **언어적, 문화적, 개인적인 차이도 고려해야 합니다.**
교통과 언어 등에서 연결성이 있는 유럽, 지사가 위치한 국가 수가 많지 않은 북미에 비해, 아시아는 그 국가의 수만큼 언어나 문화가 훨씬 다양하게 분포되어 있는 대륙이라고 느낍니다. 양식 하나를 만들어도 최소 5개 이상의 언어를 반영해야 했고, 프로세스 진행에 기대하는 처리 속도도 달랐습니다. 각지 담당자들의 요구 사항은 정말 다양하고 때로는 소소한 부분도 있었는데요. 여러 차례의 협의를 통해 조정해서 합의에 이르렀다고 생각한 순간에도, 다시 이전에 이야기했던 사항으로 돌아가서 프로젝트가 늦어지는 경험도 했습니다. 모두의 머리를 맞대고 한 가지의 답을 도출하는 과정은 항상 쉽지 않음을 되새겼습니다.

각 국가의 상황이 모두 다르기에, Local Guideline 없이 Global Guideline으로만 모든 규정과 프로세스를 꾸리기에는 어려움이 있습니다. 하지만 Local Guideline의 비중이 너무 높아지면 기업의 방향성과 맞지 않을 수도 있고, 관행을 성찰 없이 유지만 하게 된다면 이전에는 효과적이었을지라도 현재의 관점에서는 정반대의 효과를 낼 수 있습니다. 특히 다국적 기업을 더 효율적으로 운영하기 위해서는, 각각의 지역적 특성과 관행이 고려해봄직한 것인지를 다시 한 번 들여다볼 필요가 있고, 적절한 균형점을 찾는 노력이 끊임없이 진행되어야 합니다. 변화하는 비즈니스에 따라 더 유기적인 방향을 찾는 것이 HR의 가치를 공고히 하는 방향이라고 생각하게 됩니다.
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국가별 프로세스를 통합하면서 다시 느낀 당연한 이야기들

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