짬을 넘어 짬바로!
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이준영 ・ 2024.12.08

“짬”과 “짬바”, 한국의 직장생활에서 자주 등장하는 은어죠. (저를 포함) 특히, 3~40대 직장인들이 자신 또는 동료, 선/후배의 역량과 태도를 평가할 때 이 용어들을 자주 사용하고는 합니다. 이 두 단어는 언뜻 비슷해 보이기도 하고, 종종 혼용되기도 하지만 사실 내포하는 의미가 조금 다른데요, 이 글이세는 "짬"과 "짬바", 이 두 단어가 직장생활에서 무엇을 의미하는지 그리고 3~40대 직장인들에게 주는 시사점에 대해 살펴보고자 합니다.




짬이란 무엇인가?


“짬”이란 직장에서의 ‘경험’을 의미합니다. 일정기간 동안 업무를

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가능성을 연결하는 HR의 이야기
"혹시 브루노 마스와 협업할 수 있나요?” 제가 그렇게 말하면서도 마음 한편으로는 생각했죠. '99%는 불가능한 일일 거야.' 하지만 사람 일이라는 게 어떻게 될지 모르는 법이잖아요. 그래서 일단 시도해보기로 했습니다. 노래 세 곡을 보냈죠. 설사 성사되지 않더라도 브루노가 제 노래를 세 곡이나 들어줄 테니, 그것만으로도 의미가 있다고 생각했어요. 그런데 믿기 힘든 일이 일어났습니다. 저는 브루노를 직접 만날 수 있었고, 그는 저에게 'APT'가 무슨 뜻이냐고 물었죠. 저는 “한국의 술 게임”이라고 대답했던 순간이 아직도 생생합니다. 그 이후로 역사가 시작되었죠. 이 이야기는 가수 로제의 인터뷰에서 나온 한 장면입니다. 만약 있을 수 없는 일이라며 가수 로제가 브루노 마스에게 곡을 보내지 않았다면 어땠을까요? 아마 우리에게 '아파트'라는 노래는 윤수일 가수의 곡만 떠오르지 않았을까요?😌 어떤 시도는 결과를 예측할 수 없을 만큼 큰 변화를 만들어낼 수 있다고 생각했습니다. 전 세계적으로 “아파트 아파트♬”라는 콩글리쉬가 울려퍼지는 2024년도 연말입니다. 가수 로제의 이야기를 배경삼아, 제가 HR에서 무엇을 배우고 어떤 역할을 하고자 하는지를 이야기해보고자 합니다. 「도전하는 HR, 그리고 사람을 만나는 즐거움」 HR이라는 분야를 생각하면 떠오르는 첫 단어는 ‘사람’입니다. 하지만 여기서 중요한 건 단순히 사람을 만나는 데서 그치는 것이 아닙니다. 사람과 사람을 연결하고, 그들 사이의 가능성을 발견하며, 그 가능성을 현실로 만드는 일. 그것이 HR의 진정한 매력이라고 생각합니다. HR에서도 불가능하다고 여겨지는 순간에도 가능성을 열어두는 태도가 중요하다고 생각합니다. 예를 들어, 채용 시 단순히 학력과 경력만 보는 게 아니라, 그 사람의 숨겨진 재능과 가능성을 알아보는 것처럼요. 요즘의 채용 과정은 단순히 과거 성과를 평가하는 데서 그치지 않고, 지원자의 잠재력과 성장 가능성을 함께 탐구하는 방향으로 변화하고 있습니다. 이러한 방식은 "이 지원자가 현재 이 직무를 잘 수행할까?"라는 질문에서 나아가, "이 지원자가 앞으로 얼마나 성장할 수 있을까?"라는 더 큰 **가능성**을 보는 과정이라 생각이 듭니다. HR 담당자로서 저는 단순히 ‘현재의 모습’만 보는 것이 아니라, 미래에 보여줄 수 있는 무한한 가능성을 발견하고 이를 회사와 연결하는 다리 역할을 하고 싶습니다. 사람마다 저마다의 독특한 길이 있고, 그 길이 회사와 어떻게 접점이 생길지 상상하는 일이야말로 HR의 가장 설레는 순간이라고 생각합니다. 결국 HR은 회사와 사람 사이의 성장의 다리를 놓는 작업입니다. 이 과정에서 가장 중요한 것은 열린 마음과 유연한 시각으로 사람을 바라보는 것. 가능성을 놓치지 않는 태도가 사람과 회사 모두에게 새로운 가능성을 열어준다고 믿습니다. 「사람은 사람으로 성장한다」 모든 변화는 작은 시도에서 시작됩니다. 도전을 두려워하지 않고, 그 시도 속에서 새로운 가능성을 발견하는 자세가 조직을 더 단단하게, 그리고 더 유연하게 만듭니다. 저는 앞으로도 HR 담당자로서 도전을 두려워하지 않겠습니다. 사람과 사람을 연결하며, 그들 사이에서 새로운 가능성을 만들어내는 데 기여하고 싶습니다. 그리고 그 과정에서 즐거움을 잃지 않았으면 합니다.
홍혜수 in 인살롱 ・ 2024.12.09
채용에서 모티베이션핏이 중요해지는 이유
기고만장 송년회를 다녀와서 채용담당자로서 느낀 점을 작성해보려고합니다. 2025년 채용트렌드에 대한 강의를 들으면서 "모티베이션핏" 이라는 단어가 매우 매력적으로 보였습니다. 모티베이션핏이란 **지원자의 개인적 동기부여 요소가 특정 직무나 조직의 성과 목표, 문화와 얼마나 잘 부합하는지를 나타내는 개념**이라고 합니다. 단순히 역량과 스펙이 맞는지를 넘어, 왜 해당 직무나 회사에서 일하고 싶은지를 이해하고, 그것이 조직과의 시너지를 낼 수 있는지를 확인하는 것이라고 하는데요. 모티베이션핏이 중요해지는 이유는 MZ세대가 취업 시장의 주축이 되면서, 단순히 높은 연봉이나 안정적인 직장을 목표로 삼기보다, 개인의 가치관과 회사의 비전이 일치하는 직장을 선택하고, “일을 통해 무엇을 얻을 수 있는가?”와 같은 내적 동기를 중요시하며, 개인의 성장 가능성과 회사의 방향성이 맞지 않다면 쉽게 퇴사를 결정하기 때문입니다. 그렇다면 모티베이션핏이 중요해지는 트렌드 속에서 채용담당자는 어떠한 역할을 해야할까요? 지원자의 내면 파악 단순하게 정량적인 스펙을 평가하는 것을 넘어, 지원자가 왜 이 직무와 조직에 매력을 느끼는지 탐구해야 합니다. 면접 질문에서 개인의 목표와 동기를 끌어낼 수 있도록 질문을 설계하거나, 사전 직무 과제, 롤플레잉 등을 통해 지원자의 실질적인 지원동기와 가치관을 입체적으로 파악하는 것이 중요하다고 생각합니다. 뿐만 아니라 지원자가 자신의 생각과 열정을 자연스럽게 드러낼 수 있도록 하는 환경을 만들어 주는 것이 채용담당자의 역할이라 할 수 있겠습니다. 조직문화 전달 채용 과정에서 조직의 비전과 문화를 효과적으로 전달하는 것은 지원자가 회사와 그 가치관을 잘 이해하고, 자신이 그 조직에 적합한 인재라고 느끼게 만드는 데 중요한 역할을 합니다. 이를 위해 채용 담당자는 단순히 직무에 대한 설명을 넘어서, 회사의 비전과 핵심 가치를 강조하고, 이를 실제 업무와 어떻게 연결지을 수 있는지 구체적으로 전달하는 것이 필요합니다. 팀과의 적합성 분석 채용담당자는 각 팀의 리더와 협력해, 해당 직무에서 성공할 수 있는 인재의 동기 요소를 정의하고 이를 기준으로 지원자를 평가해야 합니다. 또한 채용 후에도 직원의 적응도를 모니터링하며 지속적인 개선 방안을 마련해야 합니다. 채용담당자는 단순히 사람을 뽑는 역할이 아니라, **조직과 인재를 연결하고 상호 성장을 도모하는 설계자**가 되어야 합니다. 모티베이션핏을 고려한 채용은 지원자가 조직 내에서 진정한 몰입을 느끼고 팀과의 시너지를 발생시킬 수 있는 가장 중요한 부분이라고 할 수 있겠습니다. 이를 위해, 채용담당자는 지원자의 동기와 조직의 비전을 연결하는 다리 역할을 하며, 전략적이고 주도적인 자세로 채용 프로세스를 설계해야 합니다. 이러한 노력이 조직에 적합한 인재를 선발하고, 더 나아가 조직의 성과와 문화를 성장시키는 핵심이 될 것입니다.
조용수 in 인살롱 ・ 2024.12.08
HR의 영원한 숙제, 평가 잘하기
“평가를 잘하려면 어떻게 해야 할까요?” 정답이 없는 인사 분야에서도 평가보상 분야는 가장 정답을 찾기 어려운 영역인 것 같습니다. 여러 분야의 회사에서 다양한 평가 방식을 경험하면서 점차 깨달음을 얻어가고는 있지만, 그럼에도 평가를 잘하는 방법을 한마디로 정의하기는 쉽지 않습니다. 👀 왜 그럴까요? 평가를 하기 위해서 결정하고 고려해야 할 사항들이 매우 많은데, 발생할 수 있는 경우의 수 마다 장점과 단점이 모두 존재하기 때문에 사실상 정해진 답을 찾기가 어려울 수밖에 없는 것이죠. 게다가 사람마다 성향과 감정이 모두 다르기 때문에 선호하는 제도들이 다를 수밖에 없고, 대부분이 자신을 실제보다 관대하게 생각하는 성향이 있기 때문에, 평가결과에 대한 만족도 또한 높을 수가 없습니다. 그렇기 때문에 “우리 회사의 평가제도는 합리적이지 않아”, “도대체 회사의 인사평가 기준이 무엇인지 모르겠다” 라는 불만이 나오는 것은 어쩔 수 없는 일이기도 합니다. 결국 어떤 제도를 도입하더라도 모두가 만족하는 제도를 설계하는 것은 불가능의 영역이라고 생각합니다. 그렇다면 평가제도를 잘 운영하기 위해서는 어떤 점에 신경을 써서 설계해야 할까요? 1️⃣ 무엇이 문제일까? 프로 스포츠 선수처럼 명확한 평가지표가 있다면 어떻게 될까요? 팀의 시즌 성적과 개인기록이 뚜렷하게 나와 있고, 이를 통해 개인의 활약을 비교적 객관적으로 판단하고 합리적으로 평가할 수 있습니다. 하지만 대부분의 기업에서는 일부 포지션을 제외하고는 개인의 기여도를 명확히 평가하기 어려운 경우가 많습니다. 또한 조직 구조에 따라 특정 사업부는 이미 기반이 잘 되어 있어서 숫자로 성과를 쉽게 파악할 수 있지만, 신규 사업부는 무엇을 기준으로 ‘잘했다’라고 평가할지 판단하기 어려운 상황도 존재합니다. 그렇기 때문에 어떤 평가 제도를 운영하더라도 **소속 리더의 주관적인 판단에 의존**할 수밖에 없게 되는 경우가 많습니다. 👉 문제의 핵심은 바로 여기에 있습니다. 만약 리더가 AI처럼 객관적이고 치밀하게 평가한다면, 그 결과는 누구라도 인정할 수밖에 없는 결과가 나오겠지만, 그렇지 못한 경우에는 오히려 동기부여를 매우 저하시키는 상황이 발생되기도 합니다. 그렇다면 평가자 교육을 잘 시키고, 평가를 잘 못하는 리더를 교체하면 해결될까요? 사실 평가자 입장에서도 할 말이 많습니다. 구성원들의 동기부여를 고려하려면 승진대상도 신경 써야 하고, 누구 하나 열심히 하지 않는 구성원이 없는데 상대평가나 Calibration을 통해 평가등급을 조정해야 하는 상황도 발생됩니다. 이러한 다양한 요소를 고려하다 보면 합리적으로 평가하기가 쉽지 않다고 말을 합니다. 게다가 보상과 연계되다 보니, 아예 퍼포먼스가 매우 떨어지는 구성원이 아닌 이상 AI처럼 칼같이 운영하는 것은 말처럼 쉬운 일은 아닙니다. 2️⃣ 그렇다면 어떻게 해야 될까요? 세상에는 훌륭한 평가방법론이 많습니다. 하지만 이러한 방법론은 전제조건이 있습니다. 그것은 바로, 모든 리더가 이상적이고 공정한 사고를 한다는 가정 하에서만 성립하는 이야기라는 점입니다. 하지만 현실은 절대 그렇지가 않죠. 감정적으로 판단하는 리더, 공과 사를 구분하지 못하는 리더, 목표설정과 배분을 잘못하는 리더, 무능한 프리라이더 리더 등 너무 다양한 리더들이 존재합니다. 결국 아무리 훌륭한 제도라도 이를 실행해주는 주체들이 그것에 부합하지 못한다면 평가의 질과 만족도는 떨어질 수밖에 없는 것이죠. 그렇다면 HR에서 가장 신경 써야 할 부분은 무엇일까요? 회사의 성숙도와 문화에 따라 다를 수 있지만, 기본적인 방향성으로는 두 가지를 신경 써서 운영하는 것이 필요합니다. 첫번째는, 평가자와 피평가자 간의 목표와 성과에 대한 인식의 간극을 좁히는 것입니다. 이를 위해 무엇을 평가할 것인지, 평가의 기준은 무엇인지 명확히 이해하는 것이 중요합니다. 가장 효과적인 방법은 평가결과를 가능한 한 객관적으로 만드는 것입니다. 즉, 객관적인 평가기준을 설정하는 것이 우선되어야 좋은 평가가 가능해집니다. 목표 설정이 너무 느슨하거나 이상적이 되면 평가결과는 리더의 주관에 의존하게 되어 오차가 커질 수밖에 없습니다. 따라서 가능한 목표를 객관적으로 설정하고, 이를 기준으로 평가를 해야 합니다. 그렇다면 HR은 어떤 역할에 집중해야 할까요? 먼저 회사 사업에 대한 이해도를 높이고, 목표설정 초기부터 적극적으로 개입하여 올바르고 필요한 지표를 설정하고, 각 부서별 공정한 목표 분배를 통해 불합리한 평가가 진행되는 것을 사전에 예방해야 합니다. 또한 리더가 구성원과 목표를 합리적으로 설정할 수 있도록 1on1 미팅 등 목표설정 및 리뷰 프로세스를 마련하고, HR에서 진행 결과를 검토하여 모두가 객관적인 목표관리가 이루어질 수 있도록 유도하여, 공정하고 객관적인 평가가 진행될 수 있도록 해야 합니다. 두번째는, 평가자가 올바른 평가를 할 수 있도록 돕는 것입니다. 완벽한 리더라면 별도의 가이드라인 없이도 정확한 평가를 할 수 있겠지만, 현실은 그렇지 않기 때문에 평가에 대한 명확한 가이드라인이 필요합니다. 평가 등급의 의미와 표현을 명확히 이해시키는 노력도 필요하지만, 이는 사람마다 다르게 해석될 가능성이 큽니다. 결국, '**올바른 평가란 잘하는 사람에게 좋은 등급을 부여하고, 그렇지 않은 사람에게는 낮은 등급을 주는 것'**입니다. 그러나 현실에서는 잘하지 못하는 사람에게 좋은 등급을 부여하는 경우가 많아 전체적인 평가의 공정성이 저하됩니다. HR은 이러한 문제를 최소화할 수 있도록 도와야 합니다. 평가자 입장에서는 절대평가와 상대평가, 어느 방식이 쉬울까요? 각 제도별 장단점이 있고, 사람마다 편하게 느끼는 제도는 다르기 때문에 어느 방식이 더 나은 방법인지 판단하기 어려울 수 있습니다. 그러나 보상 분배 측면에서는, 절대평가라 하더라도 Calibration 과정은 필수적입니다. 결국 어떤 평가 방식이든 적정한 등급 분배는 반드시 필요합니다. 이를 위해 분배를 리더에게 전적으로 맡기기보다는 사전에 사업 실적과 연계하여 상위 등급에 대해서는 적절한 등급 분배 가이드라인을 제시하고, 평가자가 이를 기준으로 평가할 수 있는 환경을 조성해준다면 평가자가 더 정확하고 공정한 평가를 할 수 있을 것입니다. 3️⃣ 결론 저는 한때 성선설도 신봉했던 HRer였지만, 지금은 성악설에 더 가까운 시각을 가지고 있습니다. 평가에서도 성선설을 따른다면, 합리적인 제도와 교육만으로 모두가 합리적인 판단을 내릴 것이라고 생각할 수 있습니다. 그러나 실제로는 HR에서 끊임없이 ‘악마의 기운’을 차단하는 제도적 노력이 필요하며, 그래야 평가제도가 더 합리적으로 운영될 수 있다고 생각합니다. 끝으로 더 나은 평가제도를 만들기 위해 HRer가 기본적으로 갖추어야 할 것은 무엇일까요? 우선, 평가제도에서 나올 수 있는 다양한 대안들에 대한 깊은 이해가 필요합니다. 다른 회사들이 하고 있는 제도를 단순히 파악하는 수준을 넘어서, 각각의 제도가 갖는 장점과 단점을 명확히 파악할 필요가 있고, 우리 회사의 사업과 문화에 가장 Fit이 맞는 제도가 무엇일지를 분석하고 고민하는 노력이 필요합니다. 이러한 기반을 바탕으로 평가제도를 설계해 나간다면, 결국 더 나은 평가제도를 만들어낼 수 있을 것이라고 확신합니다. 오늘도 평가제도를 고민하시는 많은 분들이 계신 줄로 압니다. 함께 고민을 나눴으면 좋겠습니다. 도움이 되는 글이었기를 바라며, 긴 글 읽어주셔서 감사합니다! 🙂
김한민 in 인살롱 ・ 2024.12.08
컬쳐핏에서, 모티베이션핏으로!
요즘 많은 기업들이 채용 과정에 있어 '컬쳐핏'에 집중하고 있다. 리텐션에 대한 중요성이 커져가면서 Best person 보다는 회사의 조직문화와 성과에 긍정적인 영향을 줄 수 있는 Right person을 채용하려는 것이다. 근데 최근 이러한 컬쳐핏에 이어 ‘모티베이션핏’이 중요해지고 있다. ‘모티베이션핏(Motivation Fit)’이란 말 그대로 지원자의 개인적인 동기 부여 요소가 특정 직무나 조직의 목표 및 문화와 부합하는 정도를 뜻하며 이는 장기적인 관점에서 개인과 조직의 지속적인 성장 및 성과 창출과 이어진다. 구글, 아마존, 넷플릭스 등 글로벌 기업에서는 ‘모티베이션핏’을 중요하게 생각하며 이를 채용, 조직문화 등 회사의 전반적인 사항에 적용하고 있다. 따라서 이러한 컬쳐핏과 모티베이션핏을 채용과정에서 어떻게 반영하여 진행하고 있는지 여러 회사 사례로 살펴보려고 한다. 구글(Google) 구글은 'Googleyness'라는 자체 기준을 통해 구글에 적합한 인재인지 평가한다. 구글의 창의적이고 협력적인 문화에 얼마나 적합한지를 나태는 지표이다. 나아가 지원자가 구글의 핵심 가치인 창의,혁신, 팀워크, 사회적 책임을 실천할 수 있는지를 중점으로 검토한다. 아마존(Amazon) 아마존은 채용 과정에 있어 'Leadership Principles'을 적용하고 있다. 고객 중심적 사고, 문제 해결 능력, 결과 지향적 태도 등이 있으며 이러한 요소들이 지원자의 성향과 동기에서 나타나는지 확인하고 이를 기반으로 후보자가 리더십 원칙을 따를 수 있는지 검토한다. 또한 바 레이저를 도입하여 채용 전 과정에 참여하게 함으로써 올바른 채용 의사결정이 이루어질 수 있도록 하고 있다. 넷플릭스(Netflix) 넷플릭스는 '스포츠팀'에 컬쳐핏을 비유하며 협력적인 태도를 중요시 하는 만큼 채용과정에서 이를 중점적으로 파악하고 있다. 모든 채용 절차에서 넷플릭스의 문화와 관련된 질문을 상세하게 진행한다. 추가적으로 재직자 대상으로 6개월마다 'Keeper Test'라는 방법을 통해 회사에 장기적으로 기여할 수 있는 사람인지에 대한 모티베이션 핏을 확인한다. 해당 테스트 질문에는  "만약 팀원이 퇴사를 희망한다면, 관리자는 그들을 지키기 위해 싸울 것인가?", "내가 지금 알고 있는 모든 것을 알고 과거에 간다면, 해당 팀원을 다시 고용하겠는가?" 가 포함되어 있으며, 직원이 동료에게 긍정적인 영향을 미치고 회사의 목표에 기여할 수 있는지 평가하고 있다. 우아한형제 우아한형제는 업무 성향 검사(Working Style Profile)를 도입하여 채용과정에서 컬쳐핏을 정량화된 지표로 확인하고 있다. WSP는 배민다움으로 대표되는 기업 핵심가치와 인재상을 반영한 질문지로 이루어져 있으며 이를 통해 심층적으로 지원자의 일하는 스타일을 파악함으로써 회사에 입사했을 때 어떻게 업무를 하고 성과를 낼 것인지 확인하는 자료로 활용한다. 이와 같이 앞으로 채용에 있어서는 컬쳐핏, 나아가 모티베이션핏이 더욱 중요해질 것이다. 각 기업에서 조직에 잘 적응하고 우수한 성과를 내는 인재의 특성을 기반으로 Culture deck을 정립하고 이를 채용과정에서부터 녹여낼 수 있다면, 지원자와 기업간의 회사 및 직무에 대한 Consensus가 맞지 않아 조기 퇴사하거나 낮은 생산성을 보이는 결과는 최소화될 수 있지 않을까 생각된다.
임예지 in 인살롱 ・ 2024.12.08
텍스트 커뮤니케이션의 힘
마음을 캐내는 마인드 마이너(Mind miner)로 유명한, 송길영 작가님이 약 1년 전 펴내신 '시대예보 : 핵개인의 시대' 라는 책을 굉장히 재밌게 읽었습니다. 이 책을 서점에서 접했을 때, 처음 들었던 생각이었는데요. 핵개인이 뭐지? 핵가족은 아는데...시대 예보는 또 뭐야? 외국어 같네 나중에 송길영 작가님 유튜브 인터뷰를 통해, 다음과 같은 글쓴이의 의도를 알 수 있었습니다. " 기상은 매일같이 기상예보를 통해 예측을 듣지만, 시대에 대한 예측을 하는 특정 표현이 없어서 [ 시대 예보 ] 라는 표현을 만들어봤다. [ 핵개인 ] 은 나다움의 또 다른 표현이다. 우리 시대는 이미 개인주의를 넘어섰다. 개인은 촘촘히 흩어졌고, 각자 플레이어가 되어 경쟁하거나 소통하면서 살아간다. 플랫폼 직업, 크리에이터, 1인 기업 등이 핵개인시대의 대표적 예시이다. 점점 더 개인의 고유한 자아를 바탕으로 하여 살아가게 된다. " 저는 얼마나 글을 잘 쓰고, 표현력이 좋으면 세상에 없는 표현을 자신이 직접 만들어낼 수 있을까? 충격에 빠졌습니다. 글을 잘 쓰는 경지를 넘어서야 아마도 작가님과 같은 수준에 이르겠구나 싶었죠. 아무튼, 저는 꿈꾸던 HR 커리어를 빠르게 성장하는 IT회사에서 시작할 수 있었는데요. 구두보다 텍스트 소통이 잦은 조직 문화에 처음에 적응하기 어려웠습니다. 사실 저는 부끄러움이 워낙 심해서 브런치나 블로그에 글 한 번 제대로 써 본 적 없고요. 책 편식이 심한 편이라 독서량이 뛰어나게 남들보다 많지도 않습니다. (참고로 한국인의 연간 평균 독서량이 7.9권이라고 하네요) 그래서인지 글쓰기의 벽은 제게 유난히 높았습니다. 사내 공지문 하나 쓰는 것도 힘들었던 저는 초반에 꽤나 스트레스 받는 시기를 보낼 수밖에 없었습니다. 때로는 타 부서에 가벼운 요청을 드리는 2문장을 작성하면서도 20분 가까이 붙잡은 적도 있었구요. 퇴근하는 길에 사내 메신저를 다시 보면서, '이 때 왜 이렇게 작성했었지?' 싶어서 과하게 자책하는 시간을 가지기도 했습니다. 다행히 제 주변에 글을 잘 작성하시는 분들이 많아, 텍스트를 잘 쓰는 방법에 대해 익힐 수 있었습니다. 인살롱에는 글을 잘 작성하시는 분들은 많이 계실텐데요. 저는 글쓰기가 중요한지를 가볍게 이야기해보려고 합니다. 1) 목적과 맥락을 분명히 알리기 위해서 첫 번째 이유는 HR의 업무와 크게 관련이 있는데요. 인사팀 특성상 경영진과 밀접한 위치에 있습니다. 그래서 회사의 의사결정에 대해, HR은 이미 그 배경에 대해 충분히 인지하고 있을 수도 있습니다. 하지만 구성원은 공지문에 있는 단 1~2줄로 모든 맥락을 파악해야 합니다. 어떻게 보면 억울한 상황이기도 합니다. 구성원들이 불만감을 가지는 경우도 보통 정보의 불균형인 경우가 많습니다. 이런 불균형을 최소화하고, 조직의 결정에 대해 올바른 맥락과 함께 알려주려면, HR의 텍스트 커뮤니케이션 능력이 매우 중요합니다. 2)텍스트의 힘이 때로 구두보다 강력하기 때문에 텍스트는 이메일, 메신저 등의 어떤 방식이 되었든간에, 구두보다 더 상대방에게 기억되기 쉽습니다. 불필요한 소통 잡음을 줄이기 위해 만나서 이야기하는 것을 좋아하는 사람이 있는 반면, 저는 오히려 텍스트 방식을 선택했습니다. 텍스트로 전달하면, 더 고민하면서 더 적합한 표현을 찾아갈 수 있습니다. 구두로 전달했다면 단어 선택에 있어 신중함을 덜 가할 수도 있기 때문이죠. 그리고 극도의 예의를 갖추어야 할 때는, 가끔 구두보다는 텍스트가 더 매너 있는 모양새가 되기도 합니다. 때로는 말로 표현하기 힘든 감정은, 이모티콘이라는 완벽한 상형문자가 보완해주기도 합니다. 3)효과적인 의사 전달 사람은 청각보다 시각에 더 민감하고 신속하게 반응한다고 합니다. 귀로 듣는 말보다, 눈으로 보는 글에 더 주의를 집중하는 것인데요. 그런 까닭에 TV뉴스에서도 효과적으로 보도를 전달하기 위해 밑에 자막을 넣습니다. 청각장애인만을 위한 배려가 아니고, 일반 시청자 또한 귀로 듣는 것만으로도 이해할 수 있음에도 더 자연스럽게 자막을 읽게 됩니다. 텍스트가 주는 흡인력은 굉장하다고 볼 수 있습니다. 우습게도, 유선보다 텍스트가 더 편해진 최근 젊은 세대로 인해 **콜 포비아(Call phobia)**라는 신조어도 생겨났는데요. 물론 대면 소통을 심각하게 어려워하는 것은 분명 문제되는 사회 현상입니다. 하지만 글로써 자기 생각을 잘 표현한다면, 자아 성장에도 굉장한 도움이 될 것입니다. 저는 텍스트 커뮤니케이션 역량을 기르기 위해, 아래 소소한 2가지를 주기적으로 실천하고 있습니다. 1) 일기 쓰기 일기도 종류가 다양하겠지만, 감정일기든, 사건에 대한 일기든 어떤 방식으로든 표현력을 기르는데 대부분 도움이 됐습니다. 꼭 글쓰기를 늘리기 위해 일기를 쓰는 것보다는, 일기를 쓰다보니 글쓰기가 실천되는 순서가 더 이로울 것 같습니다. 2) 어휘 사전 구축하기 저는 저만의 어휘 노트를 하나 가지고 있습니다. 대부분의 단어에 대해 알려주는 국어 사전이 있듯이, 저는 저만의 어휘집을 따로 만들고 싶다는 욕심이 있었습니다. 솔직하게, (무게 이슈로) 매일 들고 다니지는 않습니다. 가끔 좋은 표현을 발견할 때마다 어휘 사전에 적어두는데요. 꼭 무게감이 있는 논문이나 아티클이 아니더라도, 친구, 지인, 동료가 했던 표현 중에 유익한 문장이 있었다면 적어두기도 하구요. 책이나 팜플렛에서 좋은 표현을 발견했을 때 적어두기도 합니다. 누군가를 따라해서, 자신의 것으로 소화하는 것만큼 빠르게 스킬을 향상시킬 수 있는 방법은 없는 것 같습니다. 인살롱에 멋있는 글을 쓰고 계시는 여러분은, 또 누군가의 글을 읽고 계시는 여러분들은 글쓰기가 얼마나 중요하다고 생각하시나요? 텍스트 커뮤니케이션 역량을 높이기 위해, 활용한 유익한 방법이 있다면 마구 공유 부탁드립니다. 감사합니다.
조승혜 in 인살롱 ・ 2024.12.08
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