새로운 조직중심 경력이론

여러 회사의 조직 구축 작업을 해 보면서 경험한 것 중에 매우 중요한 것은 채용 후 적응관리였습니다. 누구든 새롭고 낯선 조직에 입사했을 때 적응하기가 쉽지는 않기 때문입니다. 또한 리더급을 채용한 경우, 기존 조직 구성원들과의 갈등이나 저항을 조정하는 것이 참 어려운 부분입니다. 꽤 오래전에 한 회사에서 실무자로 일할 때, 아주 유능한 기술 엔지니어를 모신 적이 있었습니다. 회사의 온라인 서비스에서 어떤 기술적인 문제가 있었는데 회사의 기존 구성원들은 그 문제를 해결할 경험을 가지고 있지 않았습니다. 회사의 CTO도 어떻게든 내부 인력으로 해결을 해 보려 했으나 잘 해결이 되지는 않았지요. 그때 저는 아래 그림과 같이 루트 커즈 분석을 해서 가설을 세우고 경영진의 승낙을 득한 후 타깃 리쿠르팅을 시작 하였습니다. .그림1.현상-원인-대안의 루트 커즈 분석 서칭을 하면서 어떤 인력이 업계에 있다는 것을 알았고, 그 인력을 확보하면 해결이 될 것 같다는 생각이 들었습니다. 그래서 그 엔지니어를 열심히 만나며 회사로 영입하는 작업을 진행했습니다. 그 작업에 CTO도 참여하게 하여 결국 그 엔지니어를 영입하는데 성공하였습니다. 하지만 실제 문제는 그 뒤에 일어났습니다. 그 엔지니어를 아무도 업무에 참여시켜 주지 않는 것이었습니다. 일명 스크럼을 짠다고 말해도 될 정도로 기존 구성원들이 업무에 진입할 틈을 주지 않는 것이었습니다. 채용 후 적응하기 1. 신규 입사자를 구성원에게 알려라 새로 영입한 엔지니어 분이 너무 힘들어하는 모습을 보고 거의 매일 술을 함께 마셨던 것 같습니다. 너무 답답해하는 엔지니어 분과 술을 먹는 도중 아침 해가 10번 정도 떴었던 것 같습니다. 그러면서 그분을 경영기획실 옆에 자리를 만들고 경영기획실장님과 많은 만남을 가질 수 있도록 하였고, 회사 내의 여러 조직에 이런 역량을 가진 엔지니어가 입사를 했다는 것을 계속 알리고 다녔습니다. 그 기간이 2개월가량 지속이 되었는데 제 회사 생활 중에 가장 어려운 시간이었던 것 같습니다. ‘내가 오지랖이 넓어 큰 실수를 했나?’ 라는 생각이 들던 어느 날, 회사 서비스에 큰 보안 사고가 터지게 되었습니다. 이 문제를 해결할 수 있는 사람이 누군지 경영진이 찾는 시점에 저에게 이야기를 들었던 분들이 이 엔지니어 분을 추천하게 되었습니다. 경영진과 깊이 있는 면담 후에 결국 이 엔지니어가 큰 역할을 맡게 되었고, 회사 서비스의 어려운 문제를 해결하게 되었습니다. 그 뒤부터는 회사 내에서 신뢰를 얻어 회사의 조직역량 강화를 위해 필요한 중요 인재들을 확보하는 일에 좀 더 지원 을 받을 수 있었습니다. 저는 조직을 구축하면서 회사로 채용된 분들이 적응할 때까지 지속적으로 만남을 가지면서 어려운 부분을 들어 주고, 그분을 주변에 소개해 드리는 일에 많은 에너지를 쓰고 있습니다. 사람들이 나이가 들어서 만나면 각자가 살아온 이력과 습관, 스타일이 달라 갈등이 생기는 경우가 많습니다. 이럴 때 입사한 분들이 힘이 들어 할 때가 많은데요. 이 시기를 잘 이겨내지 못하면 결국 적응을 못하고 조직을 떠나는 경우를 많이 보았습니다. 반대로 입사 후 3개월만 잘 관심을 가져 주고 대화를 나눠 주면 정착을 하는데 많은 도움이 되는 것 을 알았습니다. 서로를 이해할 수 있게 하는 노력이 조직화에 매우 중요합니다. 저는 함께 일하는 채용담당자들에게 입사한 분들과 한 두번씩은 꼭 점심식사, 티미팅 등을 진행하도록 권하고 있습니다. 입사 진행절차를 전반적으로 챙겼던 사람이라 입사하신 분들에게 좀 더 친근하게 다가갈 수 있습니다.이러한 노력과 별개로 채용한 후에 회사 적응을 위해서 필수적으로 알아야 할 것들을 문서화, 교육 과정화 하는 것에 많은 신경을 쓰고 있습니다.가장 먼저 세팅하고 만드는 것이 입사자매뉴얼, 새가족도우미 등의 명칭으로 회사의 제도와 프로세스를 소개하는 게시판을 만들어 입사 당일 오리엔테이션을 하면서 차근 차근 읽어 보면서 필요한 것들을 세팅할 수 있도록 신경을 쓰고 있습니다. 규모가 작은 회사의 경우 메일로만 업무를 처리할 때가 있는데 그룹웨어 또는 기타의 서비스 등을 활용해서 안내를 할 수 있는 게시판을 꼭 만들어 활용하는 것이 필요합니다.현재 소속되어 있는 GS ITM에서는 새로운 입사자에게 필요한 모든 교육내용을 자사에서 만든 겟스마트(GetSmart)라는 교육(이러닝) 플랫폼에 탑재하여 자체 신규입사자 과정을 만들었습니다. 과정제작은 모두 내부 교육담당자가 하였는데, 사내 업무전문가가 노트북에서 PPT를 켜 놓고 직접 녹화하여 만드는 방법, 오프라인 강의를 촬영하여 만드는 방법을 활용하였습니다. 프로세스 안내 등은 PPT 방식으로도 전달에 지장이 없어서 그렇게 어렵지 않게 만들 수 있었습니다. 경영진 비전, 회사의 가치, 인사제도, 업무프로세스(비용정산 등), 개발방법론 등의 교육을 모바일로 출퇴근하면서 바로 받을 수 있습니다.이런 체계를 만들어 활용하니 매우 효과적인 것은 대부분 현업 배치 후 정확한 업무를 할당 받기까지 몇일 동안 자연스럽게 신규입사자 과정과 필수적인 내용들을 스스로 학습하며 빠르게 적응할 수 있다는 것입니다. 채용 또는 교육담당자는 매주 입사 당일 오리엔테이션 시간이 줄어서 좋고, 분기나 반기별로 신규입사자를 모아서 네트워킹을 돕거나 공통 역량 교육만 진행하면 되어서 좋습니다. 실질적인 블렌디드 러닝, 플립러닝을 플랫폼의 도움을 받아서 진행하고 있습니다. 저는 함께 일하는 채용담당자들에게 입사한 분들과 한두 번씩은 꼭 점심 식사, 티미팅 등을 진행하도록 권하고 있습니다. 입사 진행 절차를 전반적으로 챙겼던 사람이라 입사하신 분들에게 좀 더 친근하게 다가갈 수 있습니다. 채용 후 적응하기 2. 신규 입사자를 위한 제도와 프로세스를 만들어라 이러한 노력과 별개로 채용한 후에 회사 적응을 위해서 필수적으로 알아야 할 것들을 문서화, 교육 과정화하는 것 에 많은 신경을 쓰고 있습니다. 가장 먼저 세팅하고 만드는 것이 입사자 매뉴얼, 새가족도우미 등의 명칭으로 회사의 제도와 프로세스를 소개하는 게시판을 만들어 입사 당일 오리엔테이션을 하면서 차근차근 읽어 보면서 필요한 것들을 세팅할 수 있도록 신경을 쓰고 있습니다 . 규모가 작은 회사의 경우 메일로만 업무를 처리할 때가 있는데 그룹웨어 또는 기타의 서비스 등을 활용해서 안내를 할 수 있는 게시판을 꼭 만들어 활용하는 것이 필요합니다. 현재 소속되어 있는 GS ITM에서는 새로운 입사자에게 필요한 모든 교육내용을 자사에서 만든 겟스마트(GetSmart)라는 교육(이러닝) 플랫폼에 탑재하여 자체 신규 입사자 과정을 만들었습니다. 과정 제작은 모두 내부 교육담당자가 하였는데, 사내 업무 전문가가 노트북에서 PPT를 켜 놓고 직접 녹화하여 만드는 방법, 오프라인 강의를 촬영하여 만드는 방법을 활용하였습니다. 프로세스 안내 등은 PPT 방식으로도 전달에 지장이 없어서 그렇게 어렵지 않게 만들 수 있었습니다. 경영진 비전, 회사의 가치, 인사제도, 업무 프로세스(비용 정산 등), 개발 방법론 등의 교육을 모바일로 출퇴근하면서 바로 받을 수 있습니다. 이런 체계를 만들어 활용하니 매우 효과적인 것은 대부분 현업 배치 후 정확한 업무를 할당받기까지 며칠 동안 자연스럽게 신규 입사자 과정과 필수적인 내용들을 스스로 학습하며 빠르게 적응할 수 있다는 것 입니다. 채용 또는 교육담당자는 매주 입사 당일 오리엔테이션 시간이 줄어서 좋고, 분기나 반기별로 신규 입사자를 모아서 네트워킹을 돕거나 공통 역량 교육만 진행하면 되어서 좋습니다. 실질적인 블렌디드 러닝, 플립 러닝을 플랫폼의 도움을 받아서 진행하고 있습니다. .그림2. 신규입사자 회사 적응 프로세스이외에 리더급 인력의 경우는 제가 직접 1주 또는 2주 단위로 식사 또는 티미팅, 아니면 톡이나 전화통화 등으로 계속적으로 채용한 인력과 대화를 나누며 애로사항, 지원사항, 개선사항 등을 청취하며 적응에 도움을 주고 있습니다. 한명의 인재가 잘 적응이 되면 주변의 좋은 인재들을 회사로 소개하여 고구마줄기식 채용이 잘 되는 겅점이 있습니다.사람은 살아온 이력, 환경, 경험이 모두 다릅니다. 여러 다른 삶을 경험한 사람들이 한 곳에 모여 부가가치를 만들 때 어려움이 생기는 것은 당연한 것 같습니다. 좋은 인재를 채용하는데 쓰는 에너지만큼 초기 정착을 지원하는 것은 갈등을 적절히 조절하여 신구의 조화로 좋은 조직역량과 문화를 만들고, 신규입사자의 인적 네트웍까지 추가로 확보할 수 있는 매우 중요한 활동임을 HR전문가들이 꼭 기억해 주시면 좋겠습니다.

전통적 관점에서 업무 성과는 각 직원 개인의 능력과 의지로 결정되는 문제이며 이러한 개인의 능력은 한 조직에서 다른 조직으로 어느 정도 온전하게 이동 가능하다고 간주되었다. 하지만 최근 연구 결과들은 개인 성과의 대부분 또는 적어도 상당 부분은 개인 자신보다는 그가 속한 팀이나 조직의 다이너믹스에 의해 결정되는 것으로 보고하고 있다. 즉, A, B, C 세 사람이 한 팀이었을 때 탁월한 성과를 내었으나 C를 빼고 D를 넣으니 성과를 내고 있던 A, B는 물론, 잘 한다고 해서 투입한 D마저 기대에 못 미치는 경우가 생긴다는 이야기다. A, B, D가 새롭게 만들어 낸 팀 다이너믹스가 A, B, C가 만든 기존 팀 다이너믹스보다 못하다는 것이다. 이 현상을 어떻게 이해해야 할까? 팀원 간 인간관계 탓으로 보면 되는 것인가?하버드경영대학원 보리스 그로이스버그(Boris Groysberg) 연구팀은, <인스티튜셔널 인베스터>가 선정한 9년 간 애널리스트 평가 순위를 데이터베이스로 만들어 1,052명의 월 스트리트 스타 애널리스트들의 실적 정보를 입수하고 이들이 회사를 옮긴 적이 있는지에 대한 정보를 추가하여 분석했다. 데이터의 정확도를 높이기 위해 애널리스트들과 심층인터뷰도 진행했다. 연구팀은 특히 애널리스트들을 그들이 속한 회사와 팀을 기준으로 분류하여 비교해 보았다. 얼마나 많은 회사와 팀이 스타 애널리스트 집단을 포함하고 있는지 살펴보고, 이들을 동료로 갖는 것이 개인의 실적에 영향을 끼치는지 알아내기 위해서였다. 그 결과, 함께 일하는 동료가 개인의 업무 실적에 대단히 중요한 요인인 것이 확인되었다. 각각의 애널리스트 개인들은 자신과 같은 팀 또는 회사에 스타 애널리스트가 있을 경우 계속해서 <인스티튜셔널 인베스터>의 순위에 오르거나 자신의 순위를 상승시킬 확률이 높았다. 이는 달리 말해, 대내외적으로 인정받는 동료와 함께 할 때 다른 구성원들의 역량과 실적도 좋아질 확률이 높다는 것을 말한다. 이 결과를 두고 그로이스버그 연구팀은 동료들의 수준이 다음과 같은 점에서 각 개인의 업무 능력에 영향을 끼친다고 설명했다. ‘동료들은 유용한 정보 제공처가 되기도 하고, 식견 있는 피드백을 제공하며, 애널리스트와 회사의 고객 간에 중요한 연결고리가 되어줄 뿐만 아니라, 애널리스트의 평판에도 도움을 준다’.이 연구는 우리에게 두 가지 메시지를 제시한다. 첫째, 성과의 창출 단위는 개인이 아니라 팀이라는 것이다. 즉, 개인에게 최대의 업무 능력을 끌어내고자 한다면, 그들을 각자 독자적 개인이 아닌 팀의 구성원으로서 인식해야 한다. 팀의 맥락과 풍토, 다이너믹스 수준과 상태는 성과를 결정짓는데 있어 구성원 개인의 역량보다 결정적 역할을 하기 때문이다. 그렇다면 팀 내 신규 인원의 채용과 배치 결정의 주체는 누가 되는 것이 적절할까? 두 번째 메시지는 바로 채용에 대한 인식 변화 필요성이다.현재 대부분의 조직에서 업무 실적 평가의 기본 단위는 팀이다. 이 때문에 새롭게 팀에 조인하는 직원이 팀에 적합한지 여부는 매우 중요하다. 하지만 새로이 합류할 팀원에 대한 결정권은 통상 팀장 등 관리자와 인사채용부서에서 가지고 있다. 팀장은 팀을 직접 관리하는 리더이다. 그렇기에 팀을 잘 파악하고 있을 수 있다. 하지만 팀 내 역학관계에 대해 구체적 업무 정황 속에서 직접 체감하며 정확히 인지하고 있는 것은 엄연히 팀원들이다. 그렇기에 팀원들은 함께 일 할 때 득이 될지 독이 될지에 대해 관리자들보다 훨씬 고감도의 센싱을 가지게 된다. 왜냐하면 어떤 사람을 팀에 합류시키느냐에 따라 일할 때 스트레스 정도가 결정될 뿐 아니라 결국 팀의 실적에 영향을 미치고, 이는 최종적으로 자신들의 성과평가, 급여, 보너스에까지 연결되기 때문이다. 그렇다면 최종 결정을 팀원들에게 맡기는 것이 맞는 것 아닐까? 미국 텍사스에 본사를 두고 있는 홀 푸즈(Whole Foods Market)는 1980년에 단독 점포로 시작하여 오늘날 3개국에 걸쳐 400여 개의 지점을 두고, 직원 수가 6만여 명에 이르는 유기농 식품전문 유통업체다. 이 회사는 1992년에 상장을 했는데, 이후 주가가 무려 30배 이상 올랐다. 뿐만 아니라 극적인 성장과 함께 <포춘>이 선정하는 ‘미국에서 가장 일하기 좋은 100대 기업’에 매년 이름을 올리게 되었다. 이러한 성장의 핵심원인으로 홀 푸즈는 다음 두 가지를 꼽는다. 하나는 자율적 팀 중심 조직설계다. 홀 푸즈의 각 지점은 청과물, 정육, 조리식품, 계산대 등 기능별 8~10개 팀으로 구성되어 있다. 팀 위의 상위 관리 조직은 없으며 팀 간 관계는 위계 없이 수평적이다. 이 팀들은 놀라울 정도의 자율성을 가지고 무엇을 주문할지, 가격을 어떻게 책정할지, 프로모션을 어떻게 할지 등을 고객의 반응을 토대로 스스로 결정한다. 이와 연계되어 있는 또 하나의 핵심원인은 팀 중심 채용이다. 자율적 팀 조직을 통해 성과를 극대화하기 위해서는 팀에 맞는 직원을 팀원들의 의견을 담아 직접 채용하는 것이 맞다는 취지다. 신입 직원은 다양한 면접을 포함하여 60일간의 채용 과정을 거치는데, 거기에는 전화 면접부터 지점장과의 일대일 면접을 비롯하여 인사 부서 직원, 관리자, 특별히 선정된 직원들로 구성된 팀과의 패널 면접이 포함된다. 신입 직원이 선발되면 지점 관리자가 그 직원을 팀에 배정하는데, 이는 단지 수습 기간의 조건부 배치일 뿐이다. 수습 기간이 끝나고 나면, 팀의 정규 구성원들이 그 신입 직원을 정식으로 팀의 일원으로 뽑을지에 대해 투표를 하며, 팀의 3분의 2 이상에게 찬성표를 얻어야 정규 직원이 될 수 있다. 이런 팀 중심의 채용 프로세스를 적용하는 이유는 팀에 누구를 참여시킬 것인지에 대한 결정은 팀원들 자신이 가장 잘 내릴 수 있으며, 나아가 새로운 팀원을 받을지 말지 결정할 권리를 줌으로써 팀원 모두가 자신들의 업무 성과에 대한 책임감을 갖도록 하는 것에 있다.이처럼 팀 채용 프로세스를 적용하는 기업은 홀 푸즈 외에 구글, 오토매틱(Automattic), , 스틸스케이프(Steelscape) 등의 회사가 있으며 점차 확대되는 추세다. 최근 우리나라 기업들도 채용 프로세스에 팀 구성원들을 참여시키는 모습이 늘고 있다. 하지만 팀 채용의 체질을 바꾸기 위한 노력보다는 채용 트랜드 반영을 위한 구색 갖추기에 신경 쓰는 형국이라 아쉬운 모습이다. 조직마다 환경에 따라 팀 채용 적용 모습은 다를 수 있다. 하지만 본질은 변질되지 않도록 해야 한다. 팀 채용은, 성과의 기본 단위가 직원 개인이 아닌 팀이며 직원 개인 역량의 물리적 합이 아닌 직원 간 다이너믹스가 성과의 핵심임을 인식하는 것에 있다. 따라서 이제 채용을 부족한 일손을 채우는 기초 인사 운영프로세스로서가 아니라 팀 다이너믹스 고도화 전략으로 접근하는 것이 필요하다.