2024 HR 키워드 - 노무파트 5

얼마 전, 한 유명한 출판사 대표님께서 이런 내용의 고민을 블로그를 통해 공유해주셨습니다.“핵심가치도 만들고, 일하는 방식(workway)도 만들고, CoC(code of conduct)도 만들었는데, 왜 우리 조직은 그대로일까요?” 기껏 멋진 것들을 만들어놓고, 다시 리더와 시스템에 대해 반문하는 현실에서 과연 우리는 무엇을 해야 하나. 라는 화두를 던지는 내용이었습니다.오늘날 많은 기업들이 변화의 지향점인 핵심가치, 일하는 방식, CoC를 정립하고 있습니다. 하지만, 실제 변화로 이어지는 과정에서 많은 어려움을 겪고 있는 것 또한 현실이죠. 저 역시, “큰 기업은 원래 바뀌기 어려워요” 라는 주변의 자조섞인 한숨들을 따갑게 들어왔습니다. 오늘은 “조직문화 변화 만들기”에 대한 첫 번째 글로, 통합과 차별화라는 키워드를 다뤄 보고자 합니다. 통합 (integration) - 조직문화의 기본 속성 조직문화란 무엇일까요? 형성의 측면에서 생각해 보면, 한 기업이 직면한 경영환경에서 생존하기 위해 택했던 조직 고유의 행동 양식으로 볼 수 있습니다. 예를 들어, 현재 플랜테리어 업계에서 혁신을 일으키고 있는 한 기업에서는 인력 운영과 관련해 두 가지 원칙이 있다고 합니다. 전공자를 총원의 30% 이상 두지 않는 것과, 입사하면 직무와 상관없이 플랜테리어를 할 줄 알아야 한다는 것이죠. 업계의 혁신을 위해서는 새로운 시각과 다양성이 필요하다는 (본인도 비전공자인) 창업자의 가치관이 반영된 원칙인데요. 그 결과, 이 기업은 특유의 ‘뾰족함’을 유지하며, B2B 영역에서 기존에 없던 비즈니스 모델을 정착시키고 있습니다.H그룹의 이야기도 이와 비슷합니다. 조선소를 지을 때의 일화인데요. “어느 나라에서도 돈을 빌려주지 않겠다고 한다. 도저히 못하겠다” 라는 창업주의 하소연에, 당시 대통령이 “당신이 못하겠다고 하면 대한민국에 누가 가능하겠냐”라고 답했다고 하죠. 경부고속도로, 새만금과 같이 허허벌판에서 거대한 것들을 만들어냈던 창업주의 가치관, ‘이봐 해 봤어?’는 당시의 척박했던 환경에서 생존하기 위해 택할 수 밖에 없었던 도전과 불굴의 조직문화로 이어져 왔습니다.이처럼 조직문화는 조직의 목표를 정렬시키고(goal alignment), 경영의 도구(management tool) 역할을 하며, 조직 통합의 기능을 수행한다고 할 수 있습니다. 차별화 (differentiation) - 하위 문화 (subculture) 의 발현 하지만, 조직이 성장하며 필연적으로 전체 조직문화(macro-culture)와 조금씩은 다른 문화들이 생기기 시작하는데요. 이를 하위 문화(subculture)라고 부릅니다. 하위문화는 조직이 성장함에 따라, 부서, 제품, 기능, 시장, 지리 등의 요소에 따라 나타납니다. 한 기업 안에 있더라도, 생산직(기술직)과 엔지니어, 백오피스 직군의 문화는 전혀 다르죠. 아직도 생산직군은 공동체주의 문화가 남아 있습니다. 반대로, 엔지니어 직군은 좀 더 개인적인 성향을, 백오피스 직군은 좀 더 보수적인 모습을 보이죠. 또한 만드는 제품이 상이한 여러 사업부간에도 다른 문화가 생기기도 하며, 같은 제품/직군이라도, 지리적 위치(국가 등)에 따라 전혀 다른 문화가 발현되기도 합니다.이러한 하위 문화는 세 가지 유형으로 나뉩니다(Martin&Siehl, 1983), 공통의 문화가 더욱 강하게 발현되는 하위문화(enhancing subculture), 공통의 문화와 충돌되지 않는 다른 가치를 함께 갖는 하위 문화(orthogonal subculture), 마지막으로 공통의 문화와 모순되는 가치를 공유하는 하위문화, 즉 반(反)문화(Countercultural subculture)가 있습니다. 우리에게 익숙한 GM과 폰티악의 사례가 마지막 하위 문화의 사례라고 할 수 있죠.요약하자면, 조직문화는 통합과 차별화의 속성, 두 가지를 모두 가지고 있다고 할 수 있습니다. 변화 프로세스의 모델 그렇다면 조직문화의 성공적인 변화를 위해서는 어떤 프로세스가 필요할까요?여기서부터는 Richard Beckhard와 Harris 변화 프로세스 모델(1987년)과 Edgar Schein의 「기업문화 혁신전략」 내용을 지침 삼아 풀어나가 보겠습니다.먼저 변화 프로세스의 시작은 변화가 필요하고, 가능하다는 것을 확신하는 변화 리더입니다. 다음 두 번째 단계는, 이상적인 미래상의 정의인데, 이는 궁극적으로 어떤 행동의 변화를 이끌어낼 것인가에 대한 내용입니다. 그 다음 단계는 현재 상태의 평가로, 이상적인 미래와 현재 상태 사이의 차이를 판단하기 위한 절차이며, 그 이후 변화관리조직(CMT, Change Management Team)의 신설과 제반 변화 작업로 이어지게 됩니다.여기서 핵심가치, 일하는 방식, CoC를 정립하는 작업은 이상적인 미래상의 정의에 해당합니다. 현재 상태의 평가는 조직문화 진단의 형태로 많이 이루어지고 있고, CMT는 CA제도의 운영, 변화 작업은 여러 “기업문화 개선” 작업의 이름으로 진행되고 있습니다. 이상은 구체적일 때 의미가 있다 에드가 샤인은 이상적인 미래상의 정의는 “비즈니스 상의 문제를 해결하고, 이루지 못한 이상을 달성하려 한다면, 구체적으로 어떤 새로운 사고방식과 업무 방식을 채택해야 하는가?”에 대한 답이 될 수 있어야 한다고 말합니다. 다시 말해, “우리는 더욱 팀워크가 필요하다”, “우리는 더욱 개방적이어야 한다”와 같은 문구면 안 된다는 거죠. 만약 팀워크를 논하고자 한다면, 어떤 업무가 의존성이 있는지, 어떤 팀워크가 필요한지가 구체화되어야 한다고 합니다.때문에 우리는 핵심가치를 만들고, 이를 구체화시키기 위해 역량모델이나 역량사전을 만드는 후속 작업을 진행합니다. 그리고, 그 다음으로 각종 굿즈나 교육, 이벤트를 통해 이 내용을 구성원들에게 홍보하며 인식을 시키죠.근데 여기서 주의를 기울여야 하는 부분은 구체화의 정도입니다. 생산 직군, 엔지니어 직군, 백오피스 직군에서 정의하는 팀워크는 각각 다릅니다. 같은 직군에서도, 서로 다른 부서나 팀이라면 또 다르겠죠. 용접 작업을 하는데 있어서 팀워크와, 보고서를 쓸 때의 팀워크는 다릅니다. 계약서를 쓸 때와 채용 계획서를 쓸 때의 팀워크는 또 다르구요.일정 성숙도에 올라선 기업, 즉 하위 문화가 많이 발현된 기업일수록, 구체화에 대한 더 깊은 고민이 필요합니다. 조직이 지향하는 미래상(핵심가치, 일하는 방식, CoC)과 구성원의 실제 업무 사이의 거리를 최대한 좁히려면, **해당 구성원이 속한 조직의 하위 문화에 대한 충분한 이해가 선행되어야 하기 때문입니다.**실패에 대한 에이미 애드먼슨의 분류에 따르면, 실패를 비난하지 않는다는 가치 지향점은 ‘예방 가능한 실패’에는 다소 적용되기 어려운 속성을 가지고 있습니다. 그런데 창조성보다는 생산성/효율성이 강조되는 생산직에 있어서의 업무상 실패는 대부분 이 예방 가능한 실패의 영역에 위치해 있죠. 따라서, 생산직군에 있어서의 해당 가치의 구체화 내용은, 엔지니어나 개발자 직군과 같을 수 없습니다. 이는 보안을 다루는 조직에 있어서도 마찬가지입니다.핵심가치, 일하는 방식, CoC가 제대로 기능하기 위해서는, 교육, 홍보, 인지와 같은 작업도 중요하지만, 개별 직군, 조직의 하위 문화에 적용될 수 있도록 충분히 구체화하는 작업이 이뤄져야 합니다. 그리고 중요한 점은 두 작업이 선후관계에 있는 것이 아니라는 점입니다. 자신의 업무 환경에 구체적으로 적용되지 않는 지향점은 애초에 구성원들에게 와닿지 않을 테니까요. 현실을 구체적으로 평가하기 위한 방법 현실을 구체적으로 평가하기 위한 방법에 있어, 샤인은 다음과 같은 이유로 일반적으로 널리 쓰이고 있는 **설문 방식 평가의 무용성을 주장합니다.**① 문화란 조직내 모든 관점을 포함하므로, 조직 내 존재하고 있는 가정을 미리 다 예측하고, 포괄할 수 있는 설문지는 작성될 수 없다, ② 설문지에 대해 응답자가 어떻게 해석할지 알 수 없고 익명성에 대한 불신이 있다, ③ 직원들의 불평과 불만은 문화에 내재된 당연한 요소이다. 불만의 상태가 아니라, 불만족하는 가치에 대한 심층적인 연구가 필요하다.어떠신가요? 동의하시나요? 물론, 일종의 경향성을 볼 수 있다는 점에서 설문은 나름의 의미가 있을 수도 있습니다. 하지만, 현실을 평가하는 작업이 ‘진단’과 ‘점수’로만 끝내서는 안 된다는 점에 대해서는 아마 많은 분들께서 동의하시리라 생각합니다.샤인은 현실의 문화를 구체적으로 파악하고 평가하기 위해서는 인터뷰와 워크숍이 필요하다고 말하며, 그 프로세스를 다음과 같이 제시합니다. 이를 통해 하위 문화를 가진 개별 조직에 어떤 가정이 존재하고, 변화의 목표를 달성하기 위해 무엇을 강화하거나, 제거해야 하는지를 탐색할 것을 주문합니다. 또한 하위 문화에 좀 더 민감하게 대응할 것을 요구하고 있습니다. ① 새로운 전략, 개선점 같은 목표에 대해 정의하기 ② 조직의 실질적 요소(규정, 의사결정 방법, 절차, 커뮤니케이션 등) 탐색하기 ③ 조직이 추구하는 가치에 대해 확인하기 ④ 조직의 실질적 요소와 추구하는 가치를 비교하기 ⑤ 다른 하위 문화를 가진 집단과 함께 앞의 프로세스 반복하기 ⑥ 조직의 기본 가정을 끌어내 평가, 강화(장점)하거나, 제거(장애물)시키기 지속적인 변화 추진을 위해 조직문화 변화 작업은 통합적인 관점에서 시작될 때가 많습니다. 변화 프로세스 모델의 첫 단계가 ‘변화 리더’인 것처럼, 분명 변화에는 스폰서십이 필요하고, 통합적인 수준의 부스터는 변화의 필수불가결한 조건이기 때문입니다.하지만, 성숙기에 다다른 기업일수록, 조직 내에는 동일 이슈에 대해서도 수없이 많은 가정(assumption)들이 존재할 수 밖에 없습니다. 회식에 대해, 출퇴근 시간에 대해, 보고에 대해, 결재, 회의에 대해, 개별 조직들은 제각각의 풍토와, 그의 기반이 되는 집단의 가정을 가지며 독자적인 하위 문화를 구축하고 있습니다.따라서, 변화를 보다 실질적이고, 지속적으로 추진해 나가기 위해 필요한 것은 차별화의 관점입니다. 개별 집단의 풍토와 가정들을 탐색하고, 통합적인 가치와 연결되는 구체화된 솔루션을 도출해 나가는 작업들이죠. 물론 쉽지 않은 일입니다. 많은 인프라를 필요로 하는 작업이구요. 그렇기 때문에, 샤인도 성공적인 변화에는 짧게는 5년에서 15년은 걸린다고 했고, 대다수의 석학들 또한 비슷한 기간을 이야기하는 것이 아닐까 싶습니다.문득 작년 원티드 하이파이브 컨퍼런스에서 인상깊게 들었던 “왜 리더십 교육은 실패할까”라는 세션이 기억이 납니다. 동시에, 무엇보다 정말 중요한 건 어쩌면 좌절하거나 포기하지 않고, 어떻게든 길을 찾아 가려 고민하는 조직문화 담당자들의 꺾이지 않는 마음이 아닐까 라는 생각도 들었습니다. "우리의 변화는 왜 실패할까"에 대한 답을 언젠가 찾기 바라면서요.다음 글에서는 오늘 글에서의 고민들을 어떻게 현실에서 풀어나가고 있는지에 대해 다뤄보고자 합니다.

지난 1월 30일, ‘성장의 관성을 만드는 조직문화 구축 방법’ 을 주제로 구름과 원티드가 만나 웨비나를 진행했습니다. 핵심 키워드인 ‘조직문화’로 구름이 어떻게 성장했는지에 대한 이야기를 들려 드렸죠. 정답이 없는 조직문화에 정답을 제시하고 싶진 않았습니다. 제시할 수도 없었습니다. 단, 10년 간 큰 투자 없이 구름이 꾸준히 성장한 배경엔 분명한 비결이 있습니다. 바로 ‘성장의 관성’입니다. 업무·조직·협업 효율성을 극대화하기 위해 성장 단계에 맞는 조직문화 구축에 집중한 결과, 대규모 투자 없이 연이어 제품과 서비스 출시에 성공하며 2년 연속 흑자를 달성했습니다. 과연 조직문화와 기업의 성장에는 어떤 상관 관계가 있었을까요? 조직문화, 어떻게 만들어야 할까? 구름은 2013년 2명에서 2023년 120여 명의 규모로 성장했습니다. 조직은 안정적으로 단계별 성장을 이루진 못했습니다. 10명에서 15명, 50명, 120명으로 인원이 확장될 때마다 성장 앞에는 항상 보이지 않는 벽이 존재했죠. 그럼에도 생존을 위해 성장해야 했습니다. 창업 초기에 유치한 투자금으로 더 좋은 문화를 만들고자 노력했고, 좋은 인재를 모시며 제품 개발과 사업에 집중했습니다. 그결과 매출을 내며 한 단계씩 성장했습니다. 이후에도 구름은 위기에 당면할 때마다 ‘사업’, ‘매출’, ‘투자’, ‘인재’, ‘제품’의 순환으로 극복했고, 이 선순환은 성장의 핵심인 ‘성장의 관성’을 가진 문화를 만들어냈습니다. 조직문화란 무엇일까요? Ben Horowitz의 저서 『What you do is who you are』에선 조직문화를 이렇게 정의합니다. ‘정답이 없는 질문에 대해서 사람들이 대답하는 것의 집합’, ‘누군가 관여하지 않을 때 집단이 무언가를 결정하는 방식’, ‘보는 눈이 없을 때 구성원이 어떻게 행동하는 지를 말해주는 것’이라고 말하죠. 구름은 이 정의 아래 ‘구름만의’ 조직문화를 만들기 위해 크게 두 가지를 주요 키워드로 꼽았습니다. ‘리더의 마인드셋’과 ‘LTV(Life Time Value) 강화’입니다. 1. 나만의 조직문화 마인드셋 만들기 구성원도 고객 중 한 명으로 설정했습니다. 일반적인 고객은 기업에 ‘돈’을 지불하고, 기업은 고객에게 ‘재화’와 ‘서비스’를 제공합니다. 이 논리의 주체를 반대로 바꿔서 내부에 적용했습니다. 구성원이 기업에 ‘시간’과 ‘역량’, ‘재능’을 지불하면, 기업은 구성원에게 ‘돈’이라는 재화와 ‘복지’라는 서비스를 제공해야 합니다. 이와 같은 선순환을 통해 구성원의 업무 만족도와 업무 효율을 높이고자 했습니다. 구성원은 더 높은 생산성과 창의성을 발휘해 성과를 만들어내면 개인과 조직은 함께 성장하게 됩니다. 이때 발생한 매출이나 이익은 최대한 구성원에게 보상, 복지 등의 형태로 돌려줌으로써 조직과 개인의 성장을 동시에 가속화시키는 구조를 만들 수 있습니다. 2. LTV(Life Time Value)를 높이기 LTV(Life Time Value)는 고객이 평생 우리 서비스에 얼만큼의 ‘비용’을 지불할 것인가를 측정하는 지표입니다. LTV를 높이기 위해 고객, 즉 구성원이 원하는 것을 알아야 합니다. 이들이 조직에 ‘시간’과 ‘역량’, ‘재능’을 충분히 지불하게 하기 위해 어떠한 요구사항이 있는지 알아야 하죠. 구름은 조직이 성장하기 위한 방법으로 고객 인터뷰인 ‘구성원 인터뷰’가 필요하다고 판단했고 곧바로 CEO가 직접 전사 1on1을 진행했습니다. 초기 1on1 미팅에선 식사 불만부터 공기청정기, 수면실, 유연 근무제 등의 생리적 욕구에 기반한 의견들이 나왔습니다. 불만을 해소시키기 위해 중식 제공, 오피스 환경 등을 개선했으나 ‘만족스럽다’라는 반응은 없었습니다. 다시 1on1 미팅을 진행했습니다. 이번에는 생산성 도구 다양화, 커뮤니케이션 방식 정립, 효율적인 회의 등을 원한다는 의견들이 나왔습니다. 초기 미팅에서 나온 의견보다는 더 구체적이고 소속감을 지향하는 양상으로 변화했다는 것을 알 수 있었죠. 그럼에도 여전히 ‘만족스럽다’라는 반응은 나오지 않았습니다. Herzberg 2요인 에 따르면 불만족을 해결하면 만족이 되는 것이 아니라 ‘불만족 → 무불만족’, ‘무만족 → 만족’으로 단계가 구분됩니다. 구름은 구성원의 ‘불만족’은 해소하고 ‘만족’은 만들어내는 방향으로 집중해야 할 요소를 선별하여 지속적으로 실행해왔습니다 . 그 결과, 최근 1on1 미팅에서 “리더가 되고 싶습니다.”, “더 나은 제품을 만들려면 어떻게 해야 할까요?” 등 상위 욕구에 해당하는 고민을 이야기하는 구성원을 만났습니다. 성장 단계별로 문제를 해결해간 결실이었습니다. “제가 지금 잘하고 있을까요?”, “의사 결정에 참여하고 싶습니다.”, “더 도전적인 업무를 하고 싶습니다.” 등 구성원이 조직을 향해 이런 이야기를 하고 있다면 이들의 자아실현 욕구를 충족시켜줘야 하는 단계에 도달한 것입니다. 이 단계에서는 구성원이 끊임없이 상향하는 목표와 발전 의지를 갖는다고 하는데요. 모든 구성원이 이 단계에 도달할 수 있게 돕는 것이 조직문화의 핵심이 아닐까 싶습니다. 자아실현은 인간이 원하는 가장 상위의 욕구이자, 개인과 조직이 성장할 때 필요한 핵심 마인드셋이기 때문이죠. Culture Deck을 만든 이유 컬처덱(Culture Deck)은 우리가 일하는 방식을 주기적으로 구성원에게 전달하기 위해 제작했습니다. 문화의 의미와 중요성을 되새기고, 사업과 제품 개발에 큰 영향을 미치게 하는 구름의 지침서입니다. 1. .반복. 문화의 의미와 중요성 되새기기 스타트업은 항상 생존과 성장의 경계선을 넘나들기 때문에 다양한 상황에서 어떻게 행동하는지가 중요합니다. 행동을 판단하기 위해선 조직의 의사결정 기준이 명확해야 하죠. 어떤 의사결정이든 ‘구성원에게 득이 되는 의사결정인가’를 고민하고 ‘구성원에게 가장 이익이 되는 선택과 행동을 하는 것’이 중요합니다. 이를 공고히 하기 위해 컬처덱을 제작했습니다. 2. .영향. 문화가 사업과 제품 개발에 큰 영향을 끼치게 하기 모든 조직의 커뮤니케이션 및 설계 구조가 제품에 영향을 미친다는 Conway의 법칙 에 따라, 실제 구름에서도 조직문화가 사업과 제품에 영향을 끼치고 구성원이 공감할 수 있도록 컬처 덱(Culture Deck) 내 goormway(구름이 일하는 방법)에서 이 부분을 주요하게 다루고 있습니다. 3. .순환. 대다수가 행복한 회사를 만들기 “우리는 사람들을 성장시키려는 것이지 재활시키려는 게 아니에요.” Rober Kegan의 저서 『Everyone Culture』에서 기억에 남는 문장입니다. 이처럼 조직은 누구든 성장할 수 있고 서로의 성장을 돕는 곳이어야 합니다. 인재들이 성장할 수 있는 환경 조성을 위해 끊임없이 매출을 문화와 인재에 재투자하여 그로스 휠(Growth Wheel)을 만드는 것이 중요합니다. 4. .효과. 그레이존을 줄이고 더 많은 멀티 플레이어 만들기 구성원이 멀티 플레이어가 되는 환경을 만들어야 합니다. 구성원간 서로의 지식과 정보를 공유하며 인사이트를 만들고, 결국엔 조직에 임팩트를 만들어내는 구조를 만들어야 합니다. 조직 내 그레이존이 생기지 않도록 부서 경계 없이 개인이 다양한 영역에서 활약할 수 있는 기회를 필수적으로 부여해야 합니다. 구름은 컬처 덱(Culture Deck)을 통해 높은 업무 효율성, 장인 정신이 깃든 제품, 개인과 조직의 성장 선순환을 만드는 것을 목표로 합니다. 구름이 LTV가 높은 조직문화를 만들어가는 이유입니다. 지속가능한 조직문화를 만드는 법 지속가능한 조직문화를 만드는 특별한 비결은 없습니다. 다만, 구름이 지난 10년간 생존과 성장을 동시에 이루기 위해 갖게 된 4가지 신념과 방법을 공유합니다. 1. 사람은 변할 수 있다고 믿기 조직의 리더들은 사람은 변하지 않는다는 사실을 경험했을 때 종종 구성원을 포기합니다. 주변에서 그런 경우를 다수 목격했고, 저 또한 그런 사람 중 하나였습니다. 터닝포인트는 있었습니다. 대표이사로 지내면서 기업 초창기부터 함께 했던 분들이 지난 몇 년간 압도적인 성장을 보였습니다. 일반적으로 사람들은 신체의 성장과 정신의 발달은 동시에 멈춘다고 알고 있습니다. 최근 많은 연구에서는 그 사실이 맞지 않다는 것을 반증하고 있고요. 이러한 사실과 직접 경험한 상황을 바탕으로 ‘사람은 변할 수 있다’고 믿게 됐습니다. 개인이 신념과 가치 체계를 반성하고 재평가하는 상태를 ‘자기 변혁 마음’이라고 합니다. 변화하는 환경에 적응하고 다양한 관점을 통합하는 능력을 의미하죠. 스스로 성장을 도약하는 단계이기도 합니다. 리더는 구성원이 이 단계에 도달할 수 있게 하고, 역량을 발휘할 수 있는 환경을 마련하여 끝없이 성장할 수 있다는 믿음을 가지는 것이 필요합니다. 2. 변화에 대한 저항을 두려워하지 말고 이겨내기 조직은 다양한 시도를 통해 변화하는 과정에서 성장통과 같은 저항이 생깁니다. 그때마다 저항은 상수로 설정합니다. 이는 당연히 이겨내야하는 것입니다. 이러한 사실을 알고 조직문화를 변화시키는 것과 무작정 변화만을 꿰하는 것은 ‘성장의 관성’에서부터 차이가 생깁니다. 관성을 만들기 위해서는 관성을 이겨내야 하죠. 3. 위기를 예측하고, 자연스럽게 받아들이기 회사의 위기는 크게 두 가지입니다. 예측 가능하거나 성장통과 같은 ‘일반적인 위기’와 시장의 변화와 갑작스러운 장애와 같은 ‘예측 불가한 위기’가 있습니다. 두 가지의 위기를 디커플링(Decoupling) 시키는 것만으로도 지속적인 성장을 만들어낼 수 있습니다. 단, 위기에서 회복하는 과정에서 일부분 희생이 필요할지도 모릅니다. ‘위기가 곧 기회다’라는 것을 기억하세요. 특정 타입의 위기는 모든 조직이 겪는 자연스러운 성장통이며, 위기를 이겨내며 조직문화는 성장합니다. 4. 지속가능한 순환 구조 만들기 구름은 신규 사업이나 문화를 만들 때 늘 그로스 휠(Growth Wheel)을 그립니다. 아마존의 플라이휠 전략을 우리의 상황에 맞게 변형해보는 거죠. 문화를 시작점으로 하여 퀄리티 높은 제품이 지속가능한 매출을 만들고, 이 매출이 다시 높은 성과를 내면 문화에 재투자하는 방향의 그로스 휠을 만드는 겁니다. 이 과정에서 축적된 실패와 성공의 레슨들이 성장의 순환을 만드는 핵심요소가 됩니다. 이번 웨비나를 신청해주신 한 분께서 이런 말씀을 남겨주셨습니다. “고민하는 리더가 전문가보다 훌륭함을 느꼈습니다.” 조직이 변화하는 최대치는 무엇일까요? 정답은 없지만 조직이 변화하기 위해선 CEO의 역할이 가장 중요합니다. CEO가 변화 의지를 가지고 있어야 비로소 조직문화는 바뀔 수 있습니다. 단시간에 변화하기는 어렵겠지만 조직은 변화할 수 있습니다. 구름은 앞으로도 리더와 구성원이 함께 끝없이 고민하고, 또 ‘구름답게’ 성장해 나가겠습니다. 조직문화를 고민하는 분들에게 추천합니다. 저는 조직문화 전문가가 아닙니다. 전문 경영인도 아닙니다. 좋은 회사를 만들고 싶은 개발자 출신의 CEO입니다. 더 나은 조직문화를 만들기 위한 조언과 힌트는 대부분 책에서 얻었고 그 안에서 배운점을 과감하게 실행행했습니다. 도전을 경험했고, 또 실패해보며, 우리는 더 단단해졌습니다. 구름처럼 성장하는 단계에 있거나, 조직문화에 고민하고 계시는 분들에게 이 책들이 도움이 되길 바랍니다.