HR담당자 어떻게 경력 개발할 것인가?
**HR 직무는 불안하다.**1980년대 인사 업무를 담당했을 때만 해도 인사 업무는 임원이 될 수 있는 핵심 직무였다.타 부서 구성원들이 인사과에 오는 것을 조금은 망설이고 힘들어했다. 무엇인가 잘못한 사람이인사과에 가는 것으로 생각했고, 인사 부서는 평가, 보상, 조직개편, 이동, 징계, 승진, 퇴직 등의일 처리를 경영층의 승인 하에 일사천리로 추진해 나갔다. 당시에 인사과로 배치 받으면 힘있는 부서에 잘 갔다고 축하해 주었다.환경이 바뀌었다. 인사 부서가 하던 제반의 직무들이 보다 공정하고 투명하게 처리되게 되었으며,기준을 정해 룰에 의해 실행되게 되었다. 사람 중심의 인사에서 직무 중심의 인사로 변하면서무소불위의 영향을 주던 인사 부서의 영향력이 현장으로 옮겨가게 되었다. 공정하고 투명하지 않다는구성원의 불만에 인사 부서는 점차 조직과 구성원의 역량과 성과를 지원하는 조직으로 변해 갔다.이론과 실무 경험의 전문성을 바탕으로 전사적 관점의 인사 업무가 추진되어야 하는데,전문성 부족과 회사 전반에 대한 이해 부족으로 위상과 역할이 크게 축소되었다.조직을 설계 개편하고, 임원에 대한 선발과 승진 및 퇴직은 인사에서 전략 부서로 옮겨갔다.조직의 목표를 정하고 점검하며 평가하던 조직 평가도 현업 사업부장 또는 전략에서 담당하게 되었다.회사 내 핵심 인력, 핵심 직무, 핵심 조직에 대한 관리도 점차 인사 부서에서 현업 사업부장 또는전략 부서에서 담당하게 되었다. 이제는 인사 부서는 CEO 또는 전략 부서에서 결정된 사항을실무적으로 실행하는 부서가 된 것이다. 악순환이라고 할까? 의사결정이 아닌 실행 부서가 되면서더욱 더 인사 부서가 하는 일은 전문성이 떨어지게 되었다. 이제 신입사원이 인사 부서를 신청하지 않고 전략이나재무, 마케팅 부서를 선호한다. 이대로 간다면, 인사 부서가 했던 중요한 의사결정 업무는 전부 전략이나 현업에서 담당하게 될 것이다.지금은 인사 담당 임원이 이끌고 있는 실이나 부문이 머지않아 결정된 안건을 실행하는 팀 수준의 조직으로 축소될 수도 있다.**HR담당자가 경영자 나아가 CEO가 될 수 있는가?**지금과 같은 상황에서는 인사 팀장이 경영관리실장 내지는 경영관리 본부장이 되기 어렵다.경영관리 본부에 전략, 재무, 인사, 홍보, 구매 등의 팀이 있다면, 본부장이 될 수 있는 가능성이 높은 직무는 전략과 재무이다.왜 인사 팀장은 경영관리 본부장이 되는 것이 불가능할까?회사는 상위 직책으로 승진 대상자를 선정할 때, 개인의 업적, 역량도 중요시 여기지만, 더 중요시 여기는 것이 있다. 바로 상위 직책에 가서 조직과 팀을 한 방향 정렬하여 팀워크를 강화하고, 조직의 성과를 창출할 수 있는 사람이 누구인가에 관심을 갖는다. 이런 측면에서 보면, 담당하는 조직과 회사가 추구하는 비전과 전략, 업의 개념, 제품이나 서비스 지식, 재무 상황, 조직과 인력, 시장과 고객에 대해 명확한 이해를 하고 있어야 한다.인사팀장이 본부장이 되지 못하는 이유는 바로 회사에 대한 지식이다. 조직과 사람에 대한 지식 수준은 높아도,업의 본질, 비전과 전략, 재무, 시장과 고객 변화에 대해 지식 수준이 현저하게 떨어진다.CEO가 의사결정을 할 때, 대화가 통하지 않는 직원을 부를 이유가 없지 않겠는가?많은 대기업에서 매년 임원 인사를 실시한다. CEO 임명은 ‘CEO선임 추진 위원회’를 통해 추천을 받아 진행하는 회사도 많다. 오너의 임명, 내부 CEO 후보자 선발 후 심사, 외부 CEO 선임 추진 위원회를 통하더라도 요즘 인사 담당 임원이 추천되는 경우는 그리 많지 않다. 전사적 관점에서 최종 의사 결정을 해야 하는 CEO인데, 너무나 회사에 대한 지식이 낮기 때문이다.**어떻게 해야 하는가?**HR 담당자가 HR팀장을 거쳐 경영자가 되고 최고 경영자가 되기 위해서는 회사에 대한 폭 넓은 이해와 조직,사업과 직무, 제품과 서비스, 재무, 구성원, 외부 시장과 고객 등에 대한 해박한 지식과 경험이 있어야 한다.물론 자신이 담당하는 일에 대한 전문성은 기본이다.팀장과 팀원의 역할 차이가 있음을 알고 그 역할에 맞는 역량을 키워 성과를 창출해야 한다.팀원으로 뛰어난 역량과 성과가 있었다고, 팀장이 되어 높은 역량을 발휘하고 성과를 창출하는 것이 아니다.팀장이라면 팀장에 맞는 역할을 인지하고, 이를 위한 역량을 쌓고 발휘해야 한다.결국은 팀장을 생각하는 팀원이라면 팀장의 역할과 역량을 알고 있어야 한다. 팀원일 때, 팀장의역할에 맞추어 전문성을 강화해야 한다. 임원과 최고 경영자 되는 것도 마찬가지이다.HR담당자로 입사하여 어떻게 역할을 바꾸며, 전문성을 쌓을 것인가?HR담당자의 경력 개발은 크게 내부 역량 강화와 전문 지식 함양으로 나눌 수 있다.첫째, 내부 역량 강화로 다음 사항을 작성해 보았다.① 사업의 본질에 대한 이해② 제품과 서비스의 단계와 단계별 핵심포인트에 대한 명확한 인식③ 회사의 현재와 미래 방향과 전략, 중점 과제에 대한 설명 가능④ 회사의 5년 정도의 재무제표 상의 중요 항목에 대한 추이 분석 및 활용⑤ HR부서에 장기 근무하기 보다는 중간에 전략, 재무, 주력사업(영업 회사라면 영업)에 12년 정도 근무하다가 다시 HR부서에서 근무⑥ 사내 타 분야 모임이나 개별 노력을 통해 회사 전반에 대한 이해둘째, 전문 지식 함양으로 다음과 같은 방안을 생각해 볼 수 있다.① 노무사, 심리 상담사 등 HR관련 자격증을 취득② 경영학, 교육공학, 심리학 전공의 석사/ 박사 학위 취득③ 매월2회 이상의 외부 HR전문가와의 미팅, 1주일에1권 이상의 경영과 심리학 서적을 읽고 정리하여 공유④ 업무를 수행하면서 문제점, 해결 프로세스, 결과물을 매뉴얼 형식으로 기록 관리하는 습관은 전문성 향상의 기본 중의 기본⑤ 채용퇴직의 체계를 만들어 타사 사례, 양식, 트렌드, 각종 보고서 등의 컨텐츠 보유와 활용HR담당자는 회사에 대한 명확한 이해를 바탕으로 조직, 제도, 인력 운영을 해야 한다.또한, 직책이 올라갈수록 직책에 맞는 역할과 일을 수행해야 한다.내부 이슈도 중요하지만, 외부 이슈가 회사에 미칠 영향을 생각해야 한다.일상 업무의 완벽한 수행도 중요하지만, 방향이나 전략, 핵심 업무에 많은 역량을 쏟아 부어야 한다.항상 회사 전체를 생각하며 현장의 변화에 귀 기울여야 한다.CEO가 무엇인가 필요할 때 가장 먼저 부르고 의견을 나눌 수 있는 상대가 되어야 한다.
홍석환 in 인살롱 ・ 2023.07.16 스타트업의 '팀 케미스트리' 묘약은?
스타트업에서 '팀 케미스트리'를 발휘 하려면?
마포구 공덕동에 위치한 신용보증기금 빌딩에는 세계 최대 규모의 스타트업 지원 공간인 '프론트원'이 있다. 이곳에는 현재도 111개의 스타트업이 각 층별로 입주해 있고, '프론트원'을 졸업한 스타트업 수를 헤아려 보니 191개나 된다. 3년 전에 개관한 '프론트원'을 운영하는 디캠프에 매월 진행되는 데모데이 신청기업 수가 6,200팀을 넘어섰다. 졸업기업과 입주기업을 다 합해서 302개 팀, 간단히 계산해 봐도 '프론트원'에 발을 들여놓으려면 일단 20:1의 경쟁률은 뚫고 들어와야 한다.
솔직하게 고백하자면 50세 이후 스타트업으로 이직은 청년 기업가들이 '프론트원'에 들어오는 경쟁률 못지않게 세상의 편견을 딛고 용기를 내는 일이었다. 굳이 입 벌려 말하지 않아도 당시 내 결정이 무모하다고 간접적인 표현을 하는 사람들이 열에 여덟은 되었다. 그리고 보름만 지나면 6개월째 열심히 달리고 있는 내게 이제 그만하면 되었으니 하던 물로 돌아오는 게 어떠냐고 제안을 주기도 하니 고맙다고 해야 하나.. 그렇지만 여기서 그만 둘 거라면 시작도 하지 않았을 것이다. 편한 길 놔두고 왜?라고 말하는 사람들이 있지만.. 편한 길에 대한 시각이 서로 다른 것일 뿐이다.
스트레스의 두 종류, 건강한 스트레스와 견딜 수 없는 스트레스
나는 일에서 오는 스트레스는 크게 두 종류가 있다고 생각한다. '건강한 스트레스'와 '견딜 수 없는 스트레스'로 구분할 수 있다. 나는 이곳에서 매우 '건강한 스트레스'를 즐기며 일하고 있다. '건강한 스트레스'를 주는 리더는 훌륭하다.
그럼 어떤 기준으로 '건강한 스트레스'와 '견딜 수 없는 스트레스'를 구분할 수 있을까? 스트레스는 상황이나 무언가의 압박과 요구로부터 오는 정신적인 반응으로 심리적인 불안, 위협, 우울의 반응이 오고 식욕저하로 신체적 반응이 오는 것을 말한다.
우리가 평소보다 더 높은 수준의 능력을 요구받을 때, 예를 들어 막강한 업체와 공개적으로 승부를 봐야 하는 경쟁 프레젠테이션을 앞둔 상황이라고 하자. 팀이 협력하여 준비를 잘 한 상태라면 발표자는 '건강한 스트레스' 상태가 될 수 있다. 긍정적인 결과를 가져올 수 있도록 작동되는 스트레스는 자극과 동기부여가 되기도 하고 또한 에너지를 가득 채워주기도 한다.
그렇다면 '견딜 수 없는 스트레스'는 어떤 것일까?
긍정적인 결과를 가져오는 스트레스와 달리 우선 부정적인 감정이 크게 느껴진다. 쉽게 설명하면 협박을 받을 때처럼 매우 불쾌하거나 불안, 공황, 또는 공포가 증상으로 발현될 수 있다. 업무적인 상황에서 견딜 수 없는 스트레스가 발생한다면 진지하게 고민해 봐야 한다. '견딜 수 없는 스트레스'는 괴로움으로 가족이 병을 앓거나 사고 등이 일어났을 때 발현 될 수 있는 스트레스의 수준이기 때문이다. 직장생활에서 때때로 초인적인 능력을 요구받거나 반대로 아주 지루하고 동기부여가 안될 때도 지독하게 나쁜 스트레스를 받게 된다. 당신의 상사가 혹은 당신이 동료에게 '견딜 수 없는 스트레스'를 주고 있지는 않은가? 돌아 볼 필요도 있다. 일터에서는 서로 '건강한 스트레스'를 주고받아야 한다.
첫 번째 묘약은 바로 건강한 스트레스(Eustress)다.
우리팀은 세대가 다른 구성원이 함께 하고 있기 때문에 각자 고유한 역량과 강점을 가지고 있음을 인정하고, 서로의 역량을 정확히 인식하고 이를 조화롭게 결합하여 조직의 목표를 달성하는 데 기여할 수 있게 노력하고 있다. 때때로 팽팽한 긴장감이 들만큼 치열하게 토론하기도 하고 상호 납득이 될 때까지 깊이 있게 대화한다.
서로 다른 세대 간에는 가치관, 업무 스타일, 의사 결정 방식 등에서 차이가 있음을 인정하고, 각자의 업무상 강점이 극대화 될 수 있게 건강한 스트레스(Eustress)를 주고받는 것이 중요하다.
두 번째 묘약은 합의된 시그널(Signal)다.
소통에서 가장 중요한 부분이기도 한데 서로가 합의된 신호(Signal)를 가지는 것이 중요하다. 운전하면서 끼어들기를 할 때 깜빡이를 켜는 것처럼.. 대화에서 깜박이의 역할은 중요하다. 끼어들기는 상대방이 말하고 있는 내용을 중단하거나 차단하여 자신의 의견이나 주제를 강요하는 행위를 말한다. 끼어들기는 대화의 품질과 상호 간의 커뮤니케이션을 방해하는 여러 가지 나쁜 점이 있다. 이는 대화 상대가 불쾌하거나 무시당하는 느낌을 받을 수 있으며, 상호 간의 신뢰와 의사소통을 위협하게 된다. 이런 사소한 행동이 갈등을 유발할 수도 있고 갈등을 부추길 수 도 있다. 그런데 이때 서로 합의된 의사 진행 방식의 신호(Signal)를 보낼 수 있다면 불화를 미연에 방지할 수 있다. 하고 싶은 말이 턱 밑까지 차 올라와도 꼭 깜빡이를 켜야 한다!
팀 케미스트리를 강화하는 가장 좋은 방법은 서로의 강점을 인정하고, 최상의 결과를 요구하고 피드백 하면서 합의된 신호를 가지고 소통하는 것이다.
인살롱 in 인살롱 ・ 2023.07.16 [HR앰버서더 7기 S조] 대이직시대의 직원 경험 설계
이번 스터디 살롱은?
"대이직의 시대"가 열린 지금, 장기간의 경기 불황과 팬데믹 환경은 고액 연봉이나 커리어 개발을 위해 2~3년 단위로 이직하는 "Job Hopping" 의 증가로 이어지고 있습니다.채용담당자의 Right People을 영입하기 위한 노력에도 불구하고 어렵게 모셔온 인재의 퇴직으로 인해, 기업의 비용 손실과 구성원의 업무 몰입도 저하라는 부정적 영향을 미치고 있습니다.이러한 시대에서 기업의 많은 HR 담당자들은, "대이직"의 원인과 동기를 분석하고, 구성원이 떠나고 싶지 않은 회사가 되기 위해 다양한 노력을 하고 있습니다.이번 스터디 살롱에서는, 대이직시대를 맞아 Right People의 생애주기에 따른 경험 설계를 진행합니다.구성원의 생애주기에 맞춘 채용, 온보딩, 리텐션의 관점으로 사례를 분석하고 경험 설계 과정을 갖고자 합니다.
S조 스터디살롱에 참여하는 HR 앰버서더는 누구?
프로그램 상세 내용은? S조의 멘토는 누구?
인살롱 in 인살롱 ・ 2023.07.16 페르소나를 고치고
부제: 적응과 정체성은 고민할 가치가 있는 주제인가?
11년 정도 HR 관련 일을 하며 3번의 이직을 경험했습니다. 3번 모두 그 과정은 결코 쉽지 않았습니다. 회사에서 느끼는 불편함, 퇴사하겠다는 결심, 새로운 직장을 찾는 과정, 지원과 면접, 퇴사 통보와 이별까지, 절대 매끄럽다는 생각은 할 수 없었습니다.
지난 직장에서 6개월 이상의 시간이 지났지만, 항상 불편감을 느꼈습니다. 일도 관계도 나름대로 노력하고 있다고 생각했지만 불편감이 없어지지 않았습니다. 결국 불편감을 이기지 못하고 1년 만에 새로운 직장을 구하기도 전에 퇴사했습니다. 시간이 지나도 그 때의 불편감은 머리 속에서 떨쳐낼 수 없는 주제였습니다. 이전 직장에서 1년을 돌아보며 불편감에 대한 나름의 결론을 내렸습니다.
'지금의 회사는 과거 쓰고 있던 페르소나 가면보다 더 두꺼운 페르소나 가면을 원하는 것이구나.'
사람들은 누구나 몇 가지 종류의 페르소나 가면을 만들어 쓰고 있습니다. 상황에 따라서 가면을 바꾸어가며 적응합니다. 페르소나 가면은 새로운 상황에서 나를 지키기 위한 방패라고 생각합니다. 상황에 익숙해져서 나의 모습을 용기 있게 조금씩 드러낼 때, 가면의 두께는 얇아지는 것 같습니다. 나를 드러내는 빈도와 정도가 늘어날수록, 조직에서 새로운 사람을 익숙하다고 느낀다면 더 이상 가면은 필요없게 된다고 판단할 수도 있겠죠. 어쩌면 평생 페르소나 가면을 벗지 못할수도 있을 것입니다.
페르소나는 심리학자 칼 융이 만들어낸 개념으로 '인격을 가장하는' 가면을 뜻합니다. 융은 그 당시 페르소나가 진실하다고 믿는다는 주장에 아래와 같이 반박했습니다(Jung, 1970: Peterson, 1999에서 재인용).
페르소나를 분석해서 가면을 벗겨 보면 개인적 요소라고 생각되던 것이 실제로는 집단적 요소임을 알게 된다. 그러니깐 페르소나는 집단 정신의 가면일 뿐이다. 근본적으로 페르소나는 허구이다. 각자 어떤 모습을 보여야 할지 개인과 사회가 타협한 결과이다. 우리는 이름을 택하고, 직함을 얻고, 역할을 수행하며, 어떠한 사람이 된다. 이 모든 것이 진짜 같아 보이지만, 본질적이고 개별적인 차원에서 본다면 이는 부차적인 현실이자 타협안일 뿐이다. 그리고 많은 경우 이 과정에는 그 자신보다 타인이 더 많이 관여한다. 별칭하자면, 페르소나는 겉모습이고 2차원적인 현실이다.
직장 생활의 시작 지점에서 배우는 바람직한 직장인의 모습, 신입사원의 자세, 타고난 역량을 가진 사람의 모습들은 페르소나를 만드는 귀중한 재료입니다. 그렇지만 페르소나에 불편함을 느끼는 지금 생각해보면 양가적인 느낌이 듭니다. 바람직하다는 건 좋은 것으로 규정된 것이지만, 내가 정의한 모습은 아닙니다. 단지 개인이 살고 있는 장소에 적응하기 위해서 화장을 덧칠하는 것입니다.
지금은 나를, 나의 정체성을 무시할 수 없다고 생각합니다. 과거의 페르소나 가면 두께를 요구할 순 없습니다. 그렇지만 새로운 환경에서 나의 정체성을 받아들이게 하고, 정체성을 지키는 것은 새로운 경력을 시작하는 뉴커머에게 절대 쉽지 않은 일이라는 생각이 듭니다. 어쩌면 산업과 세대가 맞물려 큰 변화를 요구하는 지금이, 과거의 균형이 깨어지고 새로운 균형점을 찾는 시점이라는 생각이 듭니다.
조직은 뉴커머가 자신의 역할에 충실할 수 있도록 적응해주기를 바랍니다. 나는 나의 정체성이 존중 받기를 원합니다. 조직에서 요구하는 정체성과 나의 정체성이 새로운 저울 위에서 균형을 잡을 수 있도록 탐구하고자 합니다. 여러분께서는 적응과 정체성이 가치 있는 주제라는 생각라고 생각하십니까?
저는 적응과 정체성이라는 두 가지 주제로 과거의 연구 내용을 정리하고, 약간의 해석을 더해서 글을 써보려고 합니다. 풍요로운 고민이 될 수 있도록 여러분의 고민을 더해주십시오.
출처Peterson, J. B. (1999). Maps of meaning: The architecture of belief. 김진주 역(2021), 의미의 지도: 인생의 본질을 잃어버린 시대에 삶의 의미를 찾아서. 서울:앵글북스.
인살롱 in 인살롱 ・ 2023.07.17