인사제도도 유행을 탑니다 (다양성으로 수렴하는 인사제도 따라잡기)
우리에게 맞는 제도를 찾기란 참 어려운 일입니다. 어떤 시기에는 잘 맞는 것 같고 전혀 이슈없이 운영을 해 왔는데 얼마 지나지 않아 또 수정하고 개선해야 하는 업무가 반복되면 처음 도입했을 때의 고민이 의미가 없었는지 뭐가 달라져야 하는지 또 다른 고민을 시작해야 합니다.이러한 고민의 연속을 어쩔 수 없이 해야 한다면 조금 더 오래 유지할 수 있는 우리만의 제도를 찾아야 하고 그러기 위해 우리의 현재를 잘 파악하고 있어야 합니다.정답은 없고 어느 회사에서 잘 맞는 기성복 같은 제도는 없습니다. 인사제도는 하나의 정답이 아닌 각 회사의 상황에 맞게 다양성이 높아지는 방향으로 수렴하게 되어 있습니다. 예를 들어 유행처럼 발표되는 많은 리더십 이론도 우리 회사의 상황, 내부 구성 인력에 따라 유사한 성장 곡선 상에 있더라도 다른 리더십 스타일이 필요할 수 있습니다. 다른 회사에서 성공한 리더가 우리 회사에서도 성공하리라는 보장이 없는 것이 모두의 조건이 다르기 때문입니다.저 또한 많은 유행들을 따르고 유행에 맞추어 제도들을 도입하고 운영해 보았습니다.살펴보면 역량 평가가 유행하던 때가 있습니다. 물론 지금도 역량 평가가 유효하게 운영되어 회사의 좋은 제도로 자리잡은 경우가 많겠지만 한때는 거의 모든 회사가 역량평가를 도입하기 위해 스터디를 하고 컨설팅업체에 의뢰를 하는 등 역량평가를 모르는 회사는 뭔가 뒤쳐지는 것처럼 느껴지게 만들던 때가 있었습니다.목표 관리, 과정 평가를 통한 연중 상시 평가 제도도 기존의 성과관리의 틀을 보다 강화하기 위해 시도해 본 제도들이었습니다. 도입하는 과정에서 조금씩 그 모습은 달라졌을 수 있지만 모두가 겪었을 목표 관리를 위한 지표 수립의 어려움, 상시 평가 운영의 어려움 등은 제도의 안정적인 정착을 힘들게 만들었던 것 같습니다.최근까지 포기하지 않고 운영 중인 평가 제도인 리뷰/피드백은 지난 10년간 공들여 다듬어 가고 있는 제도입니다. 모두를 만족시킬 수 있는 제도는 없겠지만 제 스스로는 꾸준한 설명과 장점을 부각시켜 직원들의 수용도가 높은 제도로 만들었다고 자부하고 있습니다. 이렇게 잘 정착했다고 자부하고 있는 제도도 지금 우리에게 맞는지 이제 환경과 조건이 많이 달라져서 다른 제도를 검토해야 하는지 고민을 하고 있습니다.세대에 대한 고민도 필요합니다. 새로운 세대의 등장은 전혀 새롭지 않은 당연한 것이지만 변화와 이슈의 가장 큰 중심축이 될 수도 있습니다. 세대가 주도하는 사회현상들은 회사 문화에도 영향을 주고 그들이 어떠한 피드백을 원하는지 어떠한 종류의 보상을 원하는지 혹은 어떻게 일하고 쉬고 성장하고 싶어하는지 등 조직 구성원의 니즈를 배제한 제도가 있을 수 없기 때문에 인사 제도 기획의 기본 고려 조건이 되기도 합니다.최근의 재택근무, 비대면 회의 등 불과 작년 초까지만 해도 흔하지 않았던 근무 조건들이 이제는 모두가 경험하고 있는 일상이 되었습니다. 회사가 만든 하나의 시스템 안에서 움직이던 직원들도 이제는 회사가 만든 최소한의 기준 내에서 업무공간, 시간, 방법들을 각자 디자인하며 업무를 하고 있습니다. 감독, 통제라는 단어가 어색해질 정도로 인사제도는 제도 운영의 권한이 모든 직원에게 위임된 것 같은 기분마저 듭니다. 다양성을 넘어 이제 개별성이 더 적합한 단어가 되지 않을까 생각됩니다.유행은 누구나 해도 이상하지 않고 마치 그때는 그것이 정답인 것 같아 어색하거나 부끄럽지 않지만 어떤 것들은 지나고 나면 오히려 민망하고 참 어울리지 않았구나 생각되는 것들도 있습니다. 남들이 다 하는 것에 관심은 두지만 나만의 방법으로 재해석해서 유행은 반영하나 나만의 것을 유지하는 노력을 한다면 아마 시간이 지나도 내가 유행을 주도했구나 하는 만족감을 느낄 수도 있을 것 같습니다.‘우리에게 무엇이 맞을까’‘다른 회사에서 시행하는 제도를 우리도 해야 하는가’‘일단 유행은 따라야 뒤쳐지지 않는 것인가’우리 회사의 현재를 우선 판단해야 합니다.사업 방향성, 조직 구성원, 경영진의 의지 그리고 인사담당자 스스로 제도를 만들기 위한 제도 설계가 아닌 회사와 직원들을 위해 맞는 의도에 따라 제도가 기획될 때 보다 높은 수용성을 확보하고 빠르게 안정화 될 수 있는 제도가 만들어질 것이라고 생각합니다.우리에게 맞는 옷을 찾기 위해 우리의 체형, 나이, 그리고 내가 속해있는 그룹 등 충분히 고려할 만한 조건들을 돌아보고 더 잘 맞는 옷을 선택하실 수 있기를 기대합니다.
인살롱 in 인살롱 ・ 2021.05.03 소소하며 구체적인 일상. 100일 프로젝트
"어떤 사람이 부럽나요?" 이 글을 읽고 있는 당신에게 질문 하나 드립니다.
저는 잘 생긴 사람이 부럽지 않습니다. 돈 많은 분도 그렇게 부럽지 않습니다(사실은 조금 부럽긴 합니다). 마흔 중반인데 20대의 열정과 나이도 '크게' 부럽지 않습니다. 이 무슨 마흔패기냐구요? 글쎄요. 뭐 욕심이 많이 없기도 합니다. 그래도 저 역시 바라는게 있고 부러워 하는게 있습니다. 바로 '글잘러'입니다. 저는 '글쓰기 잘하는 분'이 그렇게 부럽더라구요. 제가 여기에 글을 쓰는 건, 저도 놀라고 지인들도 놀랍니다. 용기가 필요했고, 능력이 필요한 부분이었는데 운 좋게 기회가 왔고 무턱대고 해 보겠다고 했습니다. 아마도 그 결정을 한 날은 제정신이 아니었나 봅니다. 아니면 LG 트윈스에 좋은 소식이 있었던 날일 수도 있습니다(네, 저는 엘지 경기 결과에 따라 마음이 오르락내리락합니다. 슬픈 롤러코스터가 올해는 즐거운 롤러코스터가 되길 바라는 마음이네요. 저와 비슷한 사람, 아마도 많을 거라 생각합니다.)
아 '글쓰기' 얘길 하다, 야구로 빠졌군요. 이런. 네. 저는 얼굴, 재산, 젊은, 글쓰기. 그중에 제일은 '글쓰기'라 생각합니다. 지금 좋은(부러운) 것들은 시간의 때가 묻어 버린다면, 사라지거나 잃어버립니다. 그런데 '글쓰기'는 오히려 또렷해지고 날카로워지고 힘이 나는 '능력'입니다. 나이 듦이 무색한 거죠. 그렇다면 이게 천부적이냐? 꼭 그런 건 아닌 거 같아요. 노래와 마찬가지로 배우고 익히고 연습하면 좋아진다고 믿어요. 천재 빼고 대부분의 글잘러는 노력파란 생각이 듭니다. 하루키도 매일 정해진 시간에 연마한다고 얘기했으니, 말 다한 거죠.
그럼 어떤 노력으로 나아질 것이냐. 그것이 문제인데요. 2가지 방법이 있다고 생각했어요. 하나는 앞서 얘기한 대로 꾸준하게 연습하기, 또 하나는 전문 작가의 도움(코칭, 멘토, 티칭 등)을 받는 것이죠. 만약 이 둘을 동시에 경험한다면, 뭔가 일취월장 할 수 있겠죠. 저는 일단 전자부터 도전했습니다.
그런데 이게 또 쉽지 않아요. 안 하던 걸 갑자기 하려면, 알다시피 탈이 나요. 그래서 제가 택한 건 100일 글쓰기 모임에 참여였죠. 처음엔 이것도 쉽지 않았어요. 15만 원 참가비가 마음에 걸렸어요. 그래도 한 번 클릭해 들어가니, 광고가 시냇물처럼 졸졸졸 따라다녔어요. 마음이 약해 알면서도 광고가 내민 손을 잡고 몇 번을 들락날락 했는지 모릅니다. 그러다 15만 원이 뭐라고. 몇 번의 고민 끝에 애매한 마음을 해체하고, 결제를 했죠. 자, 이제 본격 시작입니다.
일단 그렇게 100일 글쓰기에 승선을 했는데, 이건 뭘까요? 뭔가 모를 외로움에 사무쳐, 지인에게 이 프로젝트를 소개했고 함께하자 제안... 보다 매달렸죠. 젭알. 부탁이야. 그렇다고 그 지인이 나를 불쌍히 여겨 참여한 건 아닙니다. 본인도 글쓰기에 대한 로망이 분명 있었던 거라 믿어요. 그러니 그 역시 자기 지인을 또 이 프로젝트에 초대했죠. 그렇게 지인과 지인의 지인. 더해 잘 모르는 분들과 100일 동안 낯선 글쓰기 모임을 시작했습니다. 이게 오프 모임은 아니고, 100일 온라인 모임이었어요. 아니 이런 (숭례문학당의) 선견지명. 코로나 시기가 아니었던 거죠. 네이버카페를 통해 100일을 함께 하는 프로젝트를 띄운 거예요.
.caption id="" align="aligncenter" width="491". 네이버 카페를 통해 진행한 100일 글쓰기./caption.
100일 글쓰기 매니저가 단톡방을 열고, 매일같이 글쓰기를 독려했습니다. 함께 모인 이들은 매일 같이 글을 썼구요. 물론 쓰지 못한 날도 있었어요. 매일 밤 12시까지 써야 했는데, 이걸 또 가끔 못쓰고 넘어 가더라구요(12시가 넘어서 글을 쓰면 결석 처리가 됩니다. 네. 엄격하죠. 그래도 이 룰이 있어 글을 쓰게 되더라구요. 마감이 기사를 쓰게 한다는 어떤 기자님의 띵언이 생각나네요). 맨 정신에 잊는 경우도 있고, 약간 취해서 잊은 날도 있고, 딴 일 하다가 깜빡한 경우도 있고. 하지만 저처럼 이렇게 일용할 글쓰기를 패스한 참가자는 드물었어요. 다들 곰처럼 진지하고 차분하게 하루하루의 글을 채워나갔습니다. 그들은 노련했고, 또 노력했습니다. 그런 분들의 분투를 옆에서 보고 있으니, 연일 감동이었죠. 100일이 지나고, 저는 총 82일을 썼더라구요. 이것도 얼마나 기적 같은 일인가요. 80%를 했단 말입니다(스스로 쓰담쓰담).
글쓰기를 잘하기 위해, 도전한 100일. 물론 100의 시간을 촘촘하게 빼곡하게 채운진 못했지만 나름 최선을 다해 안간힘을 썼던 82일. 그 시간의 결과는 어땠을까요? 아마 지금 이 글을 읽는 분들은 생각하실 거예요. 고작 이런 글을 쓴단 말이야? 네네. 맞아요. 정말 그 터널을 지나면, 광명 찾을 줄 알았는데 아니었던 거예요. 흑. 15만 원. 그래서 다시 고심에 고심을 했죠. 어떻게 하지? 그러다 다시 해 볼까? 까지 이르렀고. 그런데 15만 원의 장벽 앞에 흐느끼는 저를 발견했어요. 그러다 이른 생각이 이걸 회사 동료랑 해 보면 어떨까. 내가 매니저가 되어 함께 할 분들을 서포팅하면 참여할 동료는 있을까? 5명이라도 모이면, 그래도 혼자 하는 거 보다는 덜 지치고 외롭지 않을 텐데. 텐데. 텐데. 텐데. 고민에 고민을 더하다, 결론에 이릅니다. 일단 해 보자.
모객에 실패해도 까지껏! 혼자해도 될 일이니, 떨리는 마음 일단 진정시키고. 점심시간을 틈 타(일하는 시간에 사이드 프로젝트 얘길 올리면 또 말이 많아지니), 회사 게시판에 100일 글쓰기 프로젝트를 띄웠습니다. 실패해도 괜찮아!는 개뿔, 글을 올리면서 부디 5명이라도 손 들어주길 바람을 듬뿍 비벼 넣었습니다(사람 마음이 이러네요). 무엇보다 모집 대상을 '글쓰기'를 잘 하고 싶은 분들에게만 두지 않았어요. 그때 쓴 글 일부를 아래에 옮겨 왔습니다.
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모집대상 : 카카오 크루
뭔가 생각 정리를 하고 싶은 분
100일 동안 작은 성취를 만들고 싶은 분
글쓰기를 조금 업그레이드하고 싶은 분
. 글쓰기 실력은 전혀. 상관없습니다.
. 글쓰기 코칭도 없습니다. 단지. 옆에서 같이 달리는 동료가 있습니다. 그런 글쓰기 프로젝트입니다.
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다음 달엔 그 이후 이어진 일에 대해 소개를 해 드릴게요. 다음 달에 만나요.
인살롱 in 인살롱 ・ 2021.05.05 새로운 조직중심 경력이론
Clarke, M. (2013). The organizational career: Not dead but in need of redefinition. The International Journal of Human Resource Management, 24(4), 684-703. 2020년 잡코리아에서 실시한 설문조사에 따르면 경력 1년차 신입사원의 77.1%가 이직경험자로 이는 10년 전 동일조사 때 보다 39.4% 증가한 수치이다. 과거에는 많은 사람들이 정년이 보장된 조직 안에서 조직이 정한 수직적 경력경로(승진)를 따르는 조직중심 경력(organizational career) 형태를 보였다면 지금은 설문조사에서 보는 것과 같이 조직의 경계를 넘나들며 개인이 주도적이고 적극적으로 자신의 경력 기회를 탐색한다.이러한 사회적 현상을 바탕으로 많은 경력개발 학자들이 이제는 조직중심 경력의 시대가 저물고 개인이 자신의 경력에 대한 주도권을 가지는 **프로티언 경력(Protean career)**과 **무경계 경력(boundaryless career)**의 시대가 열렸다고 주장한다. 프로티언 경력은 그리스 신화에서 자신의 모습을 자유자재로 바꿀 수 있었던 바다의 신 프로테우스 처럼 자신의 경력을 환경의 변화에 따라 전환하는 것을 의미하며 무경계 경력은 개인이 새로운 경력 기회를 찾아 조직의 경계를 넘어 다른 조직으로 이동하는 것을 뜻한다.그렇다면 과거 조직 주도의 조직중심 경력은 이제 완전한 종말을 맞은 것일까? 경력개발 주도권이 조직에서 개인으로 이양되었다면 조직이 구성원의 경력개발에 관여할 여지는 없는 것인가? 경력개발에 대한 책임이 전적으로 개인에게 있다면 조직의 역할은 무엇인가? 이번 칼럼에서는 호주 애들레이드 대학 Clarke 교수의 The organizational career: Not dead but in need of redefinition 논문에서 위에서 언급한 질문에 대한 답을 찾아보고자 한다.결론부터 이야기 하면, Clarke 교수는 조직중심의 경력은 종말을 맞은 것이 아니라고 주장하였다. 많은 학자들이 조직중심 경력을 현대에 더 이상 적합하지 않은 마치 죽은 모델처럼 치부하지만 그녀의 연구결과 조직중심 경력은 여전히 유효하며 다만 환경의 변화에 따라 그 형태가 진화하고 있어 시대적 흐름을 반영한 재정의가 필요하다고 주장하였다.앞서 언급한 사회적 변화를 반영하여 진화한 조직중심 경력을 Clarke 박사는 ‘새로운 조직중심 경력(new organizational career)’이라고 지칭하였는데 여기에는 기존의 조직중심 경력, 프로티언 경력, 무경계 경력 이론 관점이 모두 통합되어 있다. 새로운 조직중심 경력에서는 구성원들이 더 나은 경력 기회를 찾아 언제든 조직을 떠날 수 있는 존재(무경계 경력)라는 것을 인정하고 언제든지 자신의 의지에 따라 경력을 전환할 수 있다(프로티언 경력)는 가능성을 전제로 한다. 그러나 개인이 조직에 머무는 동안에는 개인과 조직이 서로의 니즈를 동시에 존중하고 추구하여야 하며 이에 따른 경력 개발의 혜택을 개인과 조직이 함께 누려야 한다는 입장이다. 따라서 새로운 조직중심 경력은 개인과 조직 양쪽 모두에게 경력개발 책임이 있다고 보며 경력성공을 측정하는데도 객관적인 성공(예. 승진, 보상 등) 뿐만 아니라 주관적 성공(예. 경력만족 등)도 함께 고려해야 한다고 한다.Clarke 박사가 제시한 ‘새로운 조직중심 경력’ 관점으로 경력을 바라본다면, 조직은 경력개발에 대한 책임을 전적으로 개인에게 미룰 수 없다. 따라서 HR 담당자들은 경력에 대한 책임이 개인과 조직 모두에게 있음을 인지하고 관리자들에게 구성원 경력관리와 개발의 중요성에 대해 인식시키는 노력이 필요하다. 뿐만 아니라 조직은 사내외 교육 기회를 마련하고, 경력개발 지원제도를 설계하는 등 다양한 경력개발 프로그램을 구성원들에게 제공하고 개인에게는 조직이 제공하는 이러한 자원과 기회를 적극적으로 활용하도록 안내하고 독려하여야 할 것이다.개인은 더 나은 경력기회를 찾아 언제든 조직을 떠나갈 수 있다. 그러나 조직이 구성원의 경력 개발 요구를 적극적으로 반영하여 구성원 니즈에 부합하는 조직 내 다양한 경력경로와 기회를 제공한다면 개인은 굳이 다른 조직에서 기회를 찾아 이직하지 않을 것이며 동시에 직무와 조직에 대한 몰입도가 높아질 것이다. 따라서 변화한 시대에 우수한 인재들을 모으고 그들이 조직의 성과에 기여하면서 장기간 조직에 머물게 하려면 조직은 그들의 경력개발 요구에 귀 기울이고 적극적인 지원을 해야한다.
인살롱 in 인살롱 ・ 2021.05.06 성과의 또 다른 히든 코드 ‘팀 채용’
전통적 관점에서 업무 성과는 각 직원 개인의 능력과 의지로 결정되는 문제이며 이러한 개인의 능력은 한 조직에서 다른 조직으로 어느 정도 온전하게 이동 가능하다고 간주되었다. 하지만 최근 연구 결과들은 개인 성과의 대부분 또는 적어도 상당 부분은 개인 자신보다는 그가 속한 팀이나 조직의 다이너믹스에 의해 결정되는 것으로 보고하고 있다. 즉, A, B, C 세 사람이 한 팀이었을 때 탁월한 성과를 내었으나 C를 빼고 D를 넣으니 성과를 내고 있던 A, B는 물론, 잘 한다고 해서 투입한 D마저 기대에 못 미치는 경우가 생긴다는 이야기다. A, B, D가 새롭게 만들어 낸 팀 다이너믹스가 A, B, C가 만든 기존 팀 다이너믹스보다 못하다는 것이다. 이 현상을 어떻게 이해해야 할까? 팀원 간 인간관계 탓으로 보면 되는 것인가?하버드경영대학원 보리스 그로이스버그(Boris Groysberg) 연구팀은, <인스티튜셔널 인베스터>가 선정한 9년 간 애널리스트 평가 순위를 데이터베이스로 만들어 1,052명의 월 스트리트 스타 애널리스트들의 실적 정보를 입수하고 이들이 회사를 옮긴 적이 있는지에 대한 정보를 추가하여 분석했다. 데이터의 정확도를 높이기 위해 애널리스트들과 심층인터뷰도 진행했다. 연구팀은 특히 애널리스트들을 그들이 속한 회사와 팀을 기준으로 분류하여 비교해 보았다. 얼마나 많은 회사와 팀이 스타 애널리스트 집단을 포함하고 있는지 살펴보고, 이들을 동료로 갖는 것이 개인의 실적에 영향을 끼치는지 알아내기 위해서였다. 그 결과, 함께 일하는 동료가 개인의 업무 실적에 대단히 중요한 요인인 것이 확인되었다. 각각의 애널리스트 개인들은 자신과 같은 팀 또는 회사에 스타 애널리스트가 있을 경우 계속해서 <인스티튜셔널 인베스터>의 순위에 오르거나 자신의 순위를 상승시킬 확률이 높았다. 이는 달리 말해, 대내외적으로 인정받는 동료와 함께 할 때 다른 구성원들의 역량과 실적도 좋아질 확률이 높다는 것을 말한다. 이 결과를 두고 그로이스버그 연구팀은 동료들의 수준이 다음과 같은 점에서 각 개인의 업무 능력에 영향을 끼친다고 설명했다. ‘동료들은 유용한 정보 제공처가 되기도 하고, 식견 있는 피드백을 제공하며, 애널리스트와 회사의 고객 간에 중요한 연결고리가 되어줄 뿐만 아니라, 애널리스트의 평판에도 도움을 준다’.이 연구는 우리에게 두 가지 메시지를 제시한다. 첫째, 성과의 창출 단위는 개인이 아니라 팀이라는 것이다. 즉, 개인에게 최대의 업무 능력을 끌어내고자 한다면, 그들을 각자 독자적 개인이 아닌 팀의 구성원으로서 인식해야 한다. 팀의 맥락과 풍토, 다이너믹스 수준과 상태는 성과를 결정짓는데 있어 구성원 개인의 역량보다 결정적 역할을 하기 때문이다. 그렇다면 팀 내 신규 인원의 채용과 배치 결정의 주체는 누가 되는 것이 적절할까? 두 번째 메시지는 바로 채용에 대한 인식 변화 필요성이다.현재 대부분의 조직에서 업무 실적 평가의 기본 단위는 팀이다. 이 때문에 새롭게 팀에 조인하는 직원이 팀에 적합한지 여부는 매우 중요하다. 하지만 새로이 합류할 팀원에 대한 결정권은 통상 팀장 등 관리자와 인사채용부서에서 가지고 있다. 팀장은 팀을 직접 관리하는 리더이다. 그렇기에 팀을 잘 파악하고 있을 수 있다. 하지만 팀 내 역학관계에 대해 구체적 업무 정황 속에서 직접 체감하며 정확히 인지하고 있는 것은 엄연히 팀원들이다. 그렇기에 팀원들은 함께 일 할 때 득이 될지 독이 될지에 대해 관리자들보다 훨씬 고감도의 센싱을 가지게 된다. 왜냐하면 어떤 사람을 팀에 합류시키느냐에 따라 일할 때 스트레스 정도가 결정될 뿐 아니라 결국 팀의 실적에 영향을 미치고, 이는 최종적으로 자신들의 성과평가, 급여, 보너스에까지 연결되기 때문이다. 그렇다면 최종 결정을 팀원들에게 맡기는 것이 맞는 것 아닐까? 미국 텍사스에 본사를 두고 있는 홀 푸즈(Whole Foods Market)는 1980년에 단독 점포로 시작하여 오늘날 3개국에 걸쳐 400여 개의 지점을 두고, 직원 수가 6만여 명에 이르는 유기농 식품전문 유통업체다. 이 회사는 1992년에 상장을 했는데, 이후 주가가 무려 30배 이상 올랐다. 뿐만 아니라 극적인 성장과 함께 <포춘>이 선정하는 ‘미국에서 가장 일하기 좋은 100대 기업’에 매년 이름을 올리게 되었다. 이러한 성장의 핵심원인으로 홀 푸즈는 다음 두 가지를 꼽는다. 하나는 자율적 팀 중심 조직설계다. 홀 푸즈의 각 지점은 청과물, 정육, 조리식품, 계산대 등 기능별 8~10개 팀으로 구성되어 있다. 팀 위의 상위 관리 조직은 없으며 팀 간 관계는 위계 없이 수평적이다. 이 팀들은 놀라울 정도의 자율성을 가지고 무엇을 주문할지, 가격을 어떻게 책정할지, 프로모션을 어떻게 할지 등을 고객의 반응을 토대로 스스로 결정한다. 이와 연계되어 있는 또 하나의 핵심원인은 팀 중심 채용이다. 자율적 팀 조직을 통해 성과를 극대화하기 위해서는 팀에 맞는 직원을 팀원들의 의견을 담아 직접 채용하는 것이 맞다는 취지다. 신입 직원은 다양한 면접을 포함하여 60일간의 채용 과정을 거치는데, 거기에는 전화 면접부터 지점장과의 일대일 면접을 비롯하여 인사 부서 직원, 관리자, 특별히 선정된 직원들로 구성된 팀과의 패널 면접이 포함된다. 신입 직원이 선발되면 지점 관리자가 그 직원을 팀에 배정하는데, 이는 단지 수습 기간의 조건부 배치일 뿐이다. 수습 기간이 끝나고 나면, 팀의 정규 구성원들이 그 신입 직원을 정식으로 팀의 일원으로 뽑을지에 대해 투표를 하며, 팀의 3분의 2 이상에게 찬성표를 얻어야 정규 직원이 될 수 있다. 이런 팀 중심의 채용 프로세스를 적용하는 이유는 팀에 누구를 참여시킬 것인지에 대한 결정은 팀원들 자신이 가장 잘 내릴 수 있으며, 나아가 새로운 팀원을 받을지 말지 결정할 권리를 줌으로써 팀원 모두가 자신들의 업무 성과에 대한 책임감을 갖도록 하는 것에 있다.이처럼 팀 채용 프로세스를 적용하는 기업은 홀 푸즈 외에 구글, 오토매틱(Automattic), , 스틸스케이프(Steelscape) 등의 회사가 있으며 점차 확대되는 추세다. 최근 우리나라 기업들도 채용 프로세스에 팀 구성원들을 참여시키는 모습이 늘고 있다. 하지만 팀 채용의 체질을 바꾸기 위한 노력보다는 채용 트랜드 반영을 위한 구색 갖추기에 신경 쓰는 형국이라 아쉬운 모습이다. 조직마다 환경에 따라 팀 채용 적용 모습은 다를 수 있다. 하지만 본질은 변질되지 않도록 해야 한다. 팀 채용은, 성과의 기본 단위가 직원 개인이 아닌 팀이며 직원 개인 역량의 물리적 합이 아닌 직원 간 다이너믹스가 성과의 핵심임을 인식하는 것에 있다. 따라서 이제 채용을 부족한 일손을 채우는 기초 인사 운영프로세스로서가 아니라 팀 다이너믹스 고도화 전략으로 접근하는 것이 필요하다.
인살롱 in 인살롱 ・ 2021.05.09 실무에 바로 적용하는 스타트업 노무관리 가이드_근로시간편(1)
우리나라 근로기준법은 1주 40시간을 기본으로 하되 12시간까지 연장근로를 할 수 있도록 한도를 정함으로써 직접적으로, 연장·야간·휴일근로 등 초과근로에 대해 가산임금 지급의무를 부과하면서 간접적으로 근로시간을 이중으로 제한하는 구조로 구성되어 있다.근로시간 관리에 크게 신경을 쓰지 않을 경우 근로시간 한도 위반 문제 뿐 아니라 초과근로에 대한 수당 미지급 등의 문제인 임금영역에까지 영향을 미치는 바, 임금 못지않게 중요한 근로조건이라 할 수 있다.이러한 근로시간은 막연하게 ‘어떻게 관리할 것인가’ 고민에 앞서 어떠한 시간이 근로시간에 해당하는지(근로시간 해당여부), 그러한 근로시간을 어떻게 파악하여 계산할 것인가의 이슈로 체계적으로 접근해야 하며, 그에 앞서 기초 개념인 근로시간 정의부터 짚고 넘어갈 필요가 있다. 1. 근로시간 및 관련 개념 : 법정 vs 소정 vs 실근로시간근로시간은 근로자가 사용자의 지휘·감독 아래 근로계약상의 근로를 제공하는 시간을 말한다.법정근로시간은 근로기준법 등 법률에서 정한 기준 근로시간을 말한다. 근로기준법에서는 근로시간에 대해 “1주 간의 근로시간은 휴게시간을 제외하고 40시간을 초과할 수 없고, 1일의 근로시간은 8시간을 초과할 수 없다”고 규정하고 있다. 이것이 근로기준법에서 정한 통상근로자의 법정근로시간이 된다.소정근로시간이라 함은 법정근로시간 범위 내에서 노사 당사자간 근로를 제공하기로 약정한 시간을 말한다. 소정근로시간은 연장수당 등을 산정할 때 기준이 되는 시간당 통상임금 산정의 기초가 된다.끝으로 실근로시간은 말 그대로 근로자가 실제 근로한 시간을 말한다. 회사는 근로자의 실근로가 법정근로시간을 초과하여 이뤄지거나 야간 및 휴일에 이뤄진 경우 통상임금의 50%를 가산하여 지급해야 한다. 여기서 휴일은 주휴일 등 법정휴일 뿐 아니라 취업규칙 등에서 휴일로 정한 창립기념일 등 약정휴일 모두 포함한다.
<** **표** **:** **근로시간 관련 개념별 주요 내용 및 활용범위 요약** **>
근로시간 관련 개념 주요 내용 활용 범위
법정근로시간 근로기준법과 산업안전보건법에서는 1일과 1주 단위로 근로시간을 제한하고 있는데 이를 법정근로시간이라 함 최대 근무 가능 시간 한도 판단
소정근로시간 법정근로시간 범위 내에서 노사 당사자간 근로를 제공하기로 약정한 시간 통상임금 산정 및 주휴일·연차·퇴직금·법정공휴일 적용 여부 판단 기준
실근로시간 근로자가 실제 근로를 제공한 시간 시간외근로수당 지급 기준
2. 근로시간 해당여부 판단실근로시간이 연장근로에 해당하는지, 법정근로시간에 위반하지 않는지 등을 판단하기 위해서는 사안별 근로시간 해당여부를 판단이 선행되어야 한다.(1) 근로시간 해당여부 판단 기준전술한 바와 같이 근로시간은 근로자가 사용자의 지휘·감독 아래 종속되어 있는 시간으로 정의되는데, 개념 이해 및 근로시간 여부 판단이 용이하지는 않다. 실제 사안에서도 근로시간 해당 여부는 사용자의 지시 여부,업무수행(참여)의무 정도,수행이나 참여를 거부한 경우 불이익 여부,시간․장소 제한의 정도 등 구체적 사실관계를 따져 종합하여 판단하고 있다. (법원 2017.12.05. 선고 2014다74254 판결 등 참조)(2) 구체적 사안 별 근로시간 해당여부 1) 회식 시간회식은 직간접적으로 참석이 강제되는 요소를 지니고 있기 때문에 업무의 연장이라고 생각될 수 있다. 그러나 회식은 노동자의 기본적인 노무제공과는 관련 없이 구성원의 결속 및 친목 등을 강화하기 위한 차원이므로 근로시간에 해당하지 않는 것이 원칙이다.2) 교육시간교육시간은 직무와 관련성이 있고, 근로자가 거부할 수 없는 의무적 사항(교육 불참을 이유로 근로자에게 불이익을 주는지 여부)이라면 근로시간에 해당하지만, 개인의 업무역량 강화를 위한 자발적인 외부교육활동은 근무시간에 포함되지 않는다(근로기준과-2993, 2009.08.14. 참조).3) 워크숍워크숍은 사용자의 지휘·감독 하에서 효과적인 업무수행 등을 위한 집중 논의 목적이므로 기본적으로 근로시간에 해당한다. 그러나 업무관련 토의나 교육 없이 단순히 직원 간 단합차원에서 이루어지는 워크숍은 근로시간으로 보기 어렵다.4) 동료와 커피를 마시거나 담배를 피우는 시간동료와 커피를 마시거나 담배를 피우는 시간은 현실적으로 근로를 제공하고 있지는 않지만 사용자의 지휘·명령이 있다면 언제든지 업무에 투입되어야 하는 상황이므로, 휴게시간이 아닌 근로시간으로 봄이 타당하다.5) 조기출근 시간시업시간 이전에 조기출근토록 하여 시업에 지장이 없도록 하는 것이 근로시간에 해당하는지 여부는 조기출근을 하지 않을 경우 임금을 감액하거나 복무 위반으로 제재를 가하는 권리의무관계라면 근로시간에 해당될 것이나 그렇지 않다면 근로시간에 해당하지 않는다. 3. 근로시간 파악 이슈 (1) 근로시간 파악으로써 근태관리가 필요한지 여부근로시간 기록 및 보존 의무 부과 등을 골자로 하는 이른바 칼퇴근법이 한동안 논의된 적이 있으나, 아직까지 현행법에서는 사용자에게 직접적으로 근로자들의 근로시간을 파악하도록 의무를 규정하고 있지는 않다. 다만 (1) 초과근로가 발생한 경우 사용자에게는 초과근로에 대한 임금을 지급할 의무가 있고, (2) 근로기준법 시행령 제27조 임금대장의 기재사항에서 임금대장에 근로시간 수, 연장·야간·휴일근로를 시킨 경우에는 그 시간수를 기재하도록 의무화하고 있는바, 사실상 사용자에게 근로시간 파악 의무는 현행법에서도 존재한다고 본다.설령 법적 의무가 아니더라도 연장근로수당 청구 등의 법적 분쟁이 발생한 경우 근로자들은 교통카드 사용내역, 업무일지, PC사용기록, 출퇴근시간 자필기록 등을 통해 근로시간 자료를 준비하는 반면에 회사가 아무런 자료를 가지고 있지 않다면 적절한 대응이 어려워지므로, 근로시간 파악은 더 이상 피할 수 없는 중요한 문제라 할 수 있다.(2) 근로시간 파악 방법 및 근태관리 예시근태기록, 시스템에 출퇴근 여부 입력 등을 통한 자기신고, 타임카드, 사업장 출입기록 확인 등 어떠한 방법으로 근로시간을 파악하더라도 무방하다.이 때 문제가 되는 것이 사업장에 들어온 최초 시간과 사업장을 나간 마지막 시간 전체에서 어디까지가‘사용자의 근무명령’에 따라 이뤄진 근로시간인지 여부가 불명확(또는 입증의 어려움 존재)하다는 것이다.따라서 노사 당사자간에 사업장 체류시간 중 어디까지를 근로시간으로 볼 것인가에 대한 사전 합의를 해 두는 것이 필요하며, 대표적인 사례가 잘 알려진 ‘연장근로 사전신청.승인제도’이다.연장근로 사전신청-승인제도 하에서는 연장 및 휴일근로를 실시하기 이전에 회사에 신청하여 승인을 받은 뒤 실시하여야 하며, 만약 절차를 지키지 않은 경우에는 연장근로수당 지급 대상이 되는 연장근로로 판단하지 않는다.근태관리는 (1)연장근무신청서의 제출 및 결재를 득하지 않고 근무하는 직원의 퇴근시간은 근태 프로그램상 자동으로09-18시로 반영, (2)연장근무신청서의 제출 및 결재를 득하고 근무하는 직원의 퇴근시간은 신청서에 기재한 퇴근시간으로 반영하는 방법으로 운영 가능하다. 이 때 사업장 출입기록은 보조 수단(실제 해당 시간까지 사업장에 체류한 것이 맞는지)으로 활용할 뿐이다. 4. 근로시간 계산 이슈근로시간 계산은 다른 사정이 없다면 취업규칙 등에서 규정하고 있는 시업시간과 종업시간이 기산점과 마감점이 되는 것이 원칙이다. 예외적으로 사용자의 근무명령에 따라 시업 및 종업 시간을 초과하여 근무한 경우에는 해당 시간 전체를 근로시간으로 계산해야 한다.(1) 퇴근시간을 지나서 5~10 분 이후 퇴근 시 연장근로 해당 여부통상 30분 이내의 시간은 사용자로부터 연장근로에 대한 업무지시가 없는 경우가 많고 종업시간 이후의 퇴근 준비에 소요되는 시간에 가깝다는 이유로 연장근로로 보지 않는 것이 일반적이다.그렇게 되면 퇴근 후 31분을 사무실에 체류하였을 때 1분은 연장근로로 보아야 하는가의 의문이 발생할 수 있다. 그리고 1020분의 짧은 시간이라 하더라도 퇴근 직전에 업무지시가 이뤄져 불가피하게 연장근로를 한 경우도 발생할 수 있는데 이것 또한 시간이 짧다고 하여 연장근로로 볼 수 없는가 하는 것이 문제가 된다.결론적으로 퇴근 이후의 사무실 체류시간의 장단 보다는 체류시간의 성질, 즉 상기에서 살펴본 근로시간 판단 기준에 따라 근로시간에 해당하는지 여부로 따져야 하는 것이고, 퇴근 이후의 시간이 업무지시에 의한 것인지 아니면 자발적인 작업 마무리 시간인지 여부를 확인하기 위해 또 다시 연장근로사전신청-승인제도가 필요하다는 결론에 도달하게 된다.(2) 평일에 근로를 시작해서 휴일 새벽에 마친 경우의 근로시간 산정비록 역일을 달리하는 경우라 하더라도 계속근로가 인정되는 한 시업시간이 속하는 날의 근로의 연속으로 보아 연장근로시간을 산출한다. 따라서 근무가 익일에 걸쳐 이뤄진 경우(소정 근로일에 근무를 시작하여 휴일에 새벽에 근무를 종료한 경우)라 하더라도 휴일이 시작하는 24:00 이후 시간을 휴일근로로 인정할 필요는 없다.(3) 지각일에 소정근로시간 이후까지 근무 시 연장근로 포함 여부연장근로 해당여부는 실근로시간을 기준으로 한다. 1시간 지각으로 근로하지 않은 시간만큼 퇴근시간 이후에 근로를 하는 경우 연장근로에 해당하지 않는다. 즉 09:0018:00(휴게시간 1시간)를 소정근로로 운영하는 회사에서 구성원이 10:00에 출근하여 19:00까지 근무를 하더라도 실근로시간이 8시간을 초과하지 않으므로 18:0019:00사이의 근무는 연장근로에 해당하지 않는 것이다.(4) 수요일에 연차휴가를 사용하고 , 토요일 ( 무급휴무일 ) 에 출근한 경우 토요일이 연장근로에 해당하는지 여부4-(3)의 내용과 동일한 질문이지만 실무에서 많이 혼동하는 내용이다. 다시 한번 강조를 하면 연장근로 해당여부는 실근로시간을 기준으로 한다. 따라서 토요일에 8시간을 근무하였다고 하더라도 주중에 휴일 또는 휴가기간이 있어 당해 1주간의 총 근로시간이 40시간을 초과하지 않는다면 토요일에 행해진 8시간 근로에 대해 연장근로수당을 지급하지 않더라도 문제되지 않는다.유사한 문제로 인사담당자들이 자주 혼동하는 문제가 ‘유급으로 인정되는 시간도 실근로시간에 포함해야 하는지 여부’이다. 사업장 체류시간은 8시간이고 실근로시간은 7시간인 회사(시업 및 종업시간이 09:0017:00이고 점심시간 12:00~13:00으로 운영)에서 임금은 8시간 전부에 대해 지급할 경우를 예를 들면, 8시간에 대해 임금을 지급하므로 8시간 전체가 근로시간에 해당하여 17:00를 초과한 시간을 연장근로라고 오인하는 것이다.연차휴가 사용일, 유급 휴게시간 뿐 아니라 예비군훈련시간, 투표 참가시간 모두 동일한 사안이다. 모든 연장근로는 실근로를 기준으로 산정하므로 연차휴가,예비군훈련 등에 참가함으로써 해당 시간은 유급처리 되었다 하더라도 실제 근로를 제공한 것은 아니므로 연장근로 산정 시 제외할 수 있다.
김동미 in 인살롱 ・ 2021.05.10