상사가 저질러 놓은 일을 담당하게 된다면 어떻게 할 것인가?
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홍석환 ・ 2023.07.09
A상사의 경질정부 과제를 수행하던 A임원이 제안 단계에서 했던 해야 할 일과 다르게 연구를 수행하고 데이터를 수집했다.중간 보고 단계에서 정부 심사원이 차이가 있음을 발견하고, 회사에 차이를 소명하고 향후 계획을3주 안에 작성하여 보고하라는 공문을 보냈다. 공문 결말에는 귀착 사유가 회사에 있는 경우,프로젝트의 중단은 물론 이에 따른 엄청난 과징금을 부과하겠다는 내용이 있었다.회사는 CEO 주관의 긴급 경영 회의를 개최하고 A임원을 경질했다.B부장을 새로운 프로젝트 리더로 선임하고 조치하라고 했다. 어제까지 신사업 프로젝트를
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리더를 위한 책 추천: 하이아웃풋매니지먼트
★한줄평: 이제 리더를 막 시작하는 사람들이라면 !반드시! 읽어야 할 책! (5.0/5.0점) 비즈니스 역사를 통틀어 가장 성공한 기업을 꼽으라고 하면, 반드시 들어가는 기업인 <인텔> 설립된 지 10년 이상 된 기업이 메모리 비즈니스에서 마이크로프로세서 비즈니스로, 사업을 전환해 성공을 결국 이루어낸 일은 정말 대단하다고 말할 수밖에 없는데 이 일을 이끈 사람이 바로 하이아웃풋매니지먼트의 저자, 앤드루 그로브 입니다. 인텔의 최고 경영자가 쓴 책이라 어렵게 쓰여있지 않을까? 걱정했었지만 간결한 문장과 다양한 사례로 구성되어 있어 재미있게 읽었어요. 이 책을 관통하는 주제는 <관리자의 결과물은 그가 관리하는 조직의 결과물이다> 인데요. 이를 위해 필요한 것은 '조직 교육'이고, 이 생각을 이해하기 위해 앤드루 그로브가 제시하는 것은 권한 위임을 통한 관리자의 레버리지 향상입니다. 저는 이 책을 원티드랩 리더십 교육 프로그램 중 하나인 <W-트레바리> 준비를 위해 읽었어요. 이번 프로그램은 예비리더 대상으로 진행됐는데, 신임리더 및 예비리더 분들이 리더로 보임되기 전 함께 공부하며 생각을 공유하기에 알맞은 책이라고 생각합니다. 실제로 프로그램에 참여한 원티드랩 예비리더 분들 역시 제게, 책의 문장 한 줄 한 줄이 많은 생각을 하게끔 하는 주옥같은 문장들이 많다며 책이 재밌다는 말들을 해주셨어요. (혹시 스터디 진행을 위해 발제문이 필요하신 분들은 제게 연락해 주세요.) ★기억에 남는 문장들★ p57 - 지표가 행동을 유도하는 경향이 있기 때문에 관리자는 지표에 과도하게 반응하지 않도록 주의를 기울여야 한다. 이를 해결하는 방법은 서로 반대되는 지표를 '짝지어' 측정하는 것이다. 재고를 예를 든다면, '재고 수준'이란 지표와 '부족 빈도'란 지표를 모두 살펴볼 필요가 있다. 부족 빈도가 상승하면 재고가 너무 낮아지지 않도록 필요한 조치를 취할 수 있을 것이다. p58 - 지표가 실질적인 효과를 발휘하려면 단순히 업무 활동 자체가 아니라 업무의 결과물을 측정해야 한다. 영업사원이 그가 수주한 주문으로 평가받지 그가 한 전화통화로 평가받지 않는 것처럼 말이다. p69 - 사람들은 어떤 일을 하든지 그 일을 완성하는 데 허용된 시간 모두를 사용하려고 한다는 유명한 '파킨슨의 법칙'처럼 늘 느슨한 상태에 있을 수밖에 없다. 명확한 기준을 가지고 업무량 예상치를 기초로 행정부서의 인력을 객관적으로 운용하는 것이 생산성의 유지와 향상에 도움이 된다는 것은 의심할 여지가 없다. p89 - 관리자는 여러 개의 공을 돌리며 떨어뜨리지 않으려고 애쓰는 곡예사처럼 자기 조직의 결과를 최대로 끌어올리는 여러 활동에 자신의 에너지와 집중력을 수시로 전환해야 한다. 관리자는 자신의 레버리지가 극대화할 수 있는 지점으로 움직여야 한다. p92 - 관리자는 정보를 수집하는 사람이자 정보의 원천이다. 관리자는 자신의 지식을 본인이 관리하는 구성원들에게, 그리고 자신의 영향을 미치는 관련 부서에 전달해야 한다. 단순한 사실 전달을 넘어서 관리자는 자신의 목적, 우선순위, 업무를 처리하는 데에 선호하는 바 등을 직원들과 반드시 소통해야 한다. 이것은 매우 중요하다. 관리자가 그런 것들을 전달해 줘야 직원들은 어떻게 해야 관리자가 받아들일 결정을 내릴 수 있을지 알기 때문이다. 관리자는 자신의 목적과 선호하는 접근방식을 올바르게 전달하는 것이 성공적인 업무 위임의 핵심임을 명심해야 한다. p93 - 의사결정은 현재 비즈니스가 마주하는 사실과 이슈를 얼마나 잘 이해하고 있느냐에 달려 있다. 이것이 바로 정보 수집이 관리자의 업무에서 매우 중요한 이유다. p100 - 관리자의 간섭 역시 부정적 레버리지다. 직원이 스스로 일하게 두지 않고 자신의 지식이나 경험을 강요할 때 직원들은 이를 간섭이라고 받아들인다. 예를 들어 어느 고위관리자가 원치 않는 경향을 보여주는 지표를 발견하고 책임자에게 어떤 조치를 취해야 하는지 일일이 명령한다면 이것이 바로 관리자의 간섭이다. 일반적으로 간섭은 관리자가 자신의 업무 지식을 과신하는 경우에 생겨난다. 간섭이 심하면 직원들이 다양한 상황에서 스스로 문제를 해결하려는 의지를 보이기보다 제한적인 조치만 취하면서 상사에게 의존하는 부정적 레버리지가 생겨난다. 조직의 결과물은 결국 장기적으로 감소되기 때문에 관리자의 간섭은 분명히 부정적인 레버리지다. p102 - 관리자의 시간은 업무 가치에 따라 사용되어야 하기 때문에 업무 위임은 관리에 필수적인 요소다. '위임자'와 '피위임자'는 동일한 정보를 공유해야 하고 문제 해결에 필요한 운영적인 아이디어와 의견, 요구 조건 등을 공유해야 한다. 양측이 정보와 아이디어를 공유하지 않는다면 피위임자는 특정 지시를 수행하는 대리인에 불과할 수밖에 없고 세부적인 사항까지 일일이 지시하는 간섭의 경우와 마찬가지로 관리의 레버리지가 낮을 수밖에 없다. (중략) 관리자는 자신에게 익숙한 활동을 위임해야 할까, 아니면 그렇지 않은 활동을 위임해야 할까? 답을 하기 전에 위임하고 나서 완전히 손을 떼는 것은 포기하는 것이나 마찬가지라는 점을 떠올려라. 절대 위임한 일에서 손을 뗄 수는 없다. 위임했다고 해도 그 일의 달성에 책임이 있기 때문이다. 위임한 업무를 모니터링하는 것이 결과를 보장하는 유일하고 실질적인 방법이다. 모니터링은 간섭이 아니다. 모니터링은 어떤 활동이 기대에 부응하여 진행되는지를 확인하는 것이다. 자신에게 익숙한 활동은 모니터링하기가 쉽기 때문에 관리자는 자신이 가장 잘하는 활동을 위임해야 한다. p122 - 상사는 일대일 면담이 이루어지는 동안 이슈를 터놓고 이야기하는 분위기를 조성해야 한다. 일대일 면담은 부하직원에게 영향을 미치는 심각하고 민감한 업무 관련 문제에 접근하기 위한 완벽한 기회이기 때문이다. (중략) 일대일 면담이 끝나면 바로 다음 면담을 언제 할지를 잡아야 한다. (중략) 일대일 면담의 레버리지는 무엇일까? 격주로 한 번씩 부하직원과 일대일 면담을 한다고 가정하면, 이 90분이라는 면담 시간은 2주 동안 부하직원이 수행하는 업무의 질을 향상시킴은 물론 상사가 부하직원의 업무를 더욱 잘 파악할 수 있게 도와준다. 분명히 일대일 면담은 엄청난 레버리지를 발휘한다. p139 - 조직 관리에 있어 모든 이슈에 대해 모든 사람의 동의를 항상 얻어내는 것은 그다지 중요하지 않다. 결정하고 실천하기로 한 사항을 지지하도록 만드는 것이 무엇보다 중요하다. 결정에 대해 지지한다는 약속을 모든 사람에게 이끌어내는 것이 관리자가 할 수 있는 일이자 반드시 해야 할 일이다. p213 - 관리자의 업무 중 가장 중요한 것은 자신의 직원들에게 최고의 성과를 끌어내는 것이다. 이런 이슈를 해결하기 위해 관리자가 취할 수 있는 방법은 '교육'과 '동기부여'다. p223 - 자아실현을 추구하는 사람에게 돈은 그저 성취의 척도일 뿐 더 이상의 동기의 원천이 아니다.(중략) 어떤 사람이 욕구 피라미드의 어느 단계에 있는지 알아내는 간단한 방법이 있다. 승진으로 인해 늘어나는 급여의 절대적 총액이 중요하다면 생리적 혹은 안전 욕구 단계에 있는 것이다. 반면 다른 사람들이 받는 것에 비해 본인이 얼마나 많이 받느냐가 중요하다면 인정 혹은 자아실현 욕구 단계에 있는 것이다. 이때 돈은 성취의 척도로서 의미가 있다. p248 - 승진 결정은 보통 성과 평가 결과와 연계가 된다. '어떤 사람을 승진시키는가'보다 더 명확하고 확실하게 어떤 관리자가 조직에 가치 있는 사람인지를 알리는 방법은 없다는 사실을 명심하라. 누군가를 승진시킨다는 것은 조직 구성원에게 롤모델이 누구인지를 알려주는 것이다. p289 - 일반적으로 관리자에게는 직원의 개별적 성과 수준을 끌어올리는 두 가지 방법이 있다. 하나는 업무를 잘 해내겠다는 개인의 동기를 높이는 것이다. 다른 하나는 개인의 능력을 향상시키는 것인데, 바로 이것이 교육이 개입되는 부분이다. (중략) 교육은 관리자가 수행할 수 있는 '가장 높은 레버리지' 활동 중 하나다.
인살롱 in 인살롱 ・ 2023.07.07
조직문화는 어디에 있을까?
조금은 엉뚱한 질문을 던져봅니다.**조직문화는 어디에 있을까요?**회사 홈페이지에 쓰여진 핵심가치에,홍보를 위한 유튜브나 SNS에,직원들을 위해 운영 중인 복지 제도에,아니면 정성들여 제작한 컬쳐덱 속에?모두가 정말 중요하지만 이런 것들은 그 자체로 문화라기 보다는 문화를 ‘위한 것’에 가깝습니다. 그럼 우리 조직의 문화는 어디에 존재하는 걸까요?조직문화를 ‘만든다’, ‘브랜딩한다‘ 와 같은 표현들을 많이 접하면서 어느새 문화를 조직이 가져야 할 경쟁력이자 자산으로, 하나의 큰 덩어리로만 바라보는 데 너무 익숙해진 저를 발견합니다. 문화적인 지향점을 만들고 이끌어가는 리더나 담당자 분들께는 너무 당연하고 필요한 관점이지만, 그저 조직문화에 관심이 많은 보통의 직장인일 뿐인 제가 가져야 할 바람직한 시각은 무엇인지 생각해보게 됩니다. ‘우리 조직에는 이런 저런 문화가 있어’라는 일상적인 말에서 힌트를 얻어 봅니다. 이 말은 조직이 뭔가를 소유하고 있다는 것보다는 '나는 직장에서 일할 때 이런 저런 문화를 느끼고 경험해'를 의미합니다. 그리고 그 느낌과 경험은 대부분 사람과의 관계에서 비롯됩니다. 누군가 "우리 회사는 너무 보수적이야"라고 이야기 한다면, 그 속에는 반바지 입었다가 팀장님께 눈치 받은 며칠 전의 경험이 녹아 있습니다. "우리 회사는 통통 튀는 문화가 있어"라는 말에는 개성 있는 동료들과 함께 아이디어를 주고 받으며 함께 성취했던 지난 프로젝트에 대한 기억이 담겨 있을 테지요.조직문화는 어디에 있냐는 질문에 자답해보자면 문화는 결국 사람과 사람 사이에 존재합니다. 동료와 관계를 맺고 서로 반응하는 그 지점에서 매일 느끼고 경험하는 것들을 우리는 문화라고 표현합니다. 그래서 좋은 문화를 만들기 위한 모든 것들은, 궁극적으로 구성원들이 조직 안에서 서로 좋은 관계를 맺는 데에 도움을 줄 수 있어야 한다고 생각해요. 단순히 회사와 구성원 사이에만 오고 가는 무언가로 그친다면 그것은 문화가 아닌 단순한 보상일 뿐입니다.최근 모 기업이 무기한 재택 근무를 철회하며 내부적인 갈등을 겪고 있다는 소식을 들었습니다. 경영층은 나빠진 실적과 생산성 저하 때문에 어쩔 수 없는 결정이라 이야기했고, 직원들은 회사가 우리를 신뢰하지 않는다며 일방적인 통보에 불만을 토로했습니다. 한 조직의 문화를 대표하는 듯 보이는 어떤 제도나 슬로건은 상황에 따라 바뀌기도 하는 것 같습니다. 하지만 그런 변화의 과정에 서로에게 보인 태도, 주고 받은 대화와 감정들은 사라지지 않고 사람과 사람 사이에 차곡차곡 쌓입니다. 결국 그런 것들이 조직의 문화를 이루는 본질이라고 생각해요. 얼마 전 회사 동료들과 미니 운동회를 열었습니다. 회사 근처에 있는 실내 농구장을 대여해 피구, 줄다리기, 마시멜로우 쌓기 같은 경기들을 시간 가는 줄 모르고 즐겼습니다. 준비에 애써준 동료들이 있었습니다. 마친 후 저녁 식사자리에서 덕분에 너무 재밌었다고 인사를 전했습니다. 다음날 아침에 만났을 때도 잘 쉬었냐고, 어제 너무 좋았다고 고마운 마음을 꾹꾹 눌러 담아 한번 더 말했습니다.'그런다고 문화가 변하니?' 라고 생각했던 때도 있었지만 이제는 그런 시간과 경험들이 결코 사소하지 않다는 걸 압니다. 제가 그토록 바라는 좋은 직장, 좋은 문화는 동료와 나 사이에서 그렇게 조금씩 만들어지고 있으니까요.
박광현 in 인살롱 ・ 2023.07.07
번아웃이 온 HR담당자를 위한 글 ① 나는 지금 번아웃일까?
이 글을 쓰기까지 정말 많은 고민을 했습니다. 너무 솔직해서 부끄러운 글이기 때문이죠.저는 번아웃을 최근, 두 번 경험했습니다. (더 과거까지 포함하면.. 추가로 있었던것 같긴 하지만 '번아웃'이라고 불릴만한건 두 번이었던 것 같습니다.)번아웃을 두 번째 경험했을때는, 스스로에게 화도 났습니다.저 당시 저는 몰입과 번아웃에 대한 연구 논문을 하나 마친 상태였어서, 제 스스로 번아웃이라는걸 누구보다 명확하게 인지하는 상황이었습니다.그나마 위안이었던건, 번아웃은 결코 '개인'의 잘못이 아니라 '조직'이 원인이라는걸 수없이 논문에서 읽어왔기 때문에 '내 탓이 아니다'라는 정도였다고나 할까요.그래도, 경험이라는건 무서운 것인지 두 번째 번아웃은 첫 번째보다 짧았습니다.그리고 지금은 번아웃에서 완전히 벗어난 상태입니다.하지만 저는 압니다. 세 번째, 네 번째, 제가 살면서 아직 번아웃을 겪을 일은 제가 경제활동을 지속하는 한 수없이 많다는 것을 말이죠.그리고, 번아웃을 이겨내는건 '나'의 의지만으로 절대 될 수 없다는것도 잘 알고 있습니다.제가 두 번째 번 아웃에서 빠르게 빠져나올 수 있던 것도, 정말 좋은 지금의 동료들과 좋은 리더의 덕분이라고 생각합니다.그래서 이 글을 쓰게 되었습니다. 번아웃으로 고민하거나, '내가 번아웃이 아닐지' 고민하는 많은 분들께 도움이 되기를 바라는 마음으로 말이죠.저같은 경우, 심각한 번아웃으로 인해 병원을 찾은적이 있습니다.병원에서도 여러가지 검사 끝에 '회사와 떨어지기를 권고한다는' 이야기를 들을 정도였으니까요.신체적으로 제게 나타난 증상은 수면장애, 그리고 평소 약했던 신체 부위에 지속적으로 생겨나는 염증과 그로 인한 통증이었습니다.번아웃을 극복한 지금은 신체적인 증상도 전혀 나타나지 않습니다.번아웃 체크리스트로는 가장 최근에 하버드 비즈니스리뷰에서 A Two-Minute Burnout Checkup이라는 2분짜리 번아웃 체크리스트를 제시했는데, 아주 흥미로웠습니다.여러분들께도 그 체크리스트가 도움이 될것 같아 공유합니다.체크리스트는 간단합니다. 총 6가지 항목에 대해 1~10점까지 점수를 매겨보는 것입니다. 전체 점수는 60점 만점이지만, 각 항목별로 세부 내용을 보면내가 어느 항목에 있어서 스트레스를 받아 번아웃까지 고민하게 되는가, 를 정확하게 볼 수 있습니다. (0점은 스트레스가 없는 정도, 10점은 극도의 스트레스) 1) 업무 부하professional relationships that boost engagement량(work load): 지속적으로 발생하는 업무 부하를 감당할 수 없는 정도 (0~10점) 2) 가치(value): 업무가 스스로의 가치와 연결되어 더 의미있게 여겨지는 정도 (0~10점) 3) 보상(reward): 금전적 보상(급여, 상여금, 스톡옵션 등)과 비금전적인 사회적 보상(공헌도 인정 여부)에 따른 만족 정도(0~10점) 4) 통제 (control): 언제, 어디서, 어떻게 일할 것인지에 대한 자율성이 주어지는 정도 (0~10점) 5) 공정성 (fairness): 직장에서 동료들과 비교해 공정하게 대우받고 있다고 느껴지는 정도 (0~10점) 6) 커뮤니티 (community): 업무의 몰입을 높일수 있도록 하는, 일터에서 사람들과의 관계 형성 정도 (0~10점) 번아웃이 왜 오는가,에 대해서는 많은 연구가 있습니다. 위의 체크리스트도 그 '왜 오는가'를 추려서 보여준 결과이기도 하지요.번아웃이 오는 이유는 간략하게 말해서, 총 네 가지 정도의 이유라고 할 수 있습니다.일 자체로 인해서 오는 스트레스 때문에,일을 하는 환경으로 인해서 오는 스트레스 때문에,상사 때문에, 또는 동료 때문에. 라는 것이지요.재미있는건, 이 번아웃의 원인들은 결국 사람들이 '이직'을 선택하게 하는 원인들과도 비슷합니다.'번아웃'이 오면 이직을 해야할까? 라는것에 대한 답은 아직 찾지 못했습니다.저 같은 경우에는 두 번의 번아웃으로, 두 번의 이직을 했습니다.첫 번째 이직 후에는 다시 번아웃이 찾아왔고, 두 번째 이직 후에는 번아웃을 극복했습니다.이직을 해서 더 나은 '일하는 환경'과 '상사', '동료'를 만날 수 있을지 알 수 없기 때문에,이직이 번아웃된 사람들에게 최적의 방법일지는 알 수 없습니다.다만, 저는 한번에 '회사'를 바꾸지 못한다면, 그 회사에 있는 '나'를 바꿔보자는 마음으로 스스로 마인드 컨트롤도 하고,또 여러가지 극복의 노력들도 많이 했었습니다.그 극복의 노력들은 다음편에서 다루어보도록 하겠습니다.참고) Chris. B. (2023.04.10). A Two-Minute Burnout Checkup. Harvard Business Korea. Retrived from https://hbr.org/2023/04/a-two-minute-burnout-checkup
인살롱 in 인살롱 ・ 2023.07.12
성장하는 리더의 가장 큰 장애물 "무기력증" (Burnout Syndrome)
최근 다양한 네트워킹 현장에서 다양한 HR Leader를 만나게 되었다. HR이라는 업에 대한 네트워크가 더 이상 수면 아래에 있지 않고 다양한 방식으로 수면 위로 부상하고 있다. 이토록 많은 인사쟁이들이 이렇게 많고 다양한 insight를 가지고 있다는 것에 매번 놀라고는 한다. 여기서 Leader는 단순히 인사팀장, 교육팀장을 의미하는 것이 아니다. 지금 일어나고 있는 일하는 방식의 변화, Digital Transformation, People Analytics, HR에 AI를 적용하고자 하는 시도 등 다양한 변화들을 HR이라는 Frame을 가지고 시도하고 적용하고 있는 변화에 대한 전쟁통의 최전선에 위치한 변화추구자를 의미한다. 어쩌면 변화에 실패하여 많은 좌절과 조직에 대한 실망으로 인한 퇴사로 이어질지언정 이러한 변화를 추구하는 HR Leader들이 종국에는 각 조직의 Head가 되리라는 믿음은 나의 신념에 가깝다. 이러한 리더들을 위협하는 많은 장애물 가운데 오늘 다루고 싶은 건 외부의 영향이 아니라 내부에서 자라난 문제처럼 여겨져 쉽사리 극복하기 어려운 병, 바로 “무기력증”이다. 이제 코로나가 종식에 다가가고 있다고 많은 분들이 생각하고 있다. 그렇지만 아직도 많은 분들이 covid-19에 걸리고 있다. 7/5일 기준 대한민국 신규 확진자는 1만 7,796명이다. 필자도 5월 중순에 2번째 코로나에 걸리면서 한층 더 매워진 코로나 증상을 느끼고 말았다. 코로나 이후 가장 어려움을 느낀 부분은 변화에 대한 여정을 걷고 있는 우리 팀에 쉽사리 악셀을 밟지 못하고 있는 내 모습에서 였다. 꼭 오늘 해야할까? 너무 급하게 밀어붙이는 것은 아닐까? 몸 상하면서 할 일은 아니지 않나? 이러다 모두에게 미움을 사는 건 아닐까? 틀린 이야기는 아니지만 변화를 하지 않기 위한 이유를 찾는 그런 내 모습이어서 깜짝 놀라고 말았다. 이런 모습을 가장 싫어했었던 것이 바로 ‘나’였기 때문이다. Leader의 무기력증은 비단 코로나만이 이유는 아니다. 다양한 이유와 상황에서 무기력증이 발생한다. 특히 변화를 꿈꾸는 Leader에게는 언제나 저항이 있고, 그 저항은 무척이나 크고 험하다. 이 저항이 신뢰하고 있던 선후배들이나 같은 팀원에게서 나타나게 될 때는 그 좌절감과 실망감이 무척 크다.**번아웃증후군(Burnout Syndrome)**이라는 꽤 널리 알려진 문제현상이 있다. 아직 질병으로 정의되지는 않았지만 이미 세계보건기구에서 직업 관련 문제현상으로 보고 있다(2019년 제11차 국제질병표준분류기준). 일을 하는 도중 극심한 육체적/정신적 피로를 느끼고 일에서 오는 열정과 성취감을 잃어버리는 증상을 통칭하는 것으로 일종의 정신적 탈진 상태이다. 그 증세의 강약이 다르고 Leader 개개인이의 해결 노하우에 따라 느끼는 정도는 다르겠지만, 변화를 꿈꾸는 Leader라면 누구나 번아웃증후군을 느꼈을 것이고 앞으로도 언제든 나타날 위험이 농후하다. 그 이유는 변화를 꿈꾼다는 것 자체가 열정을 가지고 있고, 주변 사람들보다 높은 Tension을 유지한채 주위에 영향을 끼치기 때문이다. 누구나 번아웃이 올 수 있지만 높은 Tension과 목표 만큼 저항과 좌절도 쉽게 오기 때문이다.중요한 점은 이 무기력에 대한 해결이 아니다.지금 내가 “무기력증”에 임박해있거나 걸려있다는 것을 인지하는 것이다. 문제를 인식해야 해결이 가능하다. 해결책은 많고 또 많은 사람들이 알고 있다. 나도 당신도 무기력증에 걸린 동료에게 해줄 말이 많다. 그런데 내가 “무기력증”이라면 그것을 바로 내가 그리고 빨리 알아차려야 한다.무기력증의 선행신호가 몇 가지 있다. 체력의 저하 출근할 때 피로감의 상승 일이 부담스럽게 느껴짐 다른 사람과의 식사자리가 부담스럽게 느껴짐 혼자 음악을 듣거나 핸드폰을 보고 싶음 이건 아닌데 라고 생각이 들 수도 있다. 개개인의 상황과 성격이 다르니까. 하지만 1번과 2번은 누구나에게나 해당될만한 무기력증의 선행지표라고 생각된다. 내가 조직장을 맡고 있든 그렇지 않든, 조직의 변화를 꿈꾸고 있다면 한번쯤 돌아보길 바란다. 마지막으로 무기력증에 대한 해결방법에 대해 간략하게 남기자면,누구에게나 살면서 쌓아온 노하우가 있을 것이다. 혹시 딱 괜찮아 보이는 방법이 없다면 다른 사람의 노하우를 그냥 무작정 따라하자. 괜찮아 보이는 방법이 없다고 느껴지는 자체가 무기력증 때문일 가능성이 크다. 다른 사람의 노하우를 묻는 행위조차 힘든 순간을 위해 아래와 같이 몇가지를 나열해 본다. 독서다양한 종류로 시도해보자. 순정만화도 좋다. 개인적으로는 스포츠 만화를 추천한다. 운동무기력증의 한가운데에 있을 때는 회사와 가장 가까운 헬스장에서 개인PT를 받기를 추천한다. 가성비가 좋은 곳 보다는 가까운 곳이 좋다 글쓰기무기력증이 글쓰기에 도움이 될 수 있다. 다른 사람의 시선에 조금 둔감해질 수 있다. 그냥 현재 상태를 풀어나가다 보면 나 스스로를 객관적으로 볼 수 있다 맛있는 식사내 에너지가 바닥인데 다른 사람을 신경쓸 틈이 없다. 혼밥이다. 다만 나에게 주는 최선은 진짜 감동할 수 있는 식사를 준비하자. 요리보다는 맛집투어를 추천한다. 쇼핑쇼핑 자체에서 에너지를 얻을 수도 있다. 그런데 먼저 재정적 한도를 체크해보자. 성격에 따라서는 여기서 정신이 번쩍 들 수도 있다. 취미원래 취미가 있다면 무기력증이 생겼을 때 재미가 없어졌을 수 있다. 아직 재미가 남아있다면 취미에 집중해서 무기력증에서 탈출하자. 재미가 없어졌을 때가 문제이다. 이 때는 취미를 함께 즐기던 사람들에 집중하자. 조언을 얻을 수도 있고, 취미에 대해 다시 생각해볼 수도 있다. 혼자만의 취미였다면 SNS나 블로그 등을 통해 동일한 취미의 다른 사람을 엿보자. 세상의 위대한 Leader에게도 무기력증은 수시로 나타났다. 어쩌면 당신이 위대한 Leader이기에 지금 무기력증이라는 큰 위기에 봉착한 것일지도 모른다. 위기를 극복하는 순간 당신은 주인공이 될 수 있다. 언제가 또 힘겨움에 허덕일 나에게도 그리고 당신에게도 “화이팅”을 외쳐본다.
상쿤 in 인살롱 ・ 2023.07.09
솔직함이 무례함이 되지 않도록
“상대방이 틀린 말을 하는데 왜 굳이 좋게 말해야 돼요?” 어느 날, 커뮤니케이션 교육을 진행하던 저의 귀에 이 한 마디가 들려왔습니다. “혹시 어떤 상황에서 그런 생각이 드셨어요?”라는 물음에 교육생은 이렇게 답했습니다.“회의를 하거나 의견 조율이 필요할 때 꼭 틀린 말을 하는 사람들이 있어요. 틀린 건 틀렸다고 솔직하게 얘기하는 게 낫지 않나요? 근데 또 제가 너무 솔직한지 상사는 당황스러워하고, 후임은 상처를 받더라고요." 이 말을 들으며 문득 어느 TV 프로그램에서 탤런트 이상아 씨와 오은영 박사가 나누던 대화가 생각났습니다. “평소에 있는 그대로 다 표현하는 스타일이에요. 딸과 명품숍에 가서도 ‘가짜보다 더 가짜 같다’고 말해서 딸이 걱정해요.” 그리고 이상아씨의 얘기를 들은 오은영 박사, 이렇게 말하는데요. “상아 씨는 솔직하지 않은 건 가식이라고 생각하는 것 같아요. 그런데, 자칫 오해가 생기면 상대방은 무례하게 느낄 수 있어요. ‘솔직함’ 안에 ‘무례함’이라는 가시가 숨겨져 있어서 막 대한다고 느끼는 거죠.” 이처럼 솔직하게 내 생각을 전달했을 뿐인데, 내가 뱉은 한 마디 말이 가시가 되어 누군가의 기분이 상하게 하는 일들은 직장 생활 중에도 종종 발생하곤 합니다. 이로 인해 문제를 해결하기 위해 모인 자리에서 오히려 얼굴을 붉히게 되기도,분위기만 나빠진 채로 상황이 마무리되기도 하죠. 직장 생활에서는 언제나 ‘협업과 조율’이 필요합니다. 이때, 업무 능력보다도 중요한 것이 바로 ‘소통 능력’인데요.같은 말이라도 ‘어떤 방식’으로, ‘어떻게’ 전달하느냐에 따라 전혀 다른 결과가 펼쳐질 수 있기 때문입니다. .직장생활 말하기 구사 능력 설문 결과 – 출처: 사람인. 이런 소통 능력의 중요성을 보여주는 설문 조사 결과가 있습니다. 직장인 1,441명 대상으로 ‘직장생활 말하기 구사능력’ 설문조사를 진행한 결과 응답자의 95.6%가 ‘대화 기술은 업무에 중요한 역할을 한다’고 답했습니다.직장에서 사용하는 '말’이 필요한 도움을 받게 해주고, 성과를 내는 도구로 활용될 수 있다는 것이죠. 더불어 직장 생활에서 반드시 필요한 말로는 상대방의 의견에 지혜롭게 반대하고 거절하는 ‘거절어’와 타인을 존중하고 배려하는 ‘겸손어’로 나타났는데요. 이와 함께 가장 비호감으로 느껴지는 말하기 유형에는 ‘자기중심적이고 권위적인 말’,‘남의 말은 듣지 않고 본인 주장만 내세우는 말’ 등이 포함됐습니다. 이런 결과들이 의미하는 바는 무엇일까요?직장에서 오가는 말들에는 상대방을 향한 ‘존중’과 ‘배려’가 담겨 있어야 하며, 이러한 것들이 기반이 될 때 보다 기분 좋은 소통이 가능하다는 것이겠죠. 그렇다면 대화에는 왜 존중과 배려가 담겨야 할까요? .매슬로우 욕구 5단계 이론. 심리학자 매슬로우는 사람은 다섯가지 욕구를 가지고 태어나며 이들이 단계별로 충족됨으로써 삶을 살아가고,나아가서는 삶의 의미까지 찾을 수 있다고 말합니다. 그리고 욕구들 중 ‘존경의 욕구’는 타인의 인정, 지위, 명예 등을 의미하는데요. 사회적 욕구의 충족으로 관계 속에서 만족을 느낀 개인은 곧 타인으로부터의 존경과 인정을 원하게 됩니다.이에 본인이 속한 무리 안에서 신념과 가치관이 받아들여질 때 존중받고 있다는 것을 느끼며, 반대의 경우 열등감에 빠지고 의욕을 잃기도 하죠. 이처럼 우리들은 타고난 욕구들을 기반으로 살아가며 소통 과정에서 또한 내 생각과 가치관을 인정받고,타인에게 존경받고 싶기에 대화에는 언제나 서로에 대한 존중이 담겨 있어야 합니다. ‘당신은 틀렸어요. 그건 아니지 않나요?’라는 말 대신 ‘그 부분은 공감합니다’, ‘그렇게 생각할 수도 있겠네요.’라는인정과 존중의 말들이 오가는 속에 엉켜 있던 대화의 실마리가 풀리고 상호 존중의 건강한 조직문화도 싹트지 않을까요?
박한별 in 인살롱 ・ 2023.07.09
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