채용 에이전시와 내부 채용담당자: 협력과 긴장 사이
인살롱
김재중 ・ 2025.01.27
우리는 흔히 채용 에이전시와 기업 내부 채용담당자를 경쟁 관계로 생각하곤 합니다.
하지만 실상은 훨씬 더 복잡하고 미묘한 협력 관계에가깝습니다.
10년간 채용 에이전시에서 일하며 보고 경험한 양측의 관계를 솔직하게 풀어보고자 합니다.
서로가 필요한 이유
내부 채용담당자들이 에이전시를 찾는 이유는 분명합니다.
자체적인 채용 노력에도 불구하고 적합한 인재를 구하지 못했거나, 특정 전문분야의 인재 풀이 필요하거나, 또는 단순히 채용 업무의 부담을 덜고 싶을 때입니다.
반면 에이전시는 기업의 내부 상황과 문화를 정확히 파악하기 위해 내부 채용담
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[직장인 에세이] 조직에서 리더가 된다는 것
사실은 잘 해내고 싶은 마음
벌써 5년 전, 입사 10주년을 앞두고 직장 생활을 마무리(?) 하는 마음으로 썼던 내 첫 책의 부제는 '사실은 잘 해내고 싶은 마음'이었다. 출판사에서 마케팅 관점에서 더 선호했던 '회사가 좋았다가 싫었다가'가 실제 제목이 되긴 했지만, '사실은 잘 해내고 싶은 마음'이 책 전체를 관통하는 이야기였다.
나는 이 책 출간을 끝으로 직장 생활을 잘 마무리 하고 싶었다. 그런데 아이러니하게도, 책을 쓰며 사실은 나는 '오래, 꾸준히, 건강하게 일하고 싶은 사람'이라는 걸 깨닫게 되었다. 퇴사하고 싶다고 생각했는데 사실 나는 일을 잘하고 싶은 사람, 내 몫의 일을 잘 해내고 싶은 사람이라는 것.
왜 '잘 해내고 싶은 마음'이 아니라 '사실은 잘 해내고 싶은 마음'이었을까. 이 '사실은' 이라는 말에 담긴 머뭇거림과 주저하는 마음, 감추고 피하고 싶은 감정이 무엇인지를 한참 후에야 깨닫게 되었음을 고백한다.
요즘 제 꿈은 '정년 퇴직'이에요, 라던지 저는 오래 일하는 게 꿈이에요, 라고 하면 어딘가 시대에 뒤떨어진 사람이 된 것 같은 느낌이 든다. 특히, 그 흔한 이직 한 번 안하고 한 회사를 15년 다닌 나에게 가끔 놀라운 반응을 보이며 '좋은 회사 다니시나 봐요' 하는 초면의 사람들에게 '아, 그러게요' 라던지, '뭐 어쩌다 보니...' 라며 말 끝을 흐리는 건 익숙한 일이 되었다. 주변을 둘러 보아도 조직 내에서 임원은 물론이고 리더가 되고 싶지 않아 하는 직원들이 많아 졌다. 나 역시도 직장 생활은 딱 10년만 하자! 굳게 다짐한 바 있으니 이해가 가지 않는 것은 아니다.
(어쩌다) 팀장이 되고 깨달은 것들
직장 생활 10주년을 넘어 15주년을 맞이한 지금, 돌이켜보면 책을 출간한 것 외에 큰 변화가 있었다. '뭐 어쩌다 보니...' 하는 사이 과장이었던 내가 그룹 차원의 리더 육성과 발탁 인사의 일환으로 최연소 팀장이 된 것. 선례가 없으니 꿈꾸거나 바랄 기회가 없었던 것은 물론이고, 전혀 예상도 상상도 하지 못한 일이었다.
팀장 인사 발령을 받은 날 여러 축하와 격려의 인사는 하나도 귀에 들어오지 않고, 유일하게 조용히 다가와 나도 처음 팀장 된 날 퇴사하고 싶었다며 힘내라고 했던 모 팀장님의 위로만이 마음에 와 닿았다. 그 날로부터 이제 만 3년을 넘어 4년 차 팀장이 된 지금, 수많은 일들과 변화가 있었고 과거의 나를 돌이켜보면 지금 전혀 다른 직장 생활을 하고 있다는 생각이 든다.
우선 가장 큰 변화는 조직을 바라보는 시야와 관점이 완전히 달라졌다는 것이다. 사실 기존에도 경영진과 가까이에서 소통과 조직문화 업무를 담당하고 있었기 때문에 회사를 잘 안다고 생각했지만 10년차 쯤 되었을 때 조금 무력했다. 회사가, 조직이 나아지고 있는 걸까? 내가 하는 일들이 조금씩이라도 변화를 만들고 있는 걸까? 성과가 눈에 보이지 않는 일을 하는 답답함이 있었다.
그런데 (그토록 부담스럽고 하기 싫었던) 팀장이 된 후로 나는 내가 하는 일을 좀 더 좋아하게 되었다. 마음껏 회사 욕도 못하면서 또 뜻대로 할 수 있는 것도 별로 없는 것 같은 10년차의 무력감이 깨끗이 사라졌다. 내가 하는 말과 행동이 조직 내 의사결정에 영향을 줄 수 있고, 내가 팀원들과 함께 고민하고 기안한 기획안이 빠르게 실행으로, 제도로 만들어질 수 있다는 것을 체감하고 있다. 그로 인한 책임의 무게와 스트레스도 훨씬 커졌지만 감당할 수 없을 정도는 아니다.
그것 때문에 힘들어서 다시 무력했던 때로 돌아갈래? 라고 한다면 절대 가지 않을 것이다. 나는 왜 해보지도 않고 못하겠다고, 하고 싶지 않다고 생각했을까. 경험해보지 않아서일까? 경험해보며 이제서야 조금씩 깨닫고 있다. 리더가 된다는 것은 차원이 다른 성장의 기회이고, 권한은 부정적인 것이 아니라 영향력과 가능성의 크기라는 것을.
언젠가 조직의 리더가 될 누군가에게
이런 깨달음 후에야 비로소 두고 두고 후회되는 순간이 있다. 아직도 생생한 4년 전 나 포함 총 3명이 팀장으로 인사 발령을 받은 날, CEO와의 축하 면담 자리가 있었다. 축하하고 격려하는 화기애애한 자리에서 똑같은 직책과 역할을 부여 받았음에도 나만 일그러진 얼굴을 하고 있었다.
한 명씩 소감을 이야기해보라는 CEO의 말에 내 옆의 두 팀장님은 드디어 되었네요, 하는 기쁘고 자신감 넘치는 얼굴로 감사 인사를 하며, 자신이 지금 얼마나 많은 일을 하며 고생하고 있는지, 그러므로 팀에 이런 지원이 있었으면 좋겠다는 강조까지 놓치지 않았다. 마지막 차례였던 나만 유일하게 한껏 일그러진 얼굴로 지금의 이 상황이 너무 부담스럽고 잘 할 수 있을지 걱정이 된다고 말했다. 정말 환장할 것 같은 순간이었는데 돌이켜보면 제일 환장할 것 같은 사람은 CEO였을 것이다. 감사하다는 말은 커녕 걱정된다는 나를 보며 괜히 팀장 시켰나 슬쩍 후회하신 건 아닐지.
지금 다시 그 날로 돌아간다면, 나도 밝게 웃으며 이런 기회를 주셔서 감사하다고, 최선을 다해보겠다고 말하고 싶...지만 이미 지나간 일, 되돌릴 수 없는 순간이다. 이제 내가 할 수 있는 것은 CEO가 후회하지 않도록 내 역할을 잘 해내는 일 뿐이다. 스스로 좋은 선례가 되어 조직 내 젊은 직원들에게 리더가 될 기회가 더 많이 주어지고, 무엇보다 리더가 되는 일을 긍정하며 내가 깨달은 것들을 나눌 수 있기를 바란다. 여전히 하면 할 수록 어렵고 또 새로운 일인 것은 분명하지만.
한 가지 더 꼭 하고 싶은 일이 있다면, (가끔 진짜 상상한다.) 언젠가 후배가 조직의 리더가 되어 혹여나 그때의 나처럼 한껏 일그러진 얼굴로 죽지 못해 CEO 축하 면담 자리에 가는 모습을 본다면, 웃긴 농담을 해서라도 긴장을 풀어주고 싶다. 잘 해낼 수 있을 거라고, 웃는 얼굴로 들어가도 된다고 꼭 말해주고 싶다.
배은지 in 인살롱 ・ 2025.01.28 새해 계획, 질문의 순서가 변화를 만든다
푸른 뱀의 해, 을사년(乙巳年)이 밝았습니다.
새해는 어제와 크게 다르지 않지만, “지난 해”와 “새해”를 구분하는 것만으로도 새로운 시작을 다짐할 좋은 기회가 됩니다. 이러한 다짐을 실행 가능한 계획으로 구체화하려면 “멈출 것(Stop), 시작할 것(Start), 계속할 것(Continue)”이라는 프레임워크가 효과적입니다.
그렇다면, 이 프레임워크를 조직에서 활용할 때 어떤 순서로 질문을 던지는 것이 가장 효과적일까요? 심리학적 원리를 적용해 Continue, Start, Stop의 순서를 추천합니다. 이 순서는 대화를 자연스럽게 진행하면서 심리적 저항을 줄이고 긍정적인 변화를 촉진하는 데 도움이 됩니다.
Continue – 강점을 확인하며 긍정적으로 시작하기
먼저 “지금 잘하고 있는 것 중 무엇을 계속해야 할까요?”라는 질문으로 시작합니다. 이 단계는 자신이나 조직이 이미 잘하고 있는 점을 확인하고 이를 인정함으로써 긍정 정서를 형성합니다. 긍정심리학에서는 강점을 강화하는 것이 동기 부여와 자기 효능감을 높이는 데 효과적이라고 강조합니다.
Continue로 대화를 시작하는 것은 긍정적 대화를 이끌어내는데 필요한 심리적 안전감을 제공합니다. 이는 Appreciative Inquiry(긍정 탐구)의 첫 단계인 Discovery(발견)와도 연결됩니다. 이 단계에서는 "우리가 잘해온 점은 무엇인가?"라는 질문을 통해 성공 사례를 탐구하고, 이를 변화의 출발점으로 삼습니다. 긍정적인 성취를 확인하며 대화를 시작하면 이후 과정에서도 참여자들이 더 개방적이고 적극적으로 임하게 됩니다.
Start – 새로운 가능성을 탐구하며 미래를 열기
다음으로 “앞으로 새롭게 시작해보고 싶은 것은 무엇인가요?”라는 질문을 던집니다. 이 단계에서는 새로운 아이디어와 시도를 탐구하며 창의적이고 미래 지향적인 태도를 이끌어냅니다. 긍정심리학 이론은 인간이 본질적으로 성장과 발전을 추구하며, 긍정적 기대가 동기를 강화한다고 설명합니다. 이러한 기대는 자신의 가능성을 믿게 하고, 목표 달성을 위한 행동을 촉진하는 원동력이 되기 때문입니다.
Start 질문은 Appreciative Inquiry의 두 번째 단계인 Dream(꿈)과 관련됩니다. “우리가 원하는 이상적인 미래는 어떤 모습일까?”를 상상하는 이 단계는 구성원들이 목표를 명확히 하고, 이를 향한 기대와 열정을 고취시키는 데 도움을 줍니다.
Stop – 개선을 위해 방해 요소 정리하기
마지막으로 “효과적이지 않거나 방해가 되는 행동은 무엇인가요?”라는 질문을 던집니다. Stop은 기존의 습관이나 관행을 돌아보고, 더 나은 성과를 위해 멈춰야 할 점을 성찰하는 단계입니다. 그러나 특히 멈추기와 같은 변화는 심리적 저항을 유발할 수 있습니다. 이는 인간이 자신의 존재를 위협하는 정보를 거부하는 메커니즘을 갖고 있기 때문입니다. 따라서 앞서 Continue와 Start를 통해 긍정적 기반과 동기 부여가 이루어진 후에 Stop을 논의하면 저항을 줄이고, 방해 요소를 더 수용적으로 발견할 수 있습니다.
이 단계는 Appreciative Inquiry의 Design(설계)와 Destiny(실현) 단계와 연관됩니다. 설계 단계에서는 목표 달성을 위해 현재의 방식을 조정하거나, 불필요한 요소를 제거하며 실현 단계에서는 방해 요소를 제거함으로써 지속 가능한 변화를 가능하게 합니다.
Continue에서 강점과 성공 경험을 발견하고, Start에서 창의적 가능성을 탐구하며, Stop에서 방해 요소를 제거하는 순서는 단순한 계획 수립을 넘어, 긍정적 정서를 키우고 실질적인 변화를 이끄는 강력한 도구입니다. 이 과정은 긍정적인 기반에서 대화를 시작하고, 미래 지향적으로 전개하며, 변화에 대한 저항을 줄여 실질적 성과로 이어지도록 돕습니다.
푸른 뱀의 해, 여러분과 여러분의 조직이 긍정적 변화와 지속 가능한 성장을 이루기를 바랍니다.
김재천 in 인살롱 ・ 2025.01.28 HRD의 목적과 HRDer의 초심
안녕하세요.
태기리우스, 김태길입니다.
2025년도 어느덧 3주가 지났습니다. 새해 출발은 상쾌하게 하고 있으신가요? 저는 올해 계획이 작심삼일이 되지 않도록 업무계획을 보고 또 보며 인재개발 담당자로서 HRD, 기업문화, 조직개발 세 영역의 성과 달성을 위해 목적을 되새기고 있습니다.
올해 가장 먼저 시작한 일은 HRD입니다. ‘인적자원개발’이라는 직역 대신 흔히 ‘교육’으로 불리는 HRD의 목적은 개인의 학습과 성장을 통해 조직의 성장을 이끄는 것입니다. HRD 목적에 따라 구성원에게 학습의 기회를 제공하기 위해 교육과정을 구성하고 개발합니다. 투입된 자원보다 높은 성과를 내야 하기에 교육과정을 개발하며 개별 교육 목적의 실질에 대해 고민하게 됩니다. ‘목적이 실제 실현 가능할까’, ‘얼마나 실제로 효과가 있을까’, ‘조금이라도 목적 달성 가능성을 높이려면 어떤 전략이 필요할까’ 등.
실질적인 교육 효과를 위해서는 대상자의 역할과 역량을 고려해야 합니다. 역할은 조직이 구성원에게 기대하는 행동이며, 역량을 역할을 해낼 수 있는 능력입니다. 회사가 정의하는 역할을 명확하게 인식시키고, 역할 수행을 위한 역량 개발을 돕는 것이 교육이 되어야 합니다. 이 기본을 얼마나 잘 지켜왔는지, 지켜 나가고 있는지, 지켜 나갈 것인지 성찰하게 됩니다.
HRDer로서 특히 어려운 점은 직급별/직책별/직무별 역할에 따른 필요 역량을 정하는 것입니다. 조직이 처한 환경, 조직구조, 일하는 방식, 조직구조 등에 따라 일반적으로 정의된 필요 역량과 현재 필요 역량에 차이가 있을 수 있습니다. 또한 역량 구성요소 중 지식, 기술 등 하드스킬은 비교적 가시적인 개발을 기대할 수 있으나, 동기, 특질, 자기개념 등 소프트스킬은 눈에 띄는 개발을 위해서는 장기적인 노력이 필요합니다. 그래서
1. 분석-설계-개발-실행-평가로 이어지는 교육체제설계 프로세스를 되뇝니다. (#Back to Basic)
2. 변화의 첫머리가 될 수 있는 긍정적인 경험을 제공하고자 합니다. (#Intervention)
3. 구성원들이 학습을 통해 성장할 수 있다고 믿고 진정성 있게 대상자를 대하려고 합니다. (적절한 영단어가 떠오르지 않네요,,, ㅋㅋㅋ)
이 짧은 글이 조금이나마 여러분들이 초심을 돌아보는 인터벤션이 되길 진심으로 바라겠습니다.
새해 복 많이 받으세요!
고맙습니다 :)
김태길 in 인살롱 ・ 2025.01.27 평가 시즌, 팀장이 기억해야 할 5가지 요소
12월부터 평가 시즌이 시작되는데요. 일부 회사는 12월부터 진행하거나, 1-2월에 평가를 진행하기도 합니다. 평가 시즌은 단순히 한 해를 마무리하는 과정이 아니라, 구성원의 기여와 잠재력을 파악하고 성장 방향을 제시할 수 있는 중요한 시간인데요.
하지만 공정하고 투명하게 평가하는 일은 생각만큼 쉽지 않습니다. 이번 아티클에서는 팀장이 평가 시즌을 더 의미 있게 만들기 위해 반드 시 고려해야 할 5가지 핵심 요소를 작성해보았습ㄴ다.
1️⃣평가 요소 : 무엇(What)을 평가할 것인가?
평가의 첫 단계는 무엇을 평가할지 명확히 정의하는 것입니다. 회사마다 성과 평가 시스템에 정의되어 있는 회사도 있고, 그렇지 않은 회사도 있을 것입니다. 아래는 주요 평가 요소들인데요.
✅성과 목표 : 회사 목표 및 팀 목표, 개인의 목표 대비 성취도와 팀 목표 기여도를 확인합니다. 결과 뿐만 아니라 과정에서의 노력이나, Highlights (잘한점)과 Lowlights (개선이 필요한 점), Challenge(어려운 점)을 함께 평가합니다.
✅개발 목표 : 저희 조직은 매년 초 성장(개발) 목표도 함께 설정하는데요. 개발 목표에는 해당포지션의 지식과 기술, 역량을 개발하기 위한 골이나 외부교육, 온라인 교육, 영어, 코칭, 네트워킹, 미팅, 컨퍼런스 등도 포함할 수 있습니다. 리더라면 팀워크, 조직력, 리더십 강화 관련 목표도 추가할 수 있습니다. 개발 목표 평가시에는 목표 달성 여부를 확인할 수도 있지만, 진행 현황 및 결과적으로 업무에 얼마나 적용할 수 있는 지 상태를 확인할 수 있습니다. 리더십 개발 목표 평가를 통해 리더로써 얼마나 노력하고, 성장했는 지 평가할 수 있습니다.
✅핵심 역량 (Softskill) : 우리 회사에서 갖추어야 할 핵심 역량이 있다면, 이를 평가 요소로
포함하여 얼마나 해당 역량을 갖추고 있는 지 평가할 수 있습니다. Hard skill(지식, 기술) 뿐 만 아니라 Softskill(협업 스킬, 책임감, 팀워크, 커뮤니케이션 스킬, 고객 지향성 등) 등 어떻게 동료와 협업하고, 문제를 해결해 나아가는 지 핵심 역량과 태도 등을 평가하는 것도 중요합니다. 핵심 역량 평가를 통해, 강화하고 싶은 역량을 함께 논의하고, 팀원의 역량에 대해 팀장이 이해하고 기대하는 사항에 대해 피드백을 전달할 수 있습니다.
✅조직 및 리더십 핵심 가치 : 우리 회사의 핵심 가치 등도 평가 요소로 추가하여 핵심 가치의 중요성을 인식하고 전파할 수 있습니다. 리더십의 핵심 가치가 있다면 평가하는 것이 향후 리더십 개발을 위해 도움이 될 것입니다.
평가 기준은 회사마다 매우 다양하며, 조직의 비전과 목표에 부합하는 방향으로 설정하고, 구성원들에게 명확히 가이드 하는 것이 중요한 것 같습니다.
2️⃣자기 평가와 팀장 평가
평가를 진행할 때, 구성원의 자기 평가(Self-assessment)와 팀장의 평가(Manager’s assessment)를 함께 활용하면 더 깊이 있는 인사이트를 얻을 수 있는데요.
✅자기 평가: 구성원이 자신의 성과와 역량을 객관적으로 돌아보는 기회를 제공합니다. 자기 평가는 구성원의 성취에 대한 자부심을 강화하고, 자기 인식(Self-awareness)을 높이는 데 기여합니다. 또한 성과뿐만 아니라 역량에 대해서도 스스로 돌아볼 수 있는 기회를 제공할 수 있습니다.
✅팀장 평가: 팀장도 평가 미팅 전 준비가 필요한데요. 팀원의 자기 평가를 상세하고 검토한 후, 이를 기반으로 미팅에 임하는 것이 좋습니다. 팀원이 스스로 평가한 사항 외에 추가적인 관점에대한 피드백과 Achivement, 강점과 약점, 역량에 대한 평가에 대해서 종합적인 준비합니다. 자기 평가와 팀장 평가를 통합하면 관점의 차이를 파악하고, 더 나은 대화와 피드백을 이끌어 낼 수 있습니다. 이 과정에서 객관성과 공정성을 유지하기 위해 아래 사항들을 참고할 수 있습니다.
3️⃣평가 시 빠지기 쉬운 함정: 인지적 오류 7가지
평가 과정에서 팀장이 흔히 빠질 수 있는 인지적 오류(Cognitive bias)는 심리학 및 조직 행동 연구에서 비롯된 개념들로 공정성에 부정적인 영향을 끼칠 수 있습니다. 평가 시 유의해야 할 인지적 오류들입니다 :
🔶후광 효과(Halo Effect): 특정 긍정적인 특성이 전체 평가에 영향을 미치는 경우입니다. 예를 들어, 한 번의 성과가 지속적인 높은 평가로 이어질 수 있습니다. 한 번 큰 성과를 낸 것의 임팩트가 커서 마치 후광이 비치는 것 같은 효과입니다.
🔶뿔 효과(Horn Effect): 반대로, 특정 부정적인 특성이 전체 평가를 낮게 만드는 경우입니다.
이는 공정성을 심각하게 훼손할 수 있습니다. 타고난 기질은 쉽게 변하지 않을 수 있지만, 직원
의 태도나 역량은 발전할 가능성도 있다는 점을 항상 염두에 두어야 합니다.
🔶최근 효과(Recency Effect): 최근의 사건이나 성과에 지나치게 의존하여 평가가 이루어지는 경우입니다. 마지막 분기에 몰아서 성과를 달성한 건 아닌지? 살펴보아야 합니다.
🔶관대화/엄격화 경향(Leniency/Severity Bias): 평가자가 지나치게 관대하거나 엄격한 기준을 적용하는 경우인데요. 특정 직원에게 지나치게 관대하거나, 지나치게 엄격하지 않는 지 돌아봐야 할 것입니다.
🔶확증 편향(Confirmation Bias): 자신이 이미 가지고 있는 생각이나 믿음을 강화하는 정보만선택적으로 받아들이는 현상을 말하는데요. 예를 들어, 특정 직원이 "신속하게 일을 처리하지 못한다"고 생각한다면, 그 직원의 다른 장점을 보지 못하고 자신의 생각을 뒷받침하는 행동에만 주목하게 되는 경우입니다. 이는 평가가 선입견에 치우치게 만들 수 있습니다.
🔶유사성 편향(Similarity Bias): 평가자가 자신과 비슷한 성향이나 특성을 가진 사람에게 더 높은 점수를 부여하는 경향입니다. Tajfel과 Turner의 사회 정체성 이론(1979)에 따르면 인간은 자신과 유사한 특성을 가진 사람들에게 더 긍정적으로 평가하려는 경향이 있다고 합니다.
🔶기대 효과(Expectation Bias): 평가자가 특정 구성원의 성과를 미리 예측하고 이를 평가에 반영하는 경우입니다. 예를 들어, 팀장이 신입사원의 초반 태도를 보고 계속 좋은 성과를 낼 것이라 예상한 후, 실제 성과와 무관하게 높은 평가를 주는 경우가 이에 해당합니다.
이러한 오류를 줄이기 위해서는 평가 전 팀장은 평가에 대한 충분한 정보를 수집는 것이 중요하고, 평소 업무에 대해 피드백을 주며, 다양한 관점을 고려하여 주기적으로 자기 점검을 해야 합니다.
4️⃣공정한 평가를 위한 스킬: 공정성 이론 3가지
공정한 평가를 위해 팀장이 기억해야 할 공정성 이론(Fairness Theory)의 세 가지 원칙이 있습니다. 팀장은 평소 팀원과 상호 작용을 하고, 팀원의 성과와 개선점에 대한 정보를 평소에 기록하여 공정한 평가를 위해 노력해야 할 것입니다.
✅분배적 공정성(Distributive Justice): 보상과 결과가 구성원의 기여와 노력에 비례하는지 확인합니다. 형평성 이론(Equity Theory)에서 파생되었으며, 구성원이 자신의 노력과 보상을 동료와 비교하면서 공정성을 인지하는 방식을 설명합니다. 팀원들의 Role에 대한 복잡성과 난이도, 기여도 등을 종합적으로 고려해야 할 것입니다.
✅절차적 공정성(Procedural Justice): 평가 과정이 투명하고 일관되게 진행되는지를 점검합
니다. 이 원칙은 공정한 절차가 결과의 공정성에 대한 인식을 높인다는 점을 시사하는데요. 예를
들어, 평가 기준을 사전에 명확히 공유하거나, 구성원들에게 의견을 표현할 기회를 주는 것이
포함됩니다. 성과평가 프로세스를 통해 구성원들은 평가 과정이 공정하다고 느끼고 결과를 더 잘 받아들일 수 있습니다.
✅상호작용 공정성(Interactional Justice): 평가 피드백을 전달하는 방식이 존중과 공감을 바
탕으로 이루어져야 하며, 공정한 의사소통이 구성원의 신뢰를 높이는 데 기여함을 강조합니다.
5️⃣평가 Calibration 미팅 시 고려해야 할 사항
회사마다 팀장 전체 및 인사 팀장이 모여서 평가 Calibration(조정) 과정을 진행하는 회사도 있고, 그렇지 않은 회사도 있을 것입니다. Calibration(조정)과정을 진행한다면 이를 통해 평가의 공정성과 일관성을 유지할 수 있고, 몇 가지 요소들을 고려할 수 있습니다 :
✅평가 기준의 일관성: 모든 팀과 평가자가 동일한 기준을 따르고 있는지 점검합니다. 이를 위
해 사전에 명확한 평가 기준과 척도를 설정해야 합니다.
✅평가 데이터 분석: 각 팀이나 평가자의 평균 점수, 분포, 편향 여부를 분석해 과도한 관대화
나 엄격화 경향이 없는지 확인합니다. 팀장이라면 열심히 한 우리 팀원 좋은 평가를 하고 싶은
마음은 굴뚝 같으시겠지만, 목표의 복잡성과 난이도, 기여도, 전체 조직원을 종합적인 관점에서 평가 조정해야 합니다.
✅다양한 관점 통합: 평가 회의에서 다양한 이해관계자(팀장, HR, 관련 부서)의 의견과 객관드백 피드백을 통합해 평가 결과를 조정할 수 있습니다.
✅성과 비교의 공정성 확보: 직무의 특성과 성과 지표의 차이를 고려해, 동일한 잣대가 아닌
상황에 맞는 기준을 적용합니다.
✅주관적 요소 배제: 평가자의 개인적인 호불호나 선입견이 개입되지 않도록, 평가 데이터와
구체적 예시에 기반한 토론을 유도합니다.
평가는 단순히 결과를 측정하는 활동이 아니라, 구성원의 성장을 지원하고 팀 전체의 발전을 도모하는 중요한 과정입니다. 팀장은 평가 기준을 명확히 공유하고, 공정한 평가 방식을 유지하며, 구성원과 상시 소통을 통해 평가를 더 가치 있는 과정으로 만들 수 있을 것입니다. 공정한 평가를 통해 개인과 조직이 함께 성장하시기를 응원합니다. 🙏
박민정 in 인살롱 ・ 2025.01.27 현대 자동차에서 배우는 일하는 방식
현대 자동차에서 배우는 일하는 방식
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가치의 변천
첫 직장은 삼성이었다. 그룹 공채로 입사하여 23박 24일의 입문 교육을 받았다. 진행되는 프로그램 중 삼성의 경영 이념이 있었다. 시업 보국, 인재 제일, 합리 추구였다. 당시 5개의 삼성 정신이 있었다. 창조 정신, 도덕 정신, 제일 주의, 완전 주의, 공존 공영이었다. 신입 사원 입장에서, 3개의 경영 이념이 주는 이미지가 강했기 때문인가? 5가지 삼성 정신은 그다지 와 닿지 않았다. 1988년 제 2 창업 정신을 외치며 9가지(위기 의식, 인식 전환, 업의 개념, 기회 경영, 기술 중시, 인간 존중, 구매 예술화, 자율 경영, 그룹 공동체)를 강조했다. 하지만, 그 울림의 정도는 그렇게 높지 않았다. 커다란 충격은 1993년 삼성 신경영이었다. 경영 이념을 ‘인재와 기술을 바탕으로 최고의 제품과 서비스를 창출하여 인류 사회에 공헌한다’ 로 정했다. 삼성 신 경영의 핵심은 위기 의식, 나부터 변화, 삼성 헌법, 한 방향, 질 위주 경영, 정보화/국제화/복합화, 21세기 초일류 기업이 핵심이다. 이를 책자로 만들어 전 임직원 교육을 실시하였다. 그리고 2005년 5개의 핵심 가치를 제정했다. 인재 제일, 최고 지향, 변화 선도, 정도 경영, 상생 추구이다. 삼성을 떠난 후, 선배나 동기, 후배들로부터 삼성의 가치 체계에 대해 묻지 않았고 들은 바도 없다. 과거 가치 전달의 선두에 서서 역할을 담당했던 입장에서는 아쉬움이 많다.
우연한 기회에 현대 자동차 그룹의 가치 체계에 대한 이야기를 나누고 자료를 받게 되었다. 사훈에서 시작되어 우리의 일하는 방식 (Hyundai Way)로의 변천과 그 내용이었다.
1967년 사훈은 근면, 검소, 친애 3가지였다. 2000년 경영 방침은 신뢰 경영, 현장 경영, 투명 경영이었다. 2010년 현대차그룹 핵심 가치가 제정되었다. 고객 최우선, 도전적 실행, 소통과 협력, 인재 존중, 글로벌 지향이었다. **2022년 현대차의 일하는 방식(CoC)**는 8가지(긍정 마인드, 소통과 협업, 책임감, 집요함, 전문성, 고객 최우선, 새로운 도전과 시도, 민첩한 실행)였다. **2024년 우리의 일하는 방식(Hyundai Way)**에서는 10가지를 강조한다. 최고 수준의 안전과 품질, 집요함, 시도와 발전, 민첩한 실행, 협업, 회복 탄력성, 다양성 포용, 전문성, 윤리 준수, 데이터 기반 사고이다.
현대자동차의 CoC (Code of Conduct)
현대자동차그룹은2024년 6월 24일, 2022년 만든 일하는 방식 CoC를 개정하여 새롭게 우리의 일하는 방식 Hyundai Way를 발표했다. 다양한 채널로 전세계 구성원들의 이야기를 청취하고 반영하여 만들었고, Global One Team이 되기 위한 구심점의 역할을 수행할 것이라 밝히고 있다. CoC의 출발점을 5가지 핵심가치에 두고 있으며, 핵심가치별 2개로 구성되어 총 10가지이다.
1) Safety and Quality (최고 수준의 안전과 품질)
우리는 고객 신뢰를 위해 안전과 품질을 최우선에 두고 완벽하게 챙깁니다.
2) Progress (시도와 발전)
우리는 작은 시도와 과감한 도전을 통해 꾸준히 발전하며 혁신적인 결과를 만듭니다.
3) Alignment (협업)
우리는 현대차 공동의 목표를 위해 치열하게 고민하고 결정된 사안에 대해 시너지를 냅니다.
4) Diversity and Inclusion (다양성 포용)
우리는 다양한 생각, 지식, 경험을 존중하고 이를 토대로 새로운 가치를 발견합니다.
5) Integrity (윤리 준수)
우리는 옳은 일을 한다는 자부심을 갖고 정직하고 투명하게 일합니다.
6) Tenacity (집요함)
우리는 고객 만족을 위해 어려운 문제라도 책임감을 갖고 끈질기게 파고들어 답을 안전과 품질을 최우선에 두고 완벽하게 챙깁니다.
7) Agility (민첩한 실행)
우리는 고객에게 최고의 모빌리티 솔루션을 제공하기 위해 변화에 대응하여 빠르게 실행합니다.
8) Resilience (회복 탄력성)
우리는 함께 라면 할 수 있다는 자신감으로 서로 격려하고 힘을 실어줍니다.
9) Expertise (전문성)
우리는 네 분야의 전문성을 높이고 영역을 확장합니다.
10) Data-Driven Thinking (데이터 기반 사고)
우리는 글로벌 고객과 시장을 정확하게 예측하고 대비하기 위해 데이터 기반으로 판단합니다.
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어떻게 실천할 것인가?
사명, 핵심 가치, 일하는 방식을 정하는 것 중요하다. 더 중요한 것은 업무를 통해 이것이 실행되어야 한다. 어떻게 실행하게 할 것인가? 많은 기업에서 사명, 경영 이념, 핵심 가치를 정해 실천을 강조하지만, 알지도 못하는 직원이 많다. 여러 이유가 있을 것이다. 일관되게 지속적으로 이끌어야 하는데, 이를 추진하는 조직이나 담당자가 없으면 내재화와 체질화는 불가능하다. 현장에서 실천하기 위해서는 교육, 홍보, 점검과 피드백 활동이 이루어져야 한다. 현업 조직장의 참여가 없으면 성과를 낼 수 없다. 제도의 틀을 마련하여 지속적 추진을 통해 문화로 정착되어야 한다. 일하는 방식의 실천 사례가 조직과 구성원에게 영향을 주어 역량을 강화하고 높은 성과를 창출하도록 해야 한다. 실천인들이 인정받고 더 높은 목표를 수립하여 실천하게 해야 한다. 이러한 사례와 실천인들이 변화의 중심에 서서 변화를 선도해야 한다. 경쟁력 있는 기업에 강한 조직 문화가 있는 이유이다.
홍석환 in 인살롱 ・ 2025.01.26 7
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