왜 아마존은 성과로 말할까?
인살롱
박건우 ・ 2025.02.27
왜 아마존은 성과로 말할까?
아마존(Amazon)은 전 세계적으로 빠른 성장과 혁신을 이루어낸 기업이자, 동시에 높은 업무 강도와 엄격한 성과 평가로도 잘 알려져 있습니다. 하지만, 아마존은 높은 수준의 데이터 중심의 의사 결정과 강력한 리더십 원칙을 기반으로 하는 기업 문화가 뒷받침되고 있습니다.
이 아티클에서는 아마존의 성과주의 문화가 형성되고 운영되는 방식과 그 영향을 정리하며, 장점과 단점을 포함한 시사점을 분석하고자 합니다.
아마존의 업무 환경: 빠른 의사 결정과 높은 기대치
아마존은 속도와 효율성을 동시에
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24년 삼성전자 퇴사자가 최근 3년 간 연마다 약 100명씩 증가해 6,459명에 달했다. 같은 해 10,960명을 채용하였는데, 약 30%만이 회사에 남은 것이다. 반도체 업계가 불황이라 그런걸까? 그렇기에는 나도 알고 옆집 아저씨도 알고 이제는 강릉 함씨 32대손 함필규씨도 SK하이닉스는 잘 나간다는 것을 알 것이다. 실제로 2025년 SK하이닉스의 순이익은 약 23조 원으로 삼성전자 반도체 부문을 추월했다.
HBM팔이 소녀가 발열로 밖에서도 따뜻한 겨울을 보내는 장면
성장하는 회사에 브레이크가 걸리는 이유로 기술력 저하, 시장전략 실패, 조직 문화 실패 등이 거론된다. 기술력이나 전략이 분명 승패가 가르는 요소이지만, 더 근본적인 문제로 조직 문화부터 시작해야 한다. 특히, 협업과 의사결정 시스템이 삐꺽이는 조직 문화는 경쟁력 약화를 더욱 가속화한다.
1️⃣협업 시스템
신년사 단골 멘트가 있다. 올해도 위기…😱가 아니라 협업/도전과 같은 비전이다. 그 중 필자는 협업을 중요시한다. 장기적으로 프로젝트 성공의 핵심은 협업이라 믿기 때문이다. 하지만 신년사에서 강조한 협업 정신을 사무실에서 느끼기에는 어렵다. 그 이유는 협업을 어렵게 만드는 시스템이 있다.
대표적으로 ‘공평한 보상 시스템’이 협업을 저해한다. 보상은 상대평가일 수 밖에 없다. 다만, 성과를 낸 조직조차도 타 팀과 동일한, 공평한 보상 체계는 다시 생각해 볼 문제이다. 이는 공동의 목표를 이루기 위해 팀원과 협업해야 하면서도, 동시에 경쟁을 유도하는 문화를 만든다.
보안 시스템 또한 협업 문화와 직결된다. 보안은 모든 집단에서 중요하다. 하지만 협업을 저해할 정도로 중요할까? 실제로 S사는 팀원에게 사진/파일 하나를 공유하기 위해 Web 상에서 수 많은 절차를 거친다. 반면 타 사는 사내 메신저 Drag and Drop으로 공유가 끝난다. 절차 차이가 속도 차이를 만들고, 이내 문화 차이를 만드는 사례이다.
2️⃣의사결정 시스템
국내에서 브랜딩하면 가장 먼저 떠오르는 회사가 어디일까? 최근 핫한 RAWROW? 아니면 B급 감성의 배달의 민족? 필자는 사업 초기 시장 점유율 1.8%에서, 25년 20%에 육박하게 된 현대카드가 가장 먼저 떠오른다.
현대카드의 광고들은 일관되고 혁신적이다. 그래서 사람들은 “어떻게 현대카드는 이렇게 창의적이에요?”라며 자주 질문한다. 이에 CEO는 “창의성에서 나온 게 아니라 의사 결정 시스템에서 나왔다”고 답변한다고 한다. 그렇다. 우리는 결과가 아닌 과정에 집중해야 한다.
일반적인 사기업의 의사결정 시스템은 어떻게 되는가? 쉽게 A안건에 대해 생각해보자. 먼저 부서장님께 올라간다. 최종이 만들어진다. 그리고 팀장님께 올라간다. ‘찐최종’이 만들어진다. 실장님께 올라간다. ‘찐찐최종’이 만들어진다. 그렇게 ‘찐 x N 최종’이 만들어진다.
올바른 의사소통 시스템은, 직급과 관련 없이 사안과 관련된 사람들이 모여 수평적이고 신속히 결정되는 문화이다. 이 근본적인 시스템이 존재할 때, 바뀐 상황에 맞춰 결정도 신속히 수정할 수 있다. 많은 이들이 바뀐 결정으로 발생할 매몰 비용을 두려워하여 결정을 바꾸지 못한다. 하지만 시장은 변화한다. 따라서 결정도 계속 변화해야 한다. 그렇게 비로소 기업은 성장할 수 있는 토대를 이룬다.
최필규 in 인살롱 ・ 2025.02.28 대잔류(Big Stay) 의 시대, HR고민 : 조직효율성
대잔류의 시대 시리즈 연재 1 : 조직효율성 제고에 대한 고민과 실행
경제상황과 채용시장의 분위기가 이렇다보니, 좀처럼 채용이 원활히 되지 않고 퇴사율은 매우 낮아지고 있는 상황입니다. 더욱이 채용을 공격적으로 하기에도 조심스러운 상황이라, 2025년은 사업전략상 반드시 필요한 채용만 하고, 일반적인 경우 기존 인원들에게 약간의 부하가 걸리더라도 최대한 추가채용을 하지 않는 쪽으로 합의 되었습니다.
위와같은 기조로 연간 채용전략을 세우다보니 자연스럽게 효율성에 대한 분석과 관리, 개선에 대한 화두가 던져졌습니다. 우리 조직의 생산성은 어떤 수준인지, 우리가 원하는 목표에 대한 타임라인과 진척률 대비 인력이 부족한 것인지 인력경영이 비효율적인건지를 확인해야 하는데, 바로 확인할 수 있는 데이터가 정의되지 않았거나 취합되어있지 않았습니다. 그래서 아래 3가지 관점으로 자료를 수집하기 시작했습니다.
[조직효율성 관련 지표 및 항목들]
SW 제품관련
기능개발 완료시간
배포 주기
프로젝트 완료율
중복개발 발생빈도(본부별로 거의 비슷한 개발이 이루어지나, 서로 몰라서 각자 개발하는 건수)
재무관련
사업부별 인당 매출액
연구개발비 투자효율
프로젝트 수익성
인력관련
PO 1명당 개발인원
목표관련 업무비율 : 목표와 연관되지 않은 업무비율(개인별)
출근과 재택일 업무 진척도 비교(인터뷰, 설문 활용)
위 관점으로 여러가지 방법으로 수집을 해서 회고를 한 결과, 우리 조직의 효율성이 비교적 낮다고 판단했고 리더들과 공감대를 형성할 수 있었습니다. 보는 관점에 따라 다를수도 있고, 개발하는 제품의 복잡도나 난이도에 따라서도 다를 수 있지만 여러 리더들의 경험과 배경지식, 정성적인 부분까지 종합적으로 검토했을 때 내린 결론 입니다. 그 결론을 통해 논의를 지속하여 아래와 같은 가설을 세울 수 있었습니다.
제품개발 속도가 느린 팀을 조직이동하여 다른 리더(속도감 있고 성과에 대한 압박이 있는)의 산하로 소속시키면 효율성이 올라갈 것이다.
코드를 읽고 효율을 분석할 줄 아는 PO를 팀리더로 배치하면 효율성이 올라갈 것이다.(채용, 전배 등 활용)
전사적으로 접근할 수 있는 위에 나열한 조직효율성 지표를 대시보드로 만들어 주기적으로 주지시키고 관리하면 조직의 속도가 올라갈 것이다.
재택일수를 축소하면 조직효율성이 올라갈 것이다.
목표에 최대한 얼라인 되는 시간이 많을 수 있도록 R&R을 조정하고, 남는 애매한 일들을 기능조직으로 이관하면 효율성이 올라갈 것이다.
PO를 추가채용 하지 않고 기존 PO에게 개발자를 1~2명씩 더 붙여주면 효율성이 올라갈 것이다.
잦은 조직변경 방지가 조직 효율성을 감소시킨다. 조직변경 절차와 협의체를 만들어 관리하면 조직 효율성을 지키는데에 도움이 될 것이다.
위 7가지 가설과 액션아이템을 뽑아서 실행하기로 했습니다.(물론, 논리가 다소 비약적일 수 있으며 고민이 부족할 수 있지만 일단 해보는겁니다.) 이제 시작인만큼 성과를 보려면 지속적인 트레킹이 필요할 것 같지만, 효율성을 끌어올리는데에 고민하고 액션아이템을 수행해볼 수 있는 좋은 기회를 잡게 된 것 같습니다. 계속해서 연재 하겠습니다.
문성훈 in 인살롱 ・ 2025.02.28 스타트업 HR : 코칭 대화 방법. 좋은 질문 활용하기
스타트업에서 HR을 하고 있어요. 100개의 기업이 있다면 100가지 기업문화가 있고 경영환경도 매순간 변하기 때문에 그 때 잘 맞는 매커니즘이 있을 뿐 정답은 없다고 생각해요. 제 경험과 관점이 처음 스타트업에서 HR을 하시는 분들께 도움이 되길 바래요!
2월에는 회사, 가정에서도 개인적으로도 이벤트가 상당히 많은 달이었는데요. 이번 달에는 ‘스타트업’ 이야기 보다는 ‘개인 이벤트’ 와 관련된 이야기를 해보려고 합니다.
코칭을 왜 시작했는지?
23년 겨울. 어떤 창업가 분과 대화 중에 그 분이 매월 한 번씩 전문 코칭을 받고 있고 그것이 일을 포함한 삶에 큰 도움이 된다는 이야기를 듣었습니다.
간접적이긴 하지만 창업이 얼마나 힘든 일인지 알고 있고 코칭이 무엇이길래 큰 도움이 될까? 코칭에 관심이 생긴거죠.
스타트업 씬에서 일하다보면 다음 모습들을 심심치 않게 볼 수 있는데요.
어려운 여건 속에서 상당한 업무량, 심리적 압박감을 외롭게 감당하는 리더,
정말 잘 뛰는 에이스 선수였다가 처음 감독 역할을 맡아 어쩔 줄 몰라 방황하는 팀장,
체계도 역할도 모호하고 일 알려주는 사수도 없어서 혼자 온몸으로 부딪히는 주니어.
HR 담당자로서 코칭을 배우고 실천하면 구성원들에게 도움을 줄 수 있지 않을까? 를 시작으로 코칭을 시작했고요. (게으름 탓인지) 얼마 전 KAC 시험을 보았습니다.
창업가는 늘 두 가지 감정만 경험하게 된다.
희열 아니면 공포.
그리고 수면 부족 때문에 그 감정이 더욱 풍부해진다.
코칭이 무엇인지?
잘 생각해보면 회사에서 누군가에게 도움을 주는 여러 종류의 대화 방법이 있는데요.
멘토링은 내 경험과 조언을 공유하면서 더 나은 방향을 제시하고
카운셀링은 정서적, 심리적, 감정적으로 안정을 취할 수 있게 합니다.
피드백은 특정 행동이나 과업에 대한 인정, 칭잔, 개선점과 조언이 수반되고요.
교육은 유용한 기술, 지식, 정보를 잘 이해할 수 있도록 전달합니다.
코칭과 이런 대화 방법들에는 큰 차이점이 있습니다.
바로 ‘질문을 한다는 것’ 입니다.
질문을 통해 상대방이 생각을 하게 되고요.
생각한 것을 바탕으로 말을 하게 됩니다.
그리고 그 과정에서 행동을 할 힘이 생깁니다.
생각한대로 말하고 말한대로 행동한다
말하는대로...말하는대로...될 수 있단 걸
어떤 질문이 좋은 질문인지?
어떤 질문이 좋은 질문일까요?
몇 가지 정리해 보면…
Yes 나 No, A 나 B 와 같이 정해진 대답을 할 수 밖에 없는 닫힌 질문 보다는
생각을 좀 더 깊고 다양하게 할 수 있는 열린 질문이 좋습니다.
한 번에 하나씩 묻는 질문이 더 좋습니다.
“그날 밤, 당신은 술에 취해 있었나요? 아니면 그냥 기억을 조작하고 있는 건가요?”
…함정 질문은 형사가 범인을 심문할 때 주로 사용하는거죠…
상대방의 이야기에서 나온 단어를 활용합니다.
그렇게 하면 좀 더 대화에 참여할 수 있게 됩니다.
거시적인 관점과 세부 사항, 과거와 미래에 대한 질문을 입체적으로 합니다.
좀 더 다양한 관점에서 생각할 수 있게 됩니다.
심지어, AI에게도 어떻게 질문하는지? 가 중요한 시대
어떻게 활용할지?
좋은 질문만이 코칭의 모든 것은 아닌데요.
꼭 코칭이 아니어도 코칭 대화의 기본인 질문 방법은 다양하게 활용할 수 있습니다.
먼저, 면접 때도 열린 질문, 간단하고 명확한 질문은 유용합니다.
[열린 질문]
회사를 선택하는 기준에는 어떤 것이 있나요?
가장 큰 성취 (또는 성과)는 무엇인가요?
A 상황을 어떻게 해결했나요?
[닫힌 질문]
B 라는 말씀이실까요?
일이 조금 힘들 수도 있는데 괜찮으실까요?
둘째, 아이디어 회의 때 입체적인 질문은 도움이 됩니다.
(거시적) 이 문제에서 정말 중요한 것은 무엇일까?
(미시적) 예를 들어서 어떤 방법이 있을까?
(과거) 작년에 어떤 시도들을 해봤을까?
(미래) 하반기에 어떤 상태면 성공적이라고 볼 수 있을까?
셋째, 어떤 단어나 용어의 개념적 이해가 서로 다를 때도 유용합니다.
C 님이 말씀하시는 단어는 구체적으로 어떤 의미인가요?
물론, 본래의 목적인 코칭을 통해
누군가가 스스로 답을 찾고 행동할 수 있도록 도움을 줄 수 있습니다.
백 마디 말보다 한 가지 질문이 더 클 때가 있더라고요.
내일은 누구에게 도움을 주고 싶으신가요?
어떤 질문을 하면 그 분께 도움이 될까요?
이용석 in 인살롱 ・ 2025.02.27 조직 풍경을 바꾸는 Inclusive Leadership
상황 1
중요한 프로젝트를 맡을 직원을 정해야 하는 A 팀장. 평소 본인과 업무 스타일이 비슷하면서 대학 후배인 B 과장을 선택합니다. ‘믿고 보는 B 과장’이란 리더의 확신은 잠재력 있는 다른 구성원들의 기회를 배제시킵니다.
상황 2
평가 기간을 맞이한 B 팀장. 최근 눈에 띄는 성과를 낸 A 대리에게 가장 높은 점수를 부여한 뒤, 이를 기준 삼아 구성원 평가를 진행합니다. 이로 인해 비교적 꾸준히 성과를 냈던 다른 직원들은 상대적으로 낮은 평가를 받게 됩니다.
우리 모두는 각자의 가치관과 삶의 배경, 독특한 경험으로 형성된 관점을 가지며 살아갑니다. 때로는 이러한 관점들이 편견과 편향이 되어 위처럼 리더의 판단 과정에 영향을 미치기도 하죠. 실제로, 리더들은 의사결정 시 다음과 같은 편향에 사로잡히기 쉬운 것으로 나타났습니다. (SHRM, 2025)
리더의 의사결정은 조직 내 암묵적인 규칙을 암시하며 구성원의 사고와 행동에 강력한 영향을 미칩니다. 문제는 위와 같은 리더의 편향된 사고가 조직의 다양성을 저해할 뿐만 아니라 다른 부정적 결과들을 초래한다는 것입니다.
만약, 리더가 ‘친화성 편향’에 의해 자신과 비슷한 배경이나 성향을 가진 직원에게만 기회를 준다면 어떤 일들이 발생할까요? 성장 기회를 박탈당한 구성원들은 경력 개발이 제한되고, 핵심 업무 경험을 쌓을 기회를 얻지 못하게 됩니다. 이는 결국 개개인의 역량 발전을 저해하고, 조직 전체의 인재 풀과 역량이 약화되는 결과를 초래할 수 있습니다.
또한, 공정한 기회를 얻지 못한다고 느낀 구성원들은 낮은 동기와 업무 몰입도를 보이며, 장기적으로 조직에 대한 신뢰가 낮아집니다. 직장에서 불공정성을 경험한 직원들은 그렇지 않은 직원들보다 업무 성과가 낮아지고, 혁신적 아이디어를 제시할 가능성도 줄어듭니다. (창의성의 심리학, 장재윤 저) 심지어 이들 중 57%는 이직을 선택하는 것으로 나타났는데요. 이는 조직에 높은 인재 유실 비용과 지속적인 인력 불안정을 초래할 수 있습니다.
이에 리더는 직원들의 다양성을 인정하고, 이를 조직의 강점으로 활용함으로써 혁신과 성과를 이끄는 ‘포용적 리더십(Inclusive Leadership)’을 실천해야 합니다.
포용적 리더십을 발휘하는 조직은 그렇지 않은 조직보다 무려 6배나 높은 혁신을 보이며 직원들의 몰입 또한 70% 이상 증가하는 것으로 나타났습니다. (deloitte 연구, 2018) 이는 포용적 리더십이 단순한 조직 문화 차원을 넘어, 실제 비즈니스 성과에도 긍정적인 영향을 미친다는 것을 보여줍니다.
그렇다면 포용적 리더십은 어떻게 발휘할 수 있을까요? 포용적인 리더들은 지속적으로 자신의 무의식적 편견을 인지하고, 이를 제거하기 위해 노력합니다. 이는 하버드 대학 IAT(Implicit Association Test)와 같은 도구를 활용한 자가 진단**,** 동료와 팀원 대상 의사결정 공정성에 대한 피드백 루프를 구축하는 것 등으로 행해질 수 있습니다. 더불어 채용, 승진, 성과 평가 시 명확한 기준 수립, 편향 점검 질문 리스트의 작성 및 활용 또한 객관적인 데이터 기반의 의사결정을 돕습니다.
리더의 인지와 함께 포용적인 환경을 조성하는 것도 중요합니다. 회의 시 구성원들이 자유롭게 의견을 내고 실수를 두려워하지 않도록 심리적 안전감을 조성하는 것, 모든 구성원에게 동등한 발언 기회를 주는 것 등이 이에 해당합니다. 이 밖에도 성별이나 배경을 가정하는 표현의 사용은 지양하고 포용적인 언어를 사용하는 커뮤니케이션 방식 구축, 구성원들에게 동등한 교육 및 멘토링 기회를 제공 등을 통해 다양성이 존중되는 조직을 만들 수 있습니다.
ㅣ마치며ㅣ
"서 있는 곳이 달라지면 풍경도 달라진다"라는 말처럼, 리더가 자신의 편향을 인식하고 이를 극복하기 위해 노력할 때 조직의 풍경도 달라집니다. 편향된 사고에서 벗어난 리더는 보다 공정한 기회를 제공하며, 이는 구성원들의 몰입과 성장, 그리고 조직의 혁신으로 이어집니다. 또한, 포용적 리더십이 자리 잡힌 조직에서는 누구나 자신의 역량을 최대한 발휘할 수 있으며, 다양한 아이디어가 자유롭게 흐르는 생동감 있는 환경이 조성됩니다.
리더의 시야가 넓어질수록 조직의 가능성도 함께 확장되는 것을 알고, 이제 리더가 어디에 서 있을지 고민해야 할 때입니다.
[자료출처]
SHRM Advisor, “5 Types of Bias at Workplace HR Leaders Can’t Afford to Ignore”
장재윤, 《창의성의 심리학》, 아카넷, 2024.
딜로이트 저, 딜로이트안진회계법인, 《Deloitte Review 22호: 인더스트리 4.0: 당신은 준비되었는가?》
Hanbyeol Bak in 인살롱 ・ 2025.02.27 커리어 리뷰로 나의 1년 돌아보기
성과 평가의 시작은 Self-evaluation(자기평가)입니다. 1년에 최소 1-2번은 스스로를 냉정하게 평가해야 하는 시기가 오는데요. 성과 리뷰 주기에 따라 더 자주 하는 회사도 있을 것입니다.
겸손이 디폴트 값인 한국 문화 특성 상 열심히 일한 내 성과 팀장님께 말하지 않아도 알아주시겠지? 라는 생각을 하실 수도 있을 것입니다. 팀장님도 1년 동안의 나의 업무와 성과를 지켜보고 계시겠지만 내 업무와 결과는 내가 가장 잘 알기 때문에 스스로 정리하고 요약하여 전달하지 않으면 어떤 성과를 냈는 지 팀장님은 잘 모르실 수도 있습니다.
Self-evaluation (자기평가)은 우리 조직과 팀장에게 평가 받는 시간이기도 하지만, 어느 순간 부터 형식적인 절차라는 생각보다 나의 성장을 위해 스스의 1년을 정리해볼 수 있는 커리어 리뷰의 시간으로 프레임을 전환했습니다.
“평가 받는 것”에 매몰되기 보다 “성장”에 초점을 맞춘다면 비록 내가 원하는 평가를 받지 못 하게 되더라도 나의 성장을 위해서 조금은 가벼운 마음으로 진행할 수 있지 않을까 싶습니다. 물론 좋은 평가를 받으면 더할 나위 없이 좋겠지만요. 커리어의 방향성을 찾기 어려울 때, 1년 간의 성과와 결과물, 좋았던 점, 어려웠던 점, 흥미로웠던 점 등을 잘 정리해보는 것 만으로도 향후 미래 커리어 방향성에 대한 아이디어와 힌트를 얻을 수 있을 것입니다.
Self-evaluation(자기평가)은 1년 간의 어떤 목표들을 달성했는지, 어떤 방식으로 일해왔는지, 어떤 챌린지가 있었는지 들여다보고 한 해의 결실을 확인할 수 있는 시간입니다. 스스로 셀프 칭찬도 하고, 반성해볼 수도 있구요.
Self-evaluation(자기평가)을 위해 얼마나 자주 Goal status (목표 달성 현황)을 체크하면 좋을까요?
매주, 매월, 분기별, 반기별 개인의 업무의 특성에 따라 다르겠지만 시간이 가능하다면 매월 짧게 라도 진행하거나, 최소 분기에 한 번은 [커리어 분기 리뷰 및 주요 활동 업데이트 시간]을 갖으시길 권장 드리고 싶습니다. 간혹 히스토리나 결과를 정기적으로 업데이트해 놓지 않는 직원의 경우 1년의 과정과 결과를 한 번에 업데이트하는 것에 대해 부담을 호소하기도 하는데요. 이러한 상시 리뷰 과정을 통해 주기적으로 나의 커리어를 리뷰하고, 목표 달성 과정을 모니터링하고 성찰해보며 부담감 또한 줄일 수 있습니다.
조직과 직원이 성과 관리를 효과적으로 하기 위해서는 목표 달성을 위한 활동을 정리하는 것이 중요한데요. 연중 상시로 성과 및 활동을 기록해두면, 연말 자기평가 시 부담을 줄이고 1년 간의 성과를 보다 체계적으로 정리할 수 있으며 경력 성장의 기반이 되어줄 것입니다.
아직 Self-evaluation(자기평가)에 대한 경험이 없으시거나 어려운 분들을 위해 자기평가를 효과적으로 준비하고 작성할 수 있는 몇 가지 팁을 공유 드리고자 합니다.
📌첫 번째는 성과 정리로 "무엇을" 했는지 구체적으로 기록하는 것입니다.
목표와 성과 비교 및 수치화 : 연초에 설정된 업무 목표와 실제 달성 결과를 비교해봅니다. Measurement를 설정했다면 Measurement 대비 성과 달성율을 작성합니다. 가능한 경우, 매출 증가, 비용 절감, 업무 효율성 향상, 교육 만족도 증대, 직원 만족도 증대, 채용 시간 단축 등 구체적인 수치와 데이터를 포함합니다. Data와 수치로 표현해야 설득력을 높일 수 있습니다.
주요 프로젝트 및 Activity 리스트 업 : 참여한 프로젝트가 있다면 기재하고, 주도한 업무와 활동들을 목록화하고, 각각의 역할과 기여도를 구체적으로 작성합니다. 연중에 상시로 정리해놓으면 연말에 몰아서 할 필요가 없습니다.
셀프 질문 체크 리스트 : 몇 가지 셀프 질문 체크리스트를 공유 드립니다.
올해 가장 중요한 성과 3가지는 무엇인가?
내가 달성한 목표를 수치로 표현해보기(성과를 정량화하는 게 좋습니다)
내가 업무에서 해결한 주요 문제 확인하기
업무 방식, 프로세스 개선 여부 확인하기
한 해 동안 배운점, 성장한 점, 앞으로의 발전 방향을 포함하여 성과를 정리해볼 수 있습니다.
📌두 번째는 기여도와 관련하여 "어떻게" 했는지에 대한 과정과 Softskill 역량을 강조하는 것입니다.
문제 해결과 과정: 업무 수행 과정에서 어떤 문제를 발견하고, 어떻게 개선하고 해결 했는지를 정리해봅니다.
핵심 역량 기술 : 일을 할 때 What(무엇을) 성과에 대한 평가도 중요하지만, How (어떻게)에 대한 역량 평가도 중요합니다. 조직은 혼자서 일하는 곳이 아니기 때문에 동료와 어떻게 협업 했고, 팀 내에서 어떤 역할을 하였고, 리더라면 리더십과 영향력을 어떻게 발휘 했는 지, 조직에 어떤 영향을 미쳤는 지에 대한 내용을 포함할 수 있습니다. 성과 뿐만 아니라 업무에 임하는 태도, 협업 정신, 문제 해결 의지를 강조하는 것도 중요합니다. (예: “프로젝트 팀의 주간 회의를 주관하며, 진행 상황을 체계적으로 관리해 일정 지연 없이 완료함.” "업무 중 발생한 어려움에 대해 동료들과 적극적으로 논의하고, 팀 내에서 해결책을 함께 도출함으로써 긍정적인 협업 문화를 조성함.)
동료 피드백 : 부담스러울 수도 있지만 함께 일했던 동료들과 잘한 점과 개선이 필요한 점에 대해 피드백을 주고 받아볼 수 있습니다. 한 번 받아보면 생각보다 도움이 많이 됨을 깨달으실 수 있을 것입니다.
📌세 번째는 성장과 학습 관련하여 "무엇을" 배웠는지 기록해봅니다.
역량 개발: 업무 과정에서 새롭게 배운 기술, 지식, 자격증 등을 기록해봅니다. 나의 역량 개발이 되었다면 어떠한 활동도 좋습니다. 이러한 활동 들이 실제 업무에 얼마나 영향을 미쳤는 지 기재합니다.
피드백 반영: 상사나 동료의 피드백을 통해 개선한 사례를 작성하면 성장을 강조할 수 있습니다. (예: "상사의 피드백을 반영해 보고서 작성 방식을 개선하고, 가독성을 높여 의사 결정 속도를 높임.")
📌네 번째는 미래 지향적 접근: "무엇을" 개선하고 싶은지 제시할 수 있습니다.
개선 계획: 현재 업무에서 발견한 개선 점과 이를 어떻게 발전시킬 계획인지 작성해봅니다
경력 개발: 향후 도전하고 싶은 프로젝트나 배우고 싶은 역량, 장단기 커리어플랜에 대해 언급합니다. (예: "내년에는 조직 개발 프로젝트에 참여하여 변화 관리 역량을 강화하고 싶음.")
📌다섯 번째는 면접 시에도 사용하는 STAR 기법을 활용 (Situation - Task - Action - Result)하는 것입니다.
STAR 기법을 활용하여 평가서를 작성해볼 수 있습니다. 어떤 상황(Situation)에서 업무를 수행했는지 설명하고, 주어진 과제(Task)와 책임을 기재합니다. 업무 수행 과정에서 어떤 행동(Action)과 전략을 사용했고, 성과와 그에 따른 영향을 기재하여 결과(Result)를 작성합니다. ( 예: "성과관리 프로세스를 개선하기 위해 조직 내 의견을 수집하고, 이를 기반으로 새로운 평가 기준을 마련함. 그 결과, 팀원들의 목표 이해도가 30% 향상되고, 평가 후 피드백 만족도가 높아짐.")
자기평가(커리어 리뷰)는 성과를 단순 나열하는 것이 아니라, 목표 달성을 위해 무엇을, 어떻게 진행했고, 어떤 영향을 주었는지를 체계적으로 설명하는 과정입니다. 단순히 '열심히 일했습니다'라는 말만으로는 부족하며, 자신의 기여한 부분과 내가 투자한 기술, 시간, 지식, 경험, 노력, 인맥 등 모든 노력을 기반으로 한 가치와 영향력, 전체 맥락과 스토리를 Data를 기반으로 명확하고 상세하게 전달하는 것이 중요한 것 같습니다.
스스로 개인의 가치와 목표에 따라 자율적으로 경력을 설계해나가야 하는 시대입니다. 자율성을 기반으로 한 능동적인 경력 관리 태도를 통해 개인의 경력 만족도와 성취감도 높아질꺼라 생각합니다.
반복된 일이라도 주기적인 질문을 통해 내 업무의 기여와 발전을 스스로 정리하며 상사의 피드백을 밑거름으로 삼아 Next step을 위한 기반을 다지는 기회로 활용해보시기 바라며 여러분의 커리어 성장을 응원하겠습니다. 🙏
박민정 in 인살롱 ・ 2025.02.27 17
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