1천만원을 벌기위해 필요한 SNS 조회수 계산법

조회수는 얼마의 가치가 있을까요?

1개의 제품을 판매하기 위하여 얼마나 많은 조회수가 필요한지를 알면 이를 기반으로 목표 매출부터 역추산해서 콘텐츠 계획을 세울수 있습니다. SNS라서 가능한 일이죠. 진짜 고급 데이터이니 끝까지 읽고 활용해 보세요!
(실제로 니치 소셜 미디어 계정을 운영하고 판매하며 얻은 인사이트와 통계자료를 통해 작성한 것입니다.)

대기업 신규 입사 16%가 1년 내 퇴사… 기업들 “인당 2000만원 손해”｜동아일보 (donga.com) "중소기업 신입사원 17%, 입사 1년도 안 돼 그만둔다" | 연합뉴스 (yna.co.kr) "조기퇴사 막아라"… 신입사원 적응 돕는 스타트업 '눈길' - 매일경제 (mk.co.kr) 위 기사들 제목을 한번에 놓고 보면 피식 웃음이 납니다. 대기업이건 중소기업이건 스타트업이건 도대체 신입사원이 오래 다니는 곳이 있긴 있나? 라는 생각이 듭니다. 신입사원은 왜 퇴사를 하는 걸까요? 단순히 참을성이 부족한 MZ세대여서일까요? 신입사원들이 여러 관문을 통과해서 각자의 꿈과 목표를 안고 사회라는 더 큰 세상으로 발을 내딛는다는 사실은 예전이나 지금이나 달라지지 않았습니다. 오늘은 그 많던 신입사원이 다 어디갔는지에 대해 제 작은 경험을 들려드리고자 합니다. 저는 인사쟁이가 되고 싶었습니다. 2학년 때 들은 '인적자원관리' 수업에서 미라이 공업*의 사례를 접하고 큰 감명을 받은 저는 HR에 관심이 푹 빠졌습니다. 야마다 아키오 미라이 공업 사장 "괴짜 경영? 인간중심의 경영일 뿐" < SPECIAL SUBJECT < 기사본문 - 리더피아(Leaderpia) *독특한 인사철학으로 유명한 일본 제조기업 나름대로 전공과목 중에서도 HR 관련 과목을 여럿 수강하고, 학회에서도 HRM팀에서 조금이나마 비슷한 경험을 해보며 인사담당자로 목표를 세웠습니다. 그러다 어느 정도 이름 있는 회사의 경영지원본부에 합격하게 되었습니다. 지원서에서도 1차면접에서도 2차면접에서도 입사 후 인사팀과의 면담에서도 멋진 인사담당자가 되겠다는 신입사원의 의지를 피력했습니다. 그런데 돌아온 대답은 TO가 없다는 것. 제가 갈 수 있는 곳은 물류와 회계 뿐이니 잘 생각해보고 결정하라고 했습니다. 공교롭게도 경영지원본부에 합격한 단 둘뿐인 신입사원들이 모두 인사팀을 희망했으나 둘 다 갈 수 없게 된 상황. 니가 가니 내가 가니 머리채 잡고 싸우게 할 바에야 둘 다 다른 곳을 보내주겠다는 배려인지는 모르겠지만...이럴 거면 왜 뽑았냐는 반항적인 말이 목 끝까지 올라왔지만, 이깟 문제로 겨우 들어온 회사에서 밉보일 수 없다며 마음을 고쳐먹었습니다. 심사숙고 끝에 대학 시절 물귀신마냥 발목을 붙잡던 회계를 떠올리곤 물류를 택했습니다. 그 회사의 신입사원 OJT(On the Job Training)은 나름대로 잘 체계화되어 있었습니다. 그러나 커리어목표를 세워보라며 나눠준 종이를 앞에 두고 저는 단 한 자도 써내려 갈 수 없었습니다. 개학 전날 벼락치기를 하듯 마지못해 인터넷에서 적당한 물류 관련 자격증을 검색해서 적어내려갔지만 완성한 커리어 목표는 제 것 같지가 않았습니다. 아무리 봐도 낯선 종이를 바라보며 남의 자리에 와있는듯한 불편한 감정을 느꼈던 기억이 납니다. 결국 저는 그 부서에서 9개월을 채우지 못하고 이직처도 구하지 못한 상태로 퇴사하고 말았습니다. 이 때의 경험은 제가 이후 이직하는 회사를 선택하는 기준을 세우는 데 큰 영향을 끼쳤습니다. 경력이란 한 개인이 일생에 걸쳐 일과 관련하여 얻게 되는 경험을 의미합니다(Hall). 과거에는 한 조직 내에서 전문가로 경력을 개발해나가는 수직적(전통적) 경력경로, 여러 수직적/수평적 직무를 경험하며 관리자로 성장하는 네트워크 경력경로 등이 주된 경력경로로서 신입사원들에게 제시되었습니다. 그러나 빠른 환경변화와 극심한 경쟁에서 생존하기 위해 조직이 수평적 구조로 전환하고 구조조정을 시행하는 과정에서 한 조직 내에서 수직적 이동이 점점 어려워졌고, 이와 더불어 개인이 중시하는 가치를 추구하는 풍조에 따라 자신의 개발하고자 하는 경력에 따라 조직을 이동하는 현상이 나타나게 되었습니다. 제가 인사팀이 아니라 경영지원본부이라는 큰 조직 단위로 채용된 것도 아직 그 회사에서는 조직 위주의 경력경로를 염두에 두었기 때문이라고 생각합니다. 경영지원 분야에서 관리자가 되려면 반드시 인사팀에만 있어야 하는 건 아니니까요. 모름지기 회사의 경영활동이 원활하게 이루어질 수 있도록 운영하려면 재무도, 인사도, 회계도, 법무도, 총무도 알아야 할 겁니다. 그러나 문제는 제가 그런 경력경로를 원하지 않았다는 사실입니다. 저에게 일어났던 사태를 방지하기 위해 리빙 포인트...아니 그냥 포인트를 살짝 말씀 드릴까 합니다. 본인이 신입사원이라면 아래의 사항을 고려해 보시기 바랍니다. 회사를 지원할 때, 이 회사에 가고싶은 건지 또는 지금 지원하는 직무를 경험해보고 싶은건지 스스로에게 물어봐야 합니다. 이 회사, 이 업종, 이 산업이 좋아서 지원하는 거라면 직무의 영향은 상대적으로 적어집니다. 입사했을 때 지원한 직무와 다른 직무를 제안 받는다면, 마지막 기회라는 마음가짐으로 다시 스스로에게 물어봅니다. 내가 지원자들의 이력서를 읽는 대신 공장에서 출하된 제품을 컨테이너에 싣는 업무를 해도 괜찮은지. 전혀 생각치 못한 부서에 배치되거나 직무를 부여받았다면 최대한 열심히 내가 해야되는 일에 대해 알아봅니다. 업무를 하다보면 예상치 못한 흥미를 느끼거나 숨겨진 재능을 발견하게 될 수도 있습니다. 아니면 의도치 않게 유망한 분야에 발을 담그게 될지도 모르죠. 같은 부서에 있는 선배나 상사들에게 물어봐도 좋고, 관련된 교육을 들으러 가도 좋고, 책을 읽어도 좋고 하다못해 나무위키라도 읽는 노력을 들여야 합니다. 아니라는 생각이 들면, 수단과 방법을 가리지 않고 회사 내에서 할 수 있는 모든 조치를 취해야 합니다. 저는 퇴사하기 전에 일면식도 없는 다른 팀 팀장님에게 일대일 대화를 신청해서 저를 팀에 받아줄 수 있는지 물었고, 인사팀에 어떤 팀에 TO가 있는지도 알아봤고, 팀장님에게 솔직하게 터놓기도 했습니다. 잡페어나 사내공고 같은 공식적 방법이나 동기 및 선후배들을 통한 물밑작업도 괜찮습니다. 만일, 이 글을 읽는 분이 회사의 인사담당자나 부서의 관리자라면 이렇게 해보시는 걸 추천 드립니다. 입사 전에 채용예정자가 배치될 부서 또는 직무에 대해 RJP(Realistic Job Interview)를 확실히 해주어야 합니다. 물론 대부분의 채용예정자들은 일단 입사를 원하기 때문에 뭐든지 괜찮다는 태도를 보이는 경우가 많지만, 그럼에도 불구하고 꼼꼼히 안내하고 그들의 반응 역시 세심하게 살펴야 합니다. 신입사원들이 입사한 후 해당 직무로 개발할 수 있는 경력경로, 직무의 장단점 및 유망한 정도, 성공적인 직무수행을 위해 필요한 교육 등에 대한 정보를 풍부하게 알려주시기 바랍니다. 저는 첫 번째 회사에서 나온 후 입사한 회사에서 신입사원 대상으로 실시한 교육을 통해 현재의 직업을 알게 되었고, 회사의 교육비 지원을 받아 결국 노무사가 되었습니다. 본인이 팀의 관리자 또는 선임이라면 멋진 선배의 모습을 보여주시기 바랍니다. 단순히 밥 잘 사주고, 예쁜 말로 칭찬하는 선배가 되라는 게 아닙니다. 후배가 선배들의 일하는 모습을 보고 참고하면서 자신의 경력을 개발해 나갈 수 있기 때문입니다. 롤모델로 삼을 수 있을 정도의 전문성과 식견을 갖추고 있다면 더할 나위 없이 좋겠죠. 제가 첫 회사에서 힘들었던 이유는 저의 미래 모습이 될 선임들이 결코 제가 되고 싶은 미래가 아니었기 때문입니다. '이렇게 힘들게 일하는데 그렇게 버텨서 저런 모습이 된다면, 여기서 더 버틸 이유가 없다'라는 생각이 들었습니다. 마지막으로 신입사원을 잘 관찰하고 대화를 나눠주시면 좋겠습니다. 요즘 일은 어떤지, 어떤 업무는 편하고 어떤 업무는 힘들고 어려운지, 일할 때 가장 극복하고 싶은 점이 뭔지, 함께 협업하는 사람들과는 잘 맞는지 같은 것들에 대해 말입니다. 일, 사람, 돈 중 하나도 만족하지 못하면 회사를 떠나게 된다는 말이 있는데, 그 말은 반대로 말하면 일, 돈이 별로여도 사람이 괜찮으면 남을 수 있다는 뜻이 됩니다. 모든 게 낯설고 서툰 신입 생활에 인간적인 관심이야말로 가장 필요한 것이라고 생각합니다. 모두가 자신이 원하는 일이면서 동시에 적성에 가장 잘 맞고 재능도 있는 일을 하면 참 좋겠지만, 세상사라는 것이 원하는 대로 이루어지기는 참 어렵습니다. 다만 최소한 이 글을 읽는 신입사원 또는 인사담당자 여러분께서는 그런 시행착오를 줄이셨으면 합니다.

좋은 사람 10명을 채용하는 것보다, 조직에 해가 되는 사람 1명을 내보내는 것이 더 어렵다고 생각합니다. 하지만 조직의 해가 된다고 생각되는 사람이 편향된 시선으로 바라보는 것은 위험한 행동이라 생각합니다. 그간의 경험 중 한 후보자를 채용하면서 이 생각이 더욱 확고해졌고 그 사례를 공유해 보고자 합니다. 얼마 전, 약 2년 경력의 한 후보자를 채용하는 과정에서 레퍼런스체크 때문에 큰 고민을 했던 일이 있었습니다. 이력서도 괜찮고, 면접에서도 긍정적인 인상을 받았죠. 그래서 채용을 거의 확정하는 단계까지 갔는데, 최종 단계로 레퍼런스체크를 진행 하였고 문제는 여기서 생겼습니다. 후보자에게 동의서를 통해 평가자를 지정받아 직속 팀장에게 전화를 걸어 평가를 요청했는데, 팀장의 대답은 부정적이었어요. 그 사람은 업무 능력도 부족하고, 근무 태도도 좋지 않으며, 동료들과의 관계도 문제였다고 말하며 심지어 "다시는 그 사람과 일하고 싶지 않다"라고까지 말했습니다. 전화를 끝내며 "좋은 사람 채용하시길 바랍니다"라는 말을 남겼는데, 그 한마디가 묵직하게 다가왔습니다. 고민이 많았지만 결국 저희는 그 후보자를 채용하기로 했습니다. 다만, 정규직이 아닌 계약직 후 정규직 전환 검토 대상자로 채용하고, 수습 기간을 기존보다 한 달 더 늘리기로 했죠. 왜냐하면, 우리가 직접 평가한 결과에서는 이 후보자가 인성이나 역량 면에서 큰 문제가 없었기 때문이었습니다. 평가자 한 명의 의견 하나에만 의존하여 결과를 뒤집기보다, 우리가 직접 평가해보자는 의견이 모아졌죠. 물론 더 많은 사람들에게 평가를 요청할까도 생각했지만, 약 2년 경력의 주니어급 후보자라 팀장 외의 추가 평가를 받는 것이 큰 의미가 없다고 판단했습니다. 그 후보자는 입사 후 얼마 지나지 않아 스스로 퇴사했습니다. 예상했던 문제들과는 달리, 인성이나 업무 태도에 문제가 있었던 것은 아니었어요. 대신, "일 자체가 너무 어렵고 버겁다"는 이유를 말하며 떠났습니다. 이로 인해, 전 직장에서도 비슷한 어려움을 겪었을 것이라는 생각이 들었죠. 채용 면접 중 후보자가 수직적인 구조에서 필요하거나 모르는 것을 도움을 청하는 것에 대한 소통의 어려움이 있었다는 말도 불현듯이 스쳐 지나갔습니다.. 이 경험을 통해 다시 한번 레퍼런스체크의 의미를 곱씹게 되었습니다. "그 조직에 문제가 있었던 걸까, 아니면 평가자의 개인적인 편견이 작용한 걸까?"라는 고민도 함께 떠올랐습니다. 물론, 해당 후보자가 그 조직에 있었을때 문제가 있던 직원이고 새로운 조직에 오면서 성장했을 수도 있겠다는 생각도 들었습니다. 채용의 관점에서 보면, 후보자의 역량을 보다 정확하게 검증하는 과정이 필요함을 느꼈고, 조직문화의 관점에서는 모르는 부분이 있거나 역량이 부족한 상황에서 서로 조언하고 협력하며 성장할 수 있는 구조를 만들어가는 것이 중요하다는 생각이 들었습니다. 설문출처_잡코리아 레퍼런스체크의 장점 레퍼런스체크는 면접이나 이력서에서 알 수 없는 이야기를 들을 수 있는 중요한 도구입니다. 이 과정에서 얻을 수 있는 가장 큰 장점 중 하나는, 후보자의 과거 경험을 직접 확인할 수 있다는 점입니다. 이력서에 쓰인 성과나 경험이 실제로 얼마나 진실한지, 또는 과장된 부분은 없는지 검증할 수 있습니다. 이는 특히 고위직이나 경력직 후보자를 평가할 때 유용합니다. 왜냐하면 이력서나 면접에서 후보자가 자신을 어떻게 표현하느냐와 실제 현장에서 어떻게 일했는지는 종종 다를 수 있기 때문이죠. 또한, 레퍼런스체크는 협업 능력을 파악하는 데도 뛰어난 도구입니다. 특정 직무에서 얼마나 좋은 성과를 냈는지뿐만 아니라, 그 사람이 동료들과 어떤 관계를 맺었고, 갈등 상황에서 어떻게 대처했는지를 알 수 있습니다. 이러한 정보는 면접에서 후보자가 쉽게 드러내지 않는 부분으로, 실제 현장에서 중요한 요소일 수 있어요. 특히 리더십 포지션에 있는 후보자라면, 팀 내에서의 리더십 스타일이나 커뮤니케이션 방식이 매우 중요한 평가 항목이 될 수 있습니다. 레퍼런스체크를 통해 얻는 정보는 후보자가 과거에 맡았던 구체적인 프로젝트나 업무 경험을 평가할 수 있는 기회이기도 합니다. 예를 들어, 특정 프로젝트에서의 성과나 기여도가 어느 정도였는지를 그와 함께 일했던 동료들이나 상사들에게 직접 물어볼 수 있죠. 이렇게 하면 후보자가 과연 실제로 이 프로젝트에서 중요한 역할을 했는지, 아니면 단순한 일원으로 참여했는지를 파악할 수 있습니다. 그래픽출처_샐러던트리포트 레퍼런스체크의 한계 하지만 레퍼런스체크에도 분명한 한계가 있습니다. 첫 번째 한계는, 레퍼런스 평가가 주관적일 수 있다는 점입니다. 평가자는 후보자와의 개인적인 경험을 바탕으로 답변하게 되는데, 그 관계가 긍정적이었는지 부정적이었는지에 따라 답변 내용이 크게 달라질 수 있습니다. 예를 들어, 후보자와의 갈등이 있었던 상사나 동료가 평가자로 나서면, 그 사람의 주관적인 감정이 개입된 평가가 이루어질 가능성이 높습니다. 반대로, 너무 우호적인 관계에 있었던 사람의 의견은 지나치게 긍정적일 수 있죠. 이러한 점에서 레퍼런스체크는 매우 감정적인 도구가 될 수 있으며, 이 때문에 얻는 정보가 객관적이지 않을 수 있습니다. 두 번째 한계는, 평가자의 기준이 우리 회사의 기준과 다를 수 있다는 점입니다. 후보자가 이전 회사에서 맞지 않았던 이유가 그 회사의 조직 문화나 업무 방식과 충돌했기 때문일 수 있습니다. 하지만 그 후보자가 우리 회사에선 더 잘 맞을 가능성도 있습니다. 조직마다 요구하는 스킬이나 문화적 특성이 다르기 때문에, 한 회사에서 부적합했던 사람이 다른 회사에서는 탁월한 성과를 낼 수 있죠. 따라서 이전 직장에서의 평가는 반드시 그 사람의 현재 능력이나 적합성을 반영하는 것은 아닙니다. 또 다른 한계는, 레퍼런스체크가 과거의 정보에 의존한다는 점입니다. 이는 시간이 지나면서 그 정보가 구식일 수 있다는 문제를 야기합니다. 예를 들어, 후보자가 3년 전에 겪었던 어려움이나 갈등이 지금은 더 이상 문제가 아닐 수 있습니다. 그 사람이 시간이 지나면서 배우고 성장했을 가능성이 크기 때문에, 과거에 있었던 사건만으로 현재를 평가하는 것은 부정확할 수 있죠. 마지막으로, 레퍼런스체크는 충분한 정보의 깊이를 제공하지 못할 때도 있습니다. 짧은 전화 통화나 설문 형식으로 진행되는 경우가 많아, 깊이 있는 대화를 나누기 어려울 수 있습니다. 실제로 후보자의 강점과 약점을 제대로 파악하려면 구체적인 사례와 맥락이 중요한데, 단순한 "좋았다"거나 "나빴다"라는 평가만으로는 충분한 판단을 내리기 힘듭니다. 그래픽출처_나인하이어 레퍼런스체크를 할 때 주의해야 할 점 레퍼런스체크는 그 자체로 유용한 도구지만, 그 정보를 어떻게 해석하고 활용하느냐가 중요합니다. 다음의 몇 가지 포인트를 항상 염두에 두는 것이 필요합니다. 여러 명에게 의견을 듣기 가능한 한 다양한 평가자에게 의견을 들어보는 것이 좋습니다. 한 명의 평가에만 의존하지 않고, 다양한 시각을 모으면 더 균형 잡힌 평가를 할 수 있죠. 팀장뿐만 아니라 동료나 다른 부서의 협력자들에게 물어보는 것도 좋은 방법입니다. 각기 다른 관점을 종합하면 후보자의 진짜 모습을 더 잘 파악할 수 있으니까요. 주관적인 평가와 객관적인 사실 구분하기 레퍼런스체크에서는 평가자의 감정이 개입될 가능성이 있습니다. 팀 내 개인적인 갈등이나 성향 차이 때문에 평가가 왜곡될 수 있죠. 따라서 평가자가 감정적인 표현을 한다면 그 이유를 구체적으로 물어보고, 실질적인 사례를 들어 확인하는 것이 중요합니다. "왜 그렇게 느끼셨나요?" 같은 질문을 통해 더 구체적인 정보를 얻는 게 좋습니다. 직무 적합성과 문화적 적합성을 분리하기 후보자가 이전 회사에서 맞지 않았던 이유가 단순히 직무나 조직 문화가 맞지 않아서일 수도 있습니다. 이전 회사에서 기대에 미치지 못했더라도, 다른 환경에서는 완전히 다른 결과를 낼 수도 있죠. 이 점을 유의해서 후보자의 과거 경험을 평가해야 합니다. '배움의 의지' 평가하기 레퍼런스체크에서 중요한 것은 그 사람의 과거 실수나 문제보다, 그것을 어떻게 받아들이고 개선했는지입니다. 후보자가 문제점이 드러나더라도 그 이후에 어떤 성장을 이뤘는지, 앞으로의 배움에 대한 의지가 있는지 평가해야 하죠. 레퍼런스체크는 참고 자료일 뿐, 최종 결정은 우리 몫 레퍼런스체크는 중요한 참고자료지만, 그에만 의존해서는 안 됩니다. 최종 결정은 회사에서 직접 경험하고 평가하는 과정에서 내려야 합니다. 평가자의 의견을 넘어서서, 우리 조직에 맞는 사람인지 면밀히 살펴보고 판단하는 것이 가장 중요하죠. 그래서 결론은? 결론적으로, 레퍼런스체크는 유용한 도구이지만, 절대적 기준이 될 수는 없다고 생각합니다. 충분히 검증하고, 우리 조직과 맞는지 직접 평가하는 과정이 필수적입니다. 이번 사례에서도 평가자의 의견만을 믿었다면, 후보자를 놓쳤을 가능성이 컸습니다. 하지만 우리 내부의 기준으로 그 후보자를 평가한 것이 결국 옳았다고 생각해요. 그 사람이 퇴사한 이유는 역량 문제였지, 인성이나 태도의 문제는 아니었으니까요. 좋은 사람 10명을 채용하는 것보다, 조직에 해가 되는 사람 1명을 채용하지 않기 위해서 끊임없는 학습을 통해 발전하는 인사담당자가 되어야겠다고 다시 한번 다짐해 봅니다.

조회수는 얼마의 가치가 있을까요?

세 가지 전환율, 조회수가 매출이 될 때

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