번아웃이 온 HR담당자를 위한 글 ① 나는 지금 번아웃일까?
이 글을 쓰기까지 정말 많은 고민을 했습니다. 너무 솔직해서 부끄러운 글이기 때문이죠.저는 번아웃을 최근, 두 번 경험했습니다. (더 과거까지 포함하면.. 추가로 있었던것 같긴 하지만 '번아웃'이라고 불릴만한건 두 번이었던 것 같습니다.)번아웃을 두 번째 경험했을때는, 스스로에게 화도 났습니다.저 당시 저는 몰입과 번아웃에 대한 연구 논문을 하나 마친 상태였어서, 제 스스로 번아웃이라는걸 누구보다 명확하게 인지하는 상황이었습니다.그나마 위안이었던건, 번아웃은 결코 '개인'의 잘못이 아니라 '조직'이 원인이라는걸 수없이 논문에서 읽어왔기 때문에 '내 탓이 아니다'라는 정도였다고나 할까요.그래도, 경험이라는건 무서운 것인지 두 번째 번아웃은 첫 번째보다 짧았습니다.그리고 지금은 번아웃에서 완전히 벗어난 상태입니다.하지만 저는 압니다. 세 번째, 네 번째, 제가 살면서 아직 번아웃을 겪을 일은 제가 경제활동을 지속하는 한 수없이 많다는 것을 말이죠.그리고, 번아웃을 이겨내는건 '나'의 의지만으로 절대 될 수 없다는것도 잘 알고 있습니다.제가 두 번째 번 아웃에서 빠르게 빠져나올 수 있던 것도, 정말 좋은 지금의 동료들과 좋은 리더의 덕분이라고 생각합니다.그래서 이 글을 쓰게 되었습니다. 번아웃으로 고민하거나, '내가 번아웃이 아닐지' 고민하는 많은 분들께 도움이 되기를 바라는 마음으로 말이죠.저같은 경우, 심각한 번아웃으로 인해 병원을 찾은적이 있습니다.병원에서도 여러가지 검사 끝에 '회사와 떨어지기를 권고한다는' 이야기를 들을 정도였으니까요.신체적으로 제게 나타난 증상은 수면장애, 그리고 평소 약했던 신체 부위에 지속적으로 생겨나는 염증과 그로 인한 통증이었습니다.번아웃을 극복한 지금은 신체적인 증상도 전혀 나타나지 않습니다.번아웃 체크리스트로는 가장 최근에 하버드 비즈니스리뷰에서 A Two-Minute Burnout Checkup이라는 2분짜리 번아웃 체크리스트를 제시했는데, 아주 흥미로웠습니다.여러분들께도 그 체크리스트가 도움이 될것 같아 공유합니다.체크리스트는 간단합니다. 총 6가지 항목에 대해 1~10점까지 점수를 매겨보는 것입니다. 전체 점수는 60점 만점이지만, 각 항목별로 세부 내용을 보면내가 어느 항목에 있어서 스트레스를 받아 번아웃까지 고민하게 되는가, 를 정확하게 볼 수 있습니다. (0점은 스트레스가 없는 정도, 10점은 극도의 스트레스)
1) 업무 부하professional relationships that boost engagement량(work load): 지속적으로 발생하는 업무 부하를 감당할 수 없는 정도 (0~10점) 2) 가치(value): 업무가 스스로의 가치와 연결되어 더 의미있게 여겨지는 정도 (0~10점) 3) 보상(reward): 금전적 보상(급여, 상여금, 스톡옵션 등)과 비금전적인 사회적 보상(공헌도 인정 여부)에 따른 만족 정도(0~10점) 4) 통제 (control): 언제, 어디서, 어떻게 일할 것인지에 대한 자율성이 주어지는 정도 (0~10점) 5) 공정성 (fairness): 직장에서 동료들과 비교해 공정하게 대우받고 있다고 느껴지는 정도 (0~10점) 6) 커뮤니티 (community): 업무의 몰입을 높일수 있도록 하는, 일터에서 사람들과의 관계 형성 정도 (0~10점)
번아웃이 왜 오는가,에 대해서는 많은 연구가 있습니다. 위의 체크리스트도 그 '왜 오는가'를 추려서 보여준 결과이기도 하지요.번아웃이 오는 이유는 간략하게 말해서, 총 네 가지 정도의 이유라고 할 수 있습니다.일 자체로 인해서 오는 스트레스 때문에,일을 하는 환경으로 인해서 오는 스트레스 때문에,상사 때문에, 또는 동료 때문에. 라는 것이지요.재미있는건, 이 번아웃의 원인들은 결국 사람들이 '이직'을 선택하게 하는 원인들과도 비슷합니다.'번아웃'이 오면 이직을 해야할까? 라는것에 대한 답은 아직 찾지 못했습니다.저 같은 경우에는 두 번의 번아웃으로, 두 번의 이직을 했습니다.첫 번째 이직 후에는 다시 번아웃이 찾아왔고, 두 번째 이직 후에는 번아웃을 극복했습니다.이직을 해서 더 나은 '일하는 환경'과 '상사', '동료'를 만날 수 있을지 알 수 없기 때문에,이직이 번아웃된 사람들에게 최적의 방법일지는 알 수 없습니다.다만, 저는 한번에 '회사'를 바꾸지 못한다면, 그 회사에 있는 '나'를 바꿔보자는 마음으로 스스로 마인드 컨트롤도 하고,또 여러가지 극복의 노력들도 많이 했었습니다.그 극복의 노력들은 다음편에서 다루어보도록 하겠습니다.참고) Chris. B. (2023.04.10). A Two-Minute Burnout Checkup. Harvard Business Korea. Retrived from https://hbr.org/2023/04/a-two-minute-burnout-checkup
인살롱 in 인살롱 ・ 2023.07.12 상사가 저질러 놓은 일을 담당하게 된다면 어떻게 할 것인가?
A상사의 경질정부 과제를 수행하던 A임원이 제안 단계에서 했던 해야 할 일과 다르게 연구를 수행하고 데이터를 수집했다.중간 보고 단계에서 정부 심사원이 차이가 있음을 발견하고, 회사에 차이를 소명하고 향후 계획을3주 안에 작성하여 보고하라는 공문을 보냈다. 공문 결말에는 귀착 사유가 회사에 있는 경우,프로젝트의 중단은 물론 이에 따른 엄청난 과징금을 부과하겠다는 내용이 있었다.회사는 CEO 주관의 긴급 경영 회의를 개최하고 A임원을 경질했다.B부장을 새로운 프로젝트 리더로 선임하고 조치하라고 했다. 어제까지 신사업 프로젝트를 수행하던 B부장은지금까지 수행했던 프로젝트를 잠정 연기하고 이 프로젝트에 몰두할 수밖에 없게 되었다.당신이 B부장 입장이라면, 어떻게 이 상황을 조치하겠는가?**상사가 저질러 놓은 일을 담당하게 된다면?**직장 생활을 하며 여러 안 좋은 돌발 상황이 발생한다. 자연재해도 있고 인재도 있다.중요한 것은 회사는 지속 성장해야 한다. 망한 다음에 남는 것은 아무 것도 없기 때문에 위기의 순간,냉정하게 판단하여 손실을 최소화하고 생존할 수 있는 방안을 마련해야 한다.B부장이 가장 먼저 한 일은 일의 정확한 현황 파악이었다. 정부 프로젝트에 수행했던 팀원들과지금까지의 진행 절차와 자료를 점검하며 현황 파악을 시작하였다.이 과정에서 A임원이 독단적으로 판단하고 실행한 일들을 알게 되었다.B부장은 파악한 현황을 정리하여 원인과 향후 대응 보고서를 작성해 경영층의 승인을 받고 정부 프로젝트담당자를 찾아가 정확하게 실상을 보고하고 향후 대응을 위한 협조를 요청했다.정부 프로젝트를 유지하기 위해 당초 프로젝트에서 요구한 이슈들을 실행할 수 있는 멤버를 경영층의 지원을받아 합류시켰다. 때 늦은 Kick off 미팅을 통해 해야 할 일을 명확하게 하고 각자 업무 분장을 실시하고,주어진 기한 안에 마무리 할 수 있도록 실행 계획을 수립하였다. 멤버들은 미팅을 통해 실행 과제와실행 계획을 공유하고, 협업을 해야 할 점을 논의하였다.미팅이 끝난 후 회사 근처 식당에서 회식을 하며 단합의 시간을 가졌다.B부장은 상사가 저질러 놓은 실패를 성공으로 이끌기 위한 이 프로젝트의 성공 요인을 3가지로 판단하였다.**첫째, 불신을 없애기 위해 보고의 일상화이다.**B부장은 경영층에 매일 아침 프로젝트의 목표별 실행 과제의 내용과 진척율을 상세하게 적어 보고했다.주 단위 실적과 계획에 보다 자세하게 한 주 실행과 차주 계획을 보고하며 지원을 받아냈다.정부 프로젝트 담당자에게도 주 단위로 보고를 정례화하여 신뢰를 갖도록 하였다.1년 프로젝트로 계약 상으로는 3번의 중간 및 최종 보고가 있지만,B부장은 월별 담당자를 찾아가 진행 사항과 차월 계획을 보고하였다.**둘째, 실행 과제와 실행 계획의 완벽한 실행이다.**프로젝트의 성공을 위해 해야 할 일을 실행 과제 중심으로 세분화하였다.실행 과제를 가장 잘 실행할 수 있는 전문성이 있는 멤버를 선발하여 담당하게 하고,내부에서 실행할 수 없는 일은 과감하게 외부 아웃소싱을 하였다.이 모든 것은 업무 분담된 담당자의 판단을 가장 중요시했다.B부장은 전체 일정 속에서 실행 과제와 실행 계획대로 일의 실행과 결과가 나오도록 멤버 전체가참석하는 주별 미팅을 통해 발표와 피드백을 이어갔다. 미팅 및 피드백 결과를 정리하여경영층과 정부 담당자에게 보고로 이어갔다.**셋째, 프로젝트 이후의 신규 과제에 대한 발굴이다.**1년 기간인 현 프로젝트의 결과물을 기반으로 새로운 프로젝트를 할 수 있는 과제를 멤버들에게1개씩 제안하라고 했고, 프로젝트 종료 4개월 전부터는 월별 미팅에 신규 과제에 대한 발표를 이어갔다.이 과정에서 B부장은 내외부 인맥을 통해 정보를 수집하고 본인도 3개 신규 과제를 도출해 발표하였다.정부 프로젝트 담당자에게 역으로 과제를 제안하여 2년 기간의 신규 프로젝트를 수행하게 되었고,회사 내부 과제로 1개 과제가 선정되어 함께 했던 멤버들이 새로운 도전을 하도록 이어갔다.상사가 저질러 놓은 일을 담당하게 되면, 우선은 치운다는 생각으로 소극적이고 부정적으로 일에 임하게 된다.일은 어떤 마음가짐으로 얻고자 하는 바가 무엇이며, 어느 수준의 성과를 낼 것인가 결정하는 것이무엇보다 중요하다. 내 일도 아니고 상사가 잘못한 것을 내가 담당하는 것이 싫다는 생각으로는좋은 성과를 낼 수가 없다. 지금 주어진 일을 성장의 기회로 생각하고 최고의 성과를 내도록이끄는 것이 일을 수행하는 담당자의 마음 아닐까?
홍석환 in 인살롱 ・ 2023.07.09 성장하는 리더의 가장 큰 장애물 "무기력증" (Burnout Syndrome)
최근 다양한 네트워킹 현장에서 다양한 HR Leader를 만나게 되었다. HR이라는 업에 대한 네트워크가 더 이상 수면 아래에 있지 않고 다양한 방식으로 수면 위로 부상하고 있다. 이토록 많은 인사쟁이들이 이렇게 많고 다양한 insight를 가지고 있다는 것에 매번 놀라고는 한다. 여기서 Leader는 단순히 인사팀장, 교육팀장을 의미하는 것이 아니다. 지금 일어나고 있는 일하는 방식의 변화, Digital Transformation, People Analytics, HR에 AI를 적용하고자 하는 시도 등 다양한 변화들을 HR이라는 Frame을 가지고 시도하고 적용하고 있는 변화에 대한 전쟁통의 최전선에 위치한 변화추구자를 의미한다. 어쩌면 변화에 실패하여 많은 좌절과 조직에 대한 실망으로 인한 퇴사로 이어질지언정 이러한 변화를 추구하는 HR Leader들이 종국에는 각 조직의 Head가 되리라는 믿음은 나의 신념에 가깝다. 이러한 리더들을 위협하는 많은 장애물 가운데 오늘 다루고 싶은 건 외부의 영향이 아니라 내부에서 자라난 문제처럼 여겨져 쉽사리 극복하기 어려운 병, 바로 “무기력증”이다. 이제 코로나가 종식에 다가가고 있다고 많은 분들이 생각하고 있다. 그렇지만 아직도 많은 분들이 covid-19에 걸리고 있다. 7/5일 기준 대한민국 신규 확진자는 1만 7,796명이다. 필자도 5월 중순에 2번째 코로나에 걸리면서 한층 더 매워진 코로나 증상을 느끼고 말았다. 코로나 이후 가장 어려움을 느낀 부분은 변화에 대한 여정을 걷고 있는 우리 팀에 쉽사리 악셀을 밟지 못하고 있는 내 모습에서 였다.
꼭 오늘 해야할까?
너무 급하게 밀어붙이는 것은 아닐까?
몸 상하면서 할 일은 아니지 않나?
이러다 모두에게 미움을 사는 건 아닐까?
틀린 이야기는 아니지만 변화를 하지 않기 위한 이유를 찾는 그런 내 모습이어서 깜짝 놀라고 말았다. 이런 모습을 가장 싫어했었던 것이 바로 ‘나’였기 때문이다. Leader의 무기력증은 비단 코로나만이 이유는 아니다. 다양한 이유와 상황에서 무기력증이 발생한다. 특히 변화를 꿈꾸는 Leader에게는 언제나 저항이 있고, 그 저항은 무척이나 크고 험하다. 이 저항이 신뢰하고 있던 선후배들이나 같은 팀원에게서 나타나게 될 때는 그 좌절감과 실망감이 무척 크다.**번아웃증후군(Burnout Syndrome)**이라는 꽤 널리 알려진 문제현상이 있다. 아직 질병으로 정의되지는 않았지만 이미 세계보건기구에서 직업 관련 문제현상으로 보고 있다(2019년 제11차 국제질병표준분류기준). 일을 하는 도중 극심한 육체적/정신적 피로를 느끼고 일에서 오는 열정과 성취감을 잃어버리는 증상을 통칭하는 것으로 일종의 정신적 탈진 상태이다. 그 증세의 강약이 다르고 Leader 개개인이의 해결 노하우에 따라 느끼는 정도는 다르겠지만, 변화를 꿈꾸는 Leader라면 누구나 번아웃증후군을 느꼈을 것이고 앞으로도 언제든 나타날 위험이 농후하다. 그 이유는 변화를 꿈꾼다는 것 자체가 열정을 가지고 있고, 주변 사람들보다 높은 Tension을 유지한채 주위에 영향을 끼치기 때문이다. 누구나 번아웃이 올 수 있지만 높은 Tension과 목표 만큼 저항과 좌절도 쉽게 오기 때문이다.중요한 점은 이 무기력에 대한 해결이 아니다.지금 내가 “무기력증”에 임박해있거나 걸려있다는 것을 인지하는 것이다. 문제를 인식해야 해결이 가능하다. 해결책은 많고 또 많은 사람들이 알고 있다. 나도 당신도 무기력증에 걸린 동료에게 해줄 말이 많다. 그런데 내가 “무기력증”이라면 그것을 바로 내가 그리고 빨리 알아차려야 한다.무기력증의 선행신호가 몇 가지 있다.
체력의 저하
출근할 때 피로감의 상승
일이 부담스럽게 느껴짐
다른 사람과의 식사자리가 부담스럽게 느껴짐
혼자 음악을 듣거나 핸드폰을 보고 싶음
이건 아닌데 라고 생각이 들 수도 있다. 개개인의 상황과 성격이 다르니까. 하지만 1번과 2번은 누구나에게나 해당될만한 무기력증의 선행지표라고 생각된다. 내가 조직장을 맡고 있든 그렇지 않든, 조직의 변화를 꿈꾸고 있다면 한번쯤 돌아보길 바란다. 마지막으로 무기력증에 대한 해결방법에 대해 간략하게 남기자면,누구에게나 살면서 쌓아온 노하우가 있을 것이다. 혹시 딱 괜찮아 보이는 방법이 없다면 다른 사람의 노하우를 그냥 무작정 따라하자. 괜찮아 보이는 방법이 없다고 느껴지는 자체가 무기력증 때문일 가능성이 크다. 다른 사람의 노하우를 묻는 행위조차 힘든 순간을 위해 아래와 같이 몇가지를 나열해 본다.
독서다양한 종류로 시도해보자. 순정만화도 좋다. 개인적으로는 스포츠 만화를 추천한다.
운동무기력증의 한가운데에 있을 때는 회사와 가장 가까운 헬스장에서 개인PT를 받기를 추천한다. 가성비가 좋은 곳 보다는 가까운 곳이 좋다
글쓰기무기력증이 글쓰기에 도움이 될 수 있다. 다른 사람의 시선에 조금 둔감해질 수 있다. 그냥 현재 상태를 풀어나가다 보면 나 스스로를 객관적으로 볼 수 있다
맛있는 식사내 에너지가 바닥인데 다른 사람을 신경쓸 틈이 없다. 혼밥이다. 다만 나에게 주는 최선은 진짜 감동할 수 있는 식사를 준비하자. 요리보다는 맛집투어를 추천한다.
쇼핑쇼핑 자체에서 에너지를 얻을 수도 있다. 그런데 먼저 재정적 한도를 체크해보자. 성격에 따라서는 여기서 정신이 번쩍 들 수도 있다.
취미원래 취미가 있다면 무기력증이 생겼을 때 재미가 없어졌을 수 있다. 아직 재미가 남아있다면 취미에 집중해서 무기력증에서 탈출하자. 재미가 없어졌을 때가 문제이다. 이 때는 취미를 함께 즐기던 사람들에 집중하자. 조언을 얻을 수도 있고, 취미에 대해 다시 생각해볼 수도 있다. 혼자만의 취미였다면 SNS나 블로그 등을 통해 동일한 취미의 다른 사람을 엿보자.
세상의 위대한 Leader에게도 무기력증은 수시로 나타났다. 어쩌면 당신이 위대한 Leader이기에 지금 무기력증이라는 큰 위기에 봉착한 것일지도 모른다. 위기를 극복하는 순간 당신은 주인공이 될 수 있다. 언제가 또 힘겨움에 허덕일 나에게도 그리고 당신에게도 “화이팅”을 외쳐본다.
상쿤 in 인살롱 ・ 2023.07.09 기고만장 5기 필진을 소개합니다.💖
인살롱에 양질의 아티클을 써주고 계신 필진분들이 누구인지 궁금하죠?오늘은 인살롱 파트너사인 기고만장 필진분들을 소개할게요.자 그럼!2023년 하반기를 함께할 기고만장 필진분들 바로 확인해 볼까요!🤗1. 최상 / GS에너지 People Team / 3기4기#프로질문러 #다름에대한강박 #내일에대한낙관주의HR이라는 업은 나누지 않고는 숨을 쉴 수 없기에 숨 좀 쉬려고 참여하게 되었습니다. 2. 최상명 / LEGOLAND Korea HR / 4기#향상심 #인사제도 #다양한 경험 #공유다양한 업종과 분야의 HR담당자들과 교류 및 공유를 통해 같이 발전하고 싶어 참여하게 되었습니다. 3. 김우람 / 유한건강생활 HR팀 / 신규#INFJ #읽는리더 #배우는러너작은 신사업팀에서 시작해서 점점 커가는 조직과 함께 성장해오고 있습니다. 같은 회사에 있으면서도 늘 새롭게 탈피하는 조직의 변화에 발맞춰왔습니다. 변해야 하는 부분과 변하지 말아야 하는 부분에 대해서 늘 고민하게 됩니다.다양한 회사가 있듯, 다양한 조직이 있고, 다양한 인사의 모습이 있습니다. 각기 다른 경험을 가진 인사 담당자들과 만나 서로의 경험과 고민을 나누고 배워나간다면, 혼자 고민하는 것보다 더 나은 답을 만들 수 있을 거라 믿습니다.인살롱에서 다양한 인사담당자 분들과 만나고 이야기 나누어 보고 싶고, 서로가 찾는 답을 도와줄 수 있는 멋진 관계를 만들어갔으면 좋겠습니다. 4. 박찬규 / 책읽는인사담당자 대표 / 신규#공부하는인사담당자 #언러닝 실천 #작가컴퓨터 프로그램 개발자 경력을 가진 인사담당자 입니다.IT 회사에 적합한 인사담당자 이며 최근, Digital Marketing 회사에서 인사 총괄(HRBP) 업무 담당하였습니다. 인사담당자는 조직을 위해, 자신을 위해 공부해야 한다고 생각합니다. 그 공부가 책을 읽거나 인살롱 글을 읽는 행동이라고 생각하고 실천하였습니다. 또한 다양한 회사, 직종에 근무하는 인사담당자와 소통 하면서 실무에 필요한 내용을 듣고, 배우며 우리 조직에 필요한것을 끝임없이 연구해야 한다고 생각합니다. 인살롱 통해 그동안 얻은 지식을 이제 저도 공유하고 싶어 필진으로 참여 하게 되었습니다. 인사는 정답은 없지만, 경험은 있습니다. 제 글이 여러분에게 작은 도움이 되고자 합니다. 5. 고민주 / RTM 인사팀 / 신규#All.rounder #LOAIN #여자기안한참 많은 고민을 하고 있는 시기입니다. 제가 가지고 있는 고민들을 함께 나누고 싶어서 참여하게 되었습니다. 제 고민을 여러분들에게 털어놓고 많은 조언을 듣고 싶습니다. 우리가 나눈 이야기들이 미래의 HR 뉴비들에게 아주 작은 감응을 줄 수 있다면, 그것도 아주 좋을 거예요! 6. 이석진 / 릴라비 프로젝트 / 3,4기#질문 #퍼실리테이터 #내돈내산다양한 분들로부터 많은 배움 얻고자 참여하게 되었습니다. 7. 박상혁 / KT NexR HR / 신규#어제보다 오늘이 더 기대되는 사람 #사람이 너무 좋아요 #계속 시도하는 사람같은 분야에 있는 이들과 함께 고민을 나누고, 성장하고자 참여하게 되었습니다. 8. 이석찬 / 뉴팀즈 대표 / 신규#긍정에너지 #사람에관심많은공대생 #커뮤니티빌딩&퍼실리테이션창업만큼 정답이 없는 조직문화를 함께 고민할 수 있는 멋진 분들과 함께하기 위해 인살롱에 신청하게 되었습니다! 자발적이고 상호 성장할 수 있는 학습/조직 환경 구축을 통해 학습하는 조직이 곧 성장하는 조직이 되어 비즈니스도 단단하게 잘 해나갈 수 있다는 이상을 꿈꾸고 있습니다. 인살롱 글을 통해 함께 질문하고 생각을 나눌 수 있는 시간이 되었으면 합니다 :)
인살롱 in 인살롱 ・ 2023.07.09 리더가 없는 회사는 어떻게 돌아갈까? - 밸브 코퍼레이션의 플랫 조직
보스도 리더도 직급도 없는, 완벽 수평 조직 ‘밸브 코퍼레이션’
미국의 게임 회사인 밸브 코퍼레이션은 ‘보스’가 없는 직장으로 유명합니다. 이 회사는 조직 구성원들의 자율성과 창의성을 존중하기 때문에 모든 직급 체계를 파격적으로 없애고 완벽하게 수평적인 조직(Flat)을 만들게 되었습니다.조금 더 자세히 살펴보면, 회사 창업자와 몇 명의 임원들이 있기는 하지만 리더로서의 결정 권한을 행사하지 않는다고 합니다. 즉, 관리자와 보스의 자리에 특정한 누군가를 임명하지 않고 있고, 그렇기에 조직도라는 것 역시 정할 필요가 없습니다. 구성원들이 자발적으로 어떤 일을 할지 고민하고, 목표를 이루기 위한 팀을 직접 만들어 일해야 합니다. 정말 완벽하게 수평적인 조직의 모습이죠.이런 조직문화를 반영하듯 사무 환경 역시 독특한 특징이 있습니다. 모든 구성원들의 책상에는 바퀴가 달려 있는데요. 다른 동료들과 대화하면서 잘 할 수 있는 일을 찾게 되면 자리를 옮겨 일하도록 책상에 바퀴를 달아버린 것이죠.밸브 코퍼레이션에서는 프로젝트를 기반으로 사람들이 모여 일하는 팀을 ‘Cabals’라고 부릅니다. 이렇게 모인 팀원들에게는 저마다 직급이 있는 것은 아니지만, 각 구성원들이 팀 외부와 원활하게 소통할 수 있도록 돕는 리더를 프로젝트마다 뽑기도 합니다.
리더가 없어도 회사가 잘 돌아갈 수 있는 이유
• 실수와 실패가 용인되는 조직 문화
리더 없이도 구성원들이 자발적으로 프로젝트를 만들 수 있는 가장 큰 이유는, 목표를 달성하지 못했을 때 책임을 져야 한다는 압박이 없기 때문입니다. 할 수 있는 것, 하고 싶은 것을 시도하다보면 실패와 실수는 당연한 것입니다. 밸브 코퍼레이션은 이를 인정하고 수용하는 문화를 만든 것이죠.회사는 목표 달성에 실패하고 실수를 한다 해도 징계나 해고를 하지 않겠다고 공개적으로 이야기를 합니다. ‘마음껏 시도해도 괜찮다’라는 확신을 심어 주어야 자유로운 분위기와 조직 문화가 유지된다고 믿기 때문입니다.
• 동료 리뷰와 스택 랭킹
관리자 없이 밸브 코퍼레이션과 그 구성원들이 성장할 수 있었던 주된 이유 중 하나로 ‘동료 평가 시스템’도 꼽을 수 있습니다. 평가는 100% 조직 구성원들끼리 하게 되는데요. 크게 ‘동료 리뷰’와 ‘스택 랭킹’이라는 두 가지 방식으로 진행이 됩니다.첫번째 평가 방식인 동료 리뷰는 일년에 한번씩 서로에게 업무 피드백을 하는 것으로, 특정 그룹 사람들이 한 직원을 인터뷰하고 그 내용을 분석해 전달하는 것입니다. 평가 내용은 피평가자가 쉽게 이해할 수 있게 되도록 구체적이고 직설적으로 작성하는 것이 원칙이라고 합니다.두 번째 방법은 스택 랭킹(Stack Ranking)인데요. 직원들이 가진 기술적 스킬, 결과물, 업무 효율성, 팀 기여도, 제품 기여도 등 여러 항목 마다 점수를 부여하고 순위를 매기는 방식입니다. 밸브 코퍼레이션은 평가 그룹이 각 항목의 점수를 결정하고 등급 결과만 인사 담당자에게 전달하고 있습니다. 물론 보상은 이 등급의 결과에 따라 결정된다고 하네요.
• 우주에서 가장 중요한 일은, 채용
이런 혁신적인 문화를 갖춘 밸브 코퍼레이션, 이런 회사라 해도 채용 과정에 별다른 비법이 있는 건 아닙니다. 다만 ‘채용을 우주에서 가장 중요한 일’이라고 여기는 조직의 가치관 하나는 분명하죠.개발 일정이 밀려 업무에 집중하던 중 면접에 들어가야 한다면, 업무를 즉시 중단해야 한다고 생각할 정도로 ‘채용’은 밸브 코퍼레이션에서 0순위 업무입니다. 회사의 주업무로 볼 수 있는 ‘게임 개발하기’보다는 함께 일할 동료를 고민하는 ‘채용 과정’이 가장 소중하다고 믿는 것이죠.채용하는 과정을 가장 중요하고 가장 신속하게 생각하는 만큼, 컬쳐핏에 잘 맞으며 스스로 동기부여가 되는 인재를 모셔올 수 있는 것 같습니다.
수평적인 조직, 모든 것이 좋기만 할까요?
밸브 코퍼레이션처럼 완벽하게 수평적인 조직이 자유롭고 유연하게 보이며, 혁신적인 결과를 달성하는 것 처럼 보입니다. 그러나 완벽하게 수평적인 조직이라해도 단점이 있을 수 있습니다.첫째, 사안을 결정할 때 일관성이 부족할 수 있습니다. 특정 직원에게 결정의 권한이 있는 것이 아니기 때문에 직원마다 같은 무게의 책임을 떠안을 수 있어요. 즉, 여러 사람이 동시에 의사 결정을 하다보면 일관성이나 조정이 어려울 수 있으니 분명한 역할이나 책임에 대해 합의하는 것이 중요합니다.두 번째, 관리자나 리더십의 부재로 인해 갈등 조절이 어려울 수 있습니다. 권한이 분산되어 있거나 리더가 명확하지 않는 경우, 팀원끼리 분쟁이 발생했을 때 중간에서 의사소통을 조율해 줄 사람이 없게 됩니다. 리더가 없는 완전 수평 조직에서는 의사 소통에 제동이 걸리고 업무 효율에 떨어질 수 있다는 시각도 있습니다.마지막으로, 프로젝트 단위로 만나고 흩어지는 경우 하나의 분야에 집중해서 몰입하거나 커리어를 발전시키지 못할 가능성도 있습니다. 특히 프로젝트마다 구성원의 역할과 업무 범위가 조금씩 달라질 수 있는 경우엔, 개인이 성장하고 싶은 커리어 분야에 대한 고민이 깊어질 수 있습니다.
수평적인 조직의 단점을 보완하기 위한 방법
일잘팀을 위한 팀룰 만들기 워크샵
수평적인 조직일수록 팀원들과 의사 결정이나 소통을 하는 방식이 중요합니다. 누구나 자유롭게 결정을 내릴 수 있기 때문이죠. 팀원 모두가 규칙과 약속, 그리고 의사 결정의 기준을 만들어 둔다면 매 순간 혼란스러움이 줄어들 것입니다.위버의 '팀룰 만들기' 워크샵은 이러한 경험을 할 수 있는 프로그램인데요. 혼자가 아닌 전체 멤버들과 아이디어를 모아 오직 우리 팀의 성장을 위한 룰을 정해보는 시간입니다. 수평적인 문화의 조직일수록 일하는 방식, 커뮤니케이션 하는 방식, 서로를 지지하고 응원하는 방식에 대해 이야기 나눠보고 팀에 잘 어울리는 규칙을 만들어 보기를 추천합니다.
팀 소통 활성화를 위한 새로운 접근, 오피스 단막극
위에서 이야기했듯, 수평적인 조직일수록 꼬여버린 갈등 상황을 풀어 낼 사람이 없을 수 있습니다. 실제로 일어난 갈등 상황이나, 앞으로 벌어질 문제들이 걱정된다면 ‘오피스 단막극 워크샵’으로 허심탄회하게 이야기할 수 있는 시간을 마련해보세요.‘오피스 단막극’은 회사에서 일어나는 여러가지 에피소드를 활용해 초단막극을 구성하고 낭독 공연을 하는 시간입니다. 참가자들이 대본을 외우지 않고 그대로 읽어 ‘낭독’이라고 하고요. 오롯이 배우들의 목소리만으로 작품 속 캐릭터가 만들어지고 스토리가 전개되기 때문에 부담 없이 연기에 집중할 수 있어요. 연극 속 캐릭터가 되어 평소 하지 못했던 말을 전하고 극 중 대화로 오해를 풀다 보면, 훨씬 쉽게 마음을 표현할 수 있을 거예요.
효율적인 커리어 패스를 위한 '나만의 핵심 비전 만들기'
프로젝트를 할 때 마다 매번 역할이나 성취감, 주인의식이 조금씩 바뀐다면 뚜렷한 커리어 비전을 한번 정해보는 건 어떨까요.커리어 주인의식을 갖기 위해 가장 필요한 것은 바로 ‘핵심 비전’이라는 것 인데요. 내가 일을 할 때 원하는 것이 무엇인지 명확히 파악하고 핵심 비전을 만들어 보는 과정이야말로, 나의 성장 동력이 생기는 과정입니다. 그리고 그렇게 만든 자기의 비전을 회사의 비전과 맞춰가면 회사에서 일하는 태도도 달라질 수 있습니다. 직업인으로서 스스로를 돌아보고 나의 커리어 핵심 비전을 설계하는 경험을 만들어 가시길 바랍니다.
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.수평적 조직 문화에 도움이 되는 프로그램.
일잘팀을 위한 팀룰 만들기 워크샵
커리어 성장을 위한, 나만의 핵심 비전 만들기
팀 소통 활성화를 위한 새로운 접근, 오피스 단막극
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인살롱 in 인살롱 ・ 2023.07.11