짬을 넘어 짬바로!
“짬”과 “짬바”, 한국의 직장생활에서 자주 등장하는 은어죠. (저를 포함) 특히, 340대 직장인들이 자신 또는 동료, 선/후배의 역량과 태도를 평가할 때 이 용어들을 자주 사용하고는 합니다. 이 두 단어는 언뜻 비슷해 보이기도 하고, 종종 혼용되기도 하지만 사실 내포하는 의미가 조금 다른데요, 이 글이세는 "짬"과 "짬바", 이 두 단어가 직장생활에서 무엇을 의미하는지 그리고 340대 직장인들에게 주는 시사점에 대해 살펴보고자 합니다.
짬이란 무엇인가?
“짬”이란 직장에서의 ‘경험’을 의미합니다. 일정기간 동안 업무를 수행하면서 쌓인 경험치, 즉 시간을 통해 얻게된 연륜에 대한 개념이죠. “짬이 있다”라는 표현은 충분한 기간의 직장생활을 통해 자신의 업무에 대해서는 어느정도 기술적 숙련도와 노하우를 갖추었다는 의미로 사용됩니다. 조직은 “짬”이 있는 사람이 있다는 것 만으로도 어느정도의 무게감과 안정감을 얻곤 합니다. 특히, 연차가 낮은 구성원이 많은 조직일 수록 더더욱 그렇죠.
짬이 있는 사람은?
담당하는 업무에 대한 기술적 숙련도 보유
조직 구성원에게 안정감 부여
짬바란 무엇인가?
“짬바”란 짬에서 파생된 단어로, 짬(경험)에서 나오는 바이브(자신감, 태도)에 대한 개념입니다. 짬이 단순히 직장생활을 통해 누적된 시간을 뜻한다면, 짬바는 그 경험을 바탕을 통해 발현되는 “긍정적인 무언가”를 의미하죠. 짬바가 있는 사람은 위기 상황에서도 흔들리지 않고, 리더십을 발휘하며 조직을 안정시키고, 합리적이고 탁월한 대안을 제시할 수 있습니다. 이는 단순히 기술적 숙련도를 넘어 경험과 자신감을 통해 형성된 “역량”에서 비롯됩니다. 조직의 리더나 중요한 프로젝트를 맡게된 분들에게 요구되는 모습이라고 할 수 있죠.
짬바가 있는 사람은?
위기 상황에서도 침착함을 발휘
뛰어난 직관/결단력 보유
조직 구성원에서 신뢰를 주는 리더십 발휘
짬과 짬바의 관계
HR업무를 하다보면(특히, 승진과 직책선임, 핵심인재 선정 등 "선발의 과정”에서) “짬”과 “짬바”를 혼동하는 경우를 많이 보게 됩니다. “A님은 우리 조직에서 업무를 한지 10년이 넘었으니, 이번에 직책선임을 할 만 해”, “B님 연차가 적지 않은데 올해는 승진 시켜야 하지 않겠어?” 처럼요. 하지만 단순히 “짬”만 있는 분들이 조직의 선택을 받기 어렵다는 것은 (만약에 선택을 받는다고 해도, 조직 구성원의 지지를 받거나, 그 역할을 제대로 해내기는 어렵다는 것은) 모두가 잘 알고 있는 사실입니다.
여기서 우리가 반드시 알아두어야 하는 것은 짬은 짬바의 필요조건이지만, 충분조건은 아니라는 것입니다. 짬과 짬바는 분명 밀접한 관계가 있습니다만, 반드시 비례 하지는 않습니다. 짬은 경험의 누적에서 오지만, 짬바는 그 경험을 바탕으로 구축된 “역량”에서 비롯되기 때문입니다. 비유적으로 표현하자면, 짬이 요리를 많이 만들어본 경험이라면, 짬바는 어떠한 상황에서도 뛰어난 요리를 만들어낼 수 있는 역량이라고 할 수 있습니다.
짬을 넘어 짬바로!
위와 같은 이런 논의의 대상에 올라오는 분들은 3~40대, 직장에서 경험과 실력이 어느정도 쌓인 소위 “허리 라인” 입니다. 쌓인 짬이 짬바로 이어지는 변화의 시기에 있는 분들이라고 할 수 있죠. 짬바는 짬만 있다고 얻을 수 있는 것이 아닙니다. 짬을 통해 쌓은 경험이 보다 큰 영향력을 발휘할 수 있는 “역량”으로 이어질 수 있도록 해야합니다.
짬을 짬바로 만들기
이제는 익숙해진 업무를 반복하기 보다는 새로운 프로젝트나 업무를 통해 보다 다양한 경험을 해보기
적극적으로 의견을 개진 하되, 자신이 알고 있는 것이 전부라는 생각은 잠시 내려놓고 열린 자세를 갖기
자신의 경험을 동료/후배들과 나누는 과정을 통해 정리하고 정제하기
단순히 시간의 누적을 통해 짬을 쌓는데 머무르지 않고, 짬바를 발휘할 수 있는 역량을 지속 개발하는 것이 매우 중요하겠습니다. 오래된 사람이 아니라 팀과 조직에 긍정적인 영향력을 미치는 뛰어난 사람이 되는 것, 즉 짬에서 짬바를 갖춘 사람으로 성장해가는 과정이 3~40대 직장인의 커리어에서 핵심적인 전환점일 것입니다.
이준영 in 인살롱 ・ 2024.12.08 컬쳐핏에서, 모티베이션핏으로!
요즘 많은 기업들이 채용 과정에 있어 '컬쳐핏'에 집중하고 있다. 리텐션에 대한 중요성이 커져가면서 Best person 보다는 회사의 조직문화와 성과에 긍정적인 영향을 줄 수 있는 Right person을 채용하려는 것이다.
근데 최근 이러한 컬쳐핏에 이어 ‘모티베이션핏’이 중요해지고 있다. ‘모티베이션핏(Motivation Fit)’이란 말 그대로 지원자의 개인적인 동기 부여 요소가 특정 직무나 조직의 목표 및 문화와 부합하는 정도를 뜻하며 이는 장기적인 관점에서 개인과 조직의 지속적인 성장 및 성과 창출과 이어진다.
구글, 아마존, 넷플릭스 등 글로벌 기업에서는 ‘모티베이션핏’을 중요하게 생각하며 이를 채용, 조직문화 등 회사의 전반적인 사항에 적용하고 있다. 따라서 이러한 컬쳐핏과 모티베이션핏을 채용과정에서 어떻게 반영하여 진행하고 있는지 여러 회사 사례로 살펴보려고 한다.
구글(Google)
구글은 'Googleyness'라는 자체 기준을 통해 구글에 적합한 인재인지 평가한다. 구글의 창의적이고 협력적인 문화에 얼마나 적합한지를 나태는 지표이다. 나아가 지원자가 구글의 핵심 가치인 창의,혁신, 팀워크, 사회적 책임을 실천할 수 있는지를 중점으로 검토한다.
아마존(Amazon)
아마존은 채용 과정에 있어 'Leadership Principles'을 적용하고 있다. 고객 중심적 사고, 문제 해결 능력, 결과 지향적 태도 등이 있으며 이러한 요소들이 지원자의 성향과 동기에서 나타나는지 확인하고 이를 기반으로 후보자가 리더십 원칙을 따를 수 있는지 검토한다. 또한 바 레이저를 도입하여 채용 전 과정에 참여하게 함으로써 올바른 채용 의사결정이 이루어질 수 있도록 하고 있다.
넷플릭스(Netflix)
넷플릭스는 '스포츠팀'에 컬쳐핏을 비유하며 협력적인 태도를 중요시 하는 만큼 채용과정에서 이를 중점적으로 파악하고 있다. 모든 채용 절차에서 넷플릭스의 문화와 관련된 질문을 상세하게 진행한다. 추가적으로 재직자 대상으로 6개월마다 'Keeper Test'라는 방법을 통해 회사에 장기적으로 기여할 수 있는 사람인지에 대한 모티베이션 핏을 확인한다. 해당 테스트 질문에는 "만약 팀원이 퇴사를 희망한다면, 관리자는 그들을 지키기 위해 싸울 것인가?", "내가 지금 알고 있는 모든 것을 알고 과거에 간다면, 해당 팀원을 다시 고용하겠는가?" 가 포함되어 있으며, 직원이 동료에게 긍정적인 영향을 미치고 회사의 목표에 기여할 수 있는지 평가하고 있다.
우아한형제
우아한형제는 업무 성향 검사(Working Style Profile)를 도입하여 채용과정에서 컬쳐핏을 정량화된 지표로 확인하고 있다. WSP는 배민다움으로 대표되는 기업 핵심가치와 인재상을 반영한 질문지로 이루어져 있으며 이를 통해 심층적으로 지원자의 일하는 스타일을 파악함으로써 회사에 입사했을 때 어떻게 업무를 하고 성과를 낼 것인지 확인하는 자료로 활용한다.
이와 같이 앞으로 채용에 있어서는 컬쳐핏, 나아가 모티베이션핏이 더욱 중요해질 것이다. 각 기업에서 조직에 잘 적응하고 우수한 성과를 내는 인재의 특성을 기반으로 Culture deck을 정립하고 이를 채용과정에서부터 녹여낼 수 있다면, 지원자와 기업간의 회사 및 직무에 대한 Consensus가 맞지 않아 조기 퇴사하거나 낮은 생산성을 보이는 결과는 최소화될 수 있지 않을까 생각된다.
임예지 in 인살롱 ・ 2024.12.08 텍스트 커뮤니케이션의 힘
마음을 캐내는 마인드 마이너(Mind miner)로 유명한,
송길영 작가님이 약 1년 전 펴내신 '시대예보 : 핵개인의 시대' 라는 책을 굉장히 재밌게 읽었습니다.
이 책을 서점에서 접했을 때, 처음 들었던 생각이었는데요.
핵개인이 뭐지? 핵가족은 아는데...시대 예보는 또 뭐야? 외국어 같네
나중에 송길영 작가님 유튜브 인터뷰를 통해,
다음과 같은 글쓴이의 의도를 알 수 있었습니다.
" 기상은 매일같이 기상예보를 통해 예측을 듣지만,
시대에 대한 예측을 하는 특정 표현이 없어서 [ 시대 예보 ] 라는 표현을 만들어봤다.
[ 핵개인 ] 은 나다움의 또 다른 표현이다. 우리 시대는 이미 개인주의를 넘어섰다.
개인은 촘촘히 흩어졌고, 각자 플레이어가 되어 경쟁하거나 소통하면서 살아간다.
플랫폼 직업, 크리에이터, 1인 기업 등이 핵개인시대의 대표적 예시이다.
점점 더 개인의 고유한 자아를 바탕으로 하여 살아가게 된다. "
저는 얼마나 글을 잘 쓰고, 표현력이 좋으면
세상에 없는 표현을 자신이 직접 만들어낼 수 있을까? 충격에 빠졌습니다.
글을 잘 쓰는 경지를 넘어서야 아마도 작가님과 같은 수준에 이르겠구나 싶었죠.
아무튼, 저는 꿈꾸던 HR 커리어를 빠르게 성장하는 IT회사에서 시작할 수 있었는데요.
구두보다 텍스트 소통이 잦은 조직 문화에 처음에 적응하기 어려웠습니다.
사실 저는 부끄러움이 워낙 심해서
브런치나 블로그에 글 한 번 제대로 써 본 적 없고요.
책 편식이 심한 편이라 독서량이 뛰어나게 남들보다 많지도 않습니다.
(참고로 한국인의 연간 평균 독서량이 7.9권이라고 하네요)
그래서인지 글쓰기의 벽은 제게 유난히 높았습니다.
사내 공지문 하나 쓰는 것도 힘들었던
저는 초반에 꽤나 스트레스 받는 시기를 보낼 수밖에 없었습니다.
때로는 타 부서에 가벼운 요청을 드리는 2문장을 작성하면서도 20분 가까이 붙잡은 적도 있었구요.
퇴근하는 길에 사내 메신저를 다시 보면서,
'이 때 왜 이렇게 작성했었지?' 싶어서 과하게 자책하는 시간을 가지기도 했습니다.
다행히 제 주변에 글을 잘 작성하시는 분들이 많아,
텍스트를 잘 쓰는 방법에 대해 익힐 수 있었습니다.
인살롱에는 글을 잘 작성하시는 분들은 많이 계실텐데요.
저는 글쓰기가 중요한지를 가볍게 이야기해보려고 합니다.
1) 목적과 맥락을 분명히 알리기 위해서
첫 번째 이유는 HR의 업무와 크게 관련이 있는데요.
인사팀 특성상 경영진과 밀접한 위치에 있습니다.
그래서 회사의 의사결정에 대해,
HR은 이미 그 배경에 대해 충분히 인지하고 있을 수도 있습니다.
하지만 구성원은 공지문에 있는 단 1~2줄로 모든 맥락을 파악해야 합니다.
어떻게 보면 억울한 상황이기도 합니다.
구성원들이 불만감을 가지는 경우도 보통 정보의 불균형인 경우가 많습니다.
이런 불균형을 최소화하고,
조직의 결정에 대해 올바른 맥락과 함께 알려주려면,
HR의 텍스트 커뮤니케이션 능력이 매우 중요합니다.
2)텍스트의 힘이 때로 구두보다 강력하기 때문에
텍스트는 이메일, 메신저 등의 어떤 방식이 되었든간에,
구두보다 더 상대방에게 기억되기 쉽습니다.
불필요한 소통 잡음을 줄이기 위해 만나서 이야기하는 것을 좋아하는 사람이 있는 반면,
저는 오히려 텍스트 방식을 선택했습니다.
텍스트로 전달하면, 더 고민하면서 더 적합한 표현을 찾아갈 수 있습니다.
구두로 전달했다면 단어 선택에 있어 신중함을 덜 가할 수도 있기 때문이죠.
그리고 극도의 예의를 갖추어야 할 때는,
가끔 구두보다는 텍스트가 더 매너 있는 모양새가 되기도 합니다.
때로는 말로 표현하기 힘든 감정은, 이모티콘이라는 완벽한 상형문자가 보완해주기도 합니다.
3)효과적인 의사 전달
사람은 청각보다 시각에 더 민감하고 신속하게 반응한다고 합니다.
귀로 듣는 말보다, 눈으로 보는 글에 더 주의를 집중하는 것인데요.
그런 까닭에 TV뉴스에서도 효과적으로 보도를 전달하기 위해 밑에 자막을 넣습니다.
청각장애인만을 위한 배려가 아니고,
일반 시청자 또한 귀로 듣는 것만으로도 이해할 수 있음에도 더 자연스럽게 자막을 읽게 됩니다.
텍스트가 주는 흡인력은 굉장하다고 볼 수 있습니다.
우습게도, 유선보다 텍스트가 더 편해진 최근 젊은 세대로 인해
**콜 포비아(Call phobia)**라는 신조어도 생겨났는데요.
물론 대면 소통을 심각하게 어려워하는 것은 분명 문제되는 사회 현상입니다.
하지만 글로써 자기 생각을 잘 표현한다면, 자아 성장에도 굉장한 도움이 될 것입니다.
저는 텍스트 커뮤니케이션 역량을 기르기 위해,
아래 소소한 2가지를 주기적으로 실천하고 있습니다.
1) 일기 쓰기
일기도 종류가 다양하겠지만,
감정일기든, 사건에 대한 일기든 어떤 방식으로든 표현력을 기르는데 대부분 도움이 됐습니다.
꼭 글쓰기를 늘리기 위해 일기를 쓰는 것보다는,
일기를 쓰다보니 글쓰기가 실천되는 순서가 더 이로울 것 같습니다.
2) 어휘 사전 구축하기
저는 저만의 어휘 노트를 하나 가지고 있습니다.
대부분의 단어에 대해 알려주는 국어 사전이 있듯이,
저는 저만의 어휘집을 따로 만들고 싶다는 욕심이 있었습니다.
솔직하게, (무게 이슈로) 매일 들고 다니지는 않습니다.
가끔 좋은 표현을 발견할 때마다 어휘 사전에 적어두는데요.
꼭 무게감이 있는 논문이나 아티클이 아니더라도,
친구, 지인, 동료가 했던 표현 중에 유익한 문장이 있었다면 적어두기도 하구요.
책이나 팜플렛에서 좋은 표현을 발견했을 때 적어두기도 합니다.
누군가를 따라해서, 자신의 것으로 소화하는 것만큼
빠르게 스킬을 향상시킬 수 있는 방법은 없는 것 같습니다.
인살롱에 멋있는 글을 쓰고 계시는 여러분은,
또 누군가의 글을 읽고 계시는 여러분들은
글쓰기가 얼마나 중요하다고 생각하시나요?
텍스트 커뮤니케이션 역량을 높이기 위해,
활용한 유익한 방법이 있다면 마구 공유 부탁드립니다.
감사합니다.
조승혜 in 인살롱 ・ 2024.12.08 출퇴근 산재, 어디까지 적용될까?
최근 내부 직원 중 한명이 출근길 사고를 당해 산재를 신청하였습니다. 입사 후 처음으로 직면한 케이스이고 계속해서 국내 출퇴근 재해 건수가 증가하면서 개념과 적용 범위를 정리하고자 인살롱 글을 작성하게 되었습니다.
출퇴근재해라는 제도가 만들어지기 이전에는 노동자가 회사 소유의 차나 회사에서 제공한 차량을 이용하던 중 발생한 사고에 대해서만 산재보상이 가능했다고 합니다. 대중교통이나 자차, 도보를 통해 출퇴근하는 많은 사람들은 그 과정에서 사고가 발생하더라도 현실적으로 산재보상을 받기는 어려웠는데, 2016년 9월29일 이후 통상적인 경로와 방법으로 출퇴근하는 중 발생하는 사고도 산재보상이 가능하도록 하는 ‘통상의 출퇴근재해 산재보상제도’가 도입됐습니다.
출퇴근 재해 개념
출퇴근 재해란 취업과 관련하여 이동 중 경로 상 발생한 재해를 말합니다. 즉, 1) 사업주의 지배관리하에서 출퇴근하는 중 발생되는 사고와 2) 그 밖에 통상적인 방법으로 출퇴근 중 발생한 사고는 출퇴근 재해에 해당됩니다.
사업주의 지배관리하에서 출퇴근 하는 중 발생되는 사고는 구체적으로 근로자가 출퇴근하는 동안에도 사실상 사업주의 관리나 지시가 영향을 미친 상황을 의미합니다. 예를 들어, 근로자가 출퇴근 중 회사에서 제공한 교통수단을 이용하거나, 업무와 관련된 이유로 다른 경로를 이용하게 되는 경우, 그리고 근로자가 출퇴근 중 회사의 업무와 직접 관련된 활동을 하는 경우가 이에 해당합니다.
고용노동부는 통상의 출퇴근 재해 인정 요건으로
(1) 주거(자택 등)와 취업 장소(회사, 공장 등)를 시점 또는 종점으로 하는 이동 행위여야 하고
(2) 출퇴근 행위가 업무에 종사하기 위해 또는 업무를 마친 후에 이루어져야 합니다.
(3) 출퇴근 행위 중 일탈 또는 중단이 없이 사회 통념상 통상적인 경로 및 방법에 따라 이루어져야 합니다.
이와 같은 요건을 충족할 경우 자가용, 버스, 도보, 지하철 등 교통수단에 상관 없이 출퇴근 재해로 인정될 수 있습니다.
다만, 퇴근길 지인과의 식사를 위해 이동 중 발생한 사고와 같이 통상적인 경로를 이탈하거나 출퇴근과 관계없는 사고의 경우 사적 행동이므로 통상의 출퇴근 재해 인정 요건 성립이 되지 않습니다.
산재보험법 시행령 제 35조 제 2항
다만, 산재보험법 시행령은 이러한 경우에도 일상생활에서 필요한 행위를 할 경우, 예외적으로 출퇴근 재해를 인정할 수 있는 사유를 정해두고 있습니다.
1. 일상생활에 필요한 용품을 구입하는 행위
2. 「고등교육법」 제2조에 따른 학교 또는 「직업교육훈련 촉진법」 제2조에 따른 직업교육훈련기관에서 직업능력 개발향상에 기여할 수 있는 교육이나 훈련 등을 받는 행위
3. 선거권이나 국민투표권의 행사
4. 근로자가 사실상 보호하고 있는 아동 또는 장애인을 보육기관 또는 교육기관에 데려주거나 해당 기관으로부터 데려오는 행위
5. 의료기관 또는 보건소에서 질병의 치료나 예방을 목적으로 진료를 받는 행위
6. 근로자의 돌봄이 필요한 가족 중 의료기관 등에서 요양 중인 가족을 돌보는 행위
7. 제1호부터 제6호까지의 규정에 준하는 행위로서 고용노동부장관이 일상생활에 필요한 행위라고 인정하는 행위
출퇴근 재해와 관련하여 대법원 판례 2가지를 다음과 같이 정리했습니다.
대법원 2008. 9. 11. 선고 2008두2798 판결
• 판결 내용: 대법원은 직장과 무관한 개인적인 용무로 출퇴근 경로를 벗어나게 되면, 그 사고는 업무상 재해로 인정되지 않는다는 판결을 내렸습니다. 이 사건에서는 근로자가 출퇴근 중에 업무와 관계없는 개인적인 용무를 위해 경로를 변경했기 때문에, 해당 사고는 업무상 재해로 인정되지 않았습니다.
• 의의: 이 판례는 출퇴근 중 경로가 업무와 관련이 없는 개인적 활동에 의해 변경되었을 때는 업무상 재해로 인정되지 않는다는 중요한 기준을 제시합니다.
대법원 2014. 4. 10. 선고 2013두6695 판결
• 판결 내용: 대법원은 직장 외 활동 중 사고도 업무와 관련이 있으면 업무상 재해로 인정할 수 있다는 판결을 내렸습니다. 특히, 사고가 통상적인 출퇴근 경로에서 발생하지 않았다고 하더라도, 근로자가 회사와의 관계에서 필수적이고 필요한 활동을 수행하는 과정에서 발생한 사고라면 업무상 재해로 인정될 수 있다는 판단을 내렸습니다.
• 의의: 이 판결은 근로자가 직장 외 활동을 하는 도중에 발생한 사고가 업무와 관련된 경우에도 출퇴근 재해로 인정될 수 있음을 명확히 했습니다.
이와 같이 여러가지 확인해야 할 사항이 있지만, 인사팀에서 대표적으로 체크해야 할 내용은 두가지가 있습니다.
(1) 출퇴근 재해가 인정되어 근로를 제공하지 못하는 기간에 대해서까지 사업주가 유급으로 보상할 의무는 없으나, 사업주가 해당 기간의 전부 또는 일부를 유급으로 처리하였다면 추후 근로복지공단에 출퇴근 재해에 대한 휴업급여 대체 지급을 청구하여 최대 근로자 평균임금의 70%를 지급받을 수 있다.
(2) 출퇴근 재해로 인해 휴업한 기간은 출근한 것으로 인정되는 바, 추후 근로자에게 발생될 연차유급휴가 산정에 있어 해당 기간을 결근으로 처리하지 않도록 유의해야 한다.
[자료 출처]
https://www.delightlabor.com/information/?bmode=view&idx=29730677
https://v.daum.net/v/20240710050017379
https://www.nongmin.com/article/20230119500121
조민규 in 인살롱 ・ 2024.12.08 어떻게 조직이나 구성원을 강하게 육성할 것인가?
어떻게 육성해야 하는가?
홍석환 대표(홍석환의 HR전략 컨설팅, no1gsc@naver.com)
육성의 대상 1순위는 무엇인가?
임원과 팀장인 조직장 대상의 ‘리더의 역할과 조직 장악하기’ 강의를 진행한다.
강의 내용 중 리더의 역할 5가지 중 육성이 있다. 참석자에게 질문한다. “조직장의 육성 대상 1순위는 무엇인가?” 다양한 대답이 나온다. 좀 더 생각이 깊은 참석자는 후계자 또는 핵심인재라고 한다. 대다수는 직원 내지는 팀원이라고 하고, 일부는 자신이라고 한다. 모두 틀린 답변은 아니다. 하지만, 조직장이라면 육성 대상 1순위는 자신이 담당하는 조직 아닐까? 조직과 구성원을 한 방향 정렬하여 조직의 팀워크를 강화하고 높은 성과를 창출해야 한다. 팀이라면 본부, 본부라면 회사를 만들어가야 한다.
많은 조직장이 조직을 총괄하면서 조직의 육성과 성과에 관심을 갖고 열정을 다하는 것이 아닌, 조직 구성원에게 집중한다. 여기에 또 다른 문제가 있다. 높은 역량을 발휘하여 고성과를 창출하는 구성원에게 더 많은 관심을 갖고 더 높은 역량과 성과를 창출하도록 피드백 해야 하는데 하지 않는다. 잘하고 있으니까 믿고 맡긴다. 오히려 역량이 낮고 성과가 없어 조직에 부담을 주는 구성원에게 집중한다. 조직장의 더 많은 시간, 노력, 비용이 저성과 인력에게 활용되니 조직 전체의 성장과 성과가 창출될 수가 없다. 조직을 키울 생각을 하지 않고, 문제만 발생하지 않으면 된다는 생각을 갖고 유지하려고 하니 그 조직은 어떻게 되겠는가? 조직장이 조직 전체를 보지 않고 저성과 인력에 집중하는 동안, 고성과 인력은 떠나고, 유지 인력들은 전염되어 눈치나 보며 대충 일 처리한다. 썩은 사과 하나 때문에 상자 안의 사과들은 다 썩어버리고 상자는 자신의 역할을 하지 못하고 악취 나는 애물단지가 된다.
어떻게 조직이나 구성원을 강하게 육성할 것인가?
강한 조직과 구성원을 육성해야 한다는 것을 모르는 조직장은 없다. 하지만, 어떻게 해야 강한 조직과 구성원이 되는지 명확하게 방법을 알고 실천하는 조직장은 많지 않다. 회사가 조직장을 대상으로 육성의 대상, 방법 등을 구체적으로 알려주는 곳도 많지 않다. 대부분 조직장들은 자신이 팀원이었을 때, 상사인 조직장이 하던 방식을 답습한다. 주어진 업무가 많고 해결해야 할 이슈들이 많아 육성에 대해 관심을 갖지 못하는 경우가 많다. 주나 월 특정 시간을 갖고 점검과 피드백을 하는 조직장은 거의 없다. 주간 업무 계획과 실적을 중심으로 구성원들의 중요 업무만 살펴보는 수준이다. 회사 주도의 신입사원 대상의 입문교육과 멘토링, 직무 교육, 승진이나 승급 등 일정 대상이 되었을 때 하는 승진자 교육이 육성의 전부이다. 외부에서 하는 공개 교육에 보내면 마치 큰 혜택을 부여한 것처럼 행동한다.
배우는 것과 행하는 것을 생각할 때, 둘 사이의 간격이 없거나 좁을수록 바람직하다.
배운 것이 곧 바로 업무 현장에 활용되어 성과로 이어지는 것이 육성의 목적이다. 효과를 증명하기까지 시간과 노력이 많이 소요되기 때문에 배운 것에 대한 만족도, 이해도 수준의 설문이나 평가를 한다. 이를 기반으로 배운 것의 좋고 나쁨을 판단하니, 일의 성과와 연계해 보면 조금은 겉도는 모습이 된다.
기존의 학습 방법은 업무를 떠나 특정 주제에 대해 별도 강의실에서 교재를 가지고 강사를 통해 이루어졌다. 일을 떠나 학습이 이루어졌기 때문에 배움과 행함의 거리가 존재할 수 밖에 없다. 학습 환경, 개개인의 역량과 집중도, 가르치는 사람의 수준에 따라 학습 효과도 다르다. 사람은 망각의 동물이라고 바로 전 배운 것도 잊어버린다. 눈은 화이트 보드를 향하지만, 생각은 밀린 과제나 개인 이슈에 집중되는 경향도 있다. 집합 교육이 주는 한계이다.
육성의 방법에는 7:2:1의 법칙이 있다.
육성의 효과 10%는 흔히 기업에서 말하는 집합 교육 또는 이러닝이다. 일에서 벗어나 체계적으로 정리된 학습 내용을 강사 또는 이러닝 프로그램을 활용하여 배우는 것이다. 많은 사람을 대상으로 동시에 잘 알지 못했거나, 정리가 되지 않은 지식이나 경험을 접하며 아하~ 하는 시사점을 얻을 수 있는 좋은 기회이다.
20%는 선배와 상사가 직접 가르치거나 멘토링이나 코칭을 하는 방식으로 알려주는 것이다. 과거에는 ‘선배에 의한 후배 지도’가 강했다. 선배인 사수가 후배인 조수에게 업무 전반에 대한 시작부터 끝까지 직접 설명하며 가르쳤다. 모르는 부분이나 궁금한 점이 있으면 그 자리에서 질문하며 배웠다. 이 당시에 유행했던 것이 업무 매뉴얼이다. 매년 매뉴얼 경진대회가 있었다.
가장 높은 70%는 일을 통한 학습이다. 자신이 담당하는 일의 개선이나 도전 과제를 통해 한 수준 높은 일을 수행하며 배우는 것이다. 고민이 결과를 창출한다. 유능한 조직장이라면 혼자가 아닌 여러 명이 할 수 있는 도전 과제를 직원을 묶어 추진하라고 한다. 조직 내 학습 동아리가 만들어지며, 어려운 과제를 해결한다. 또한 직무 역량을 높이기 위해 직무 관련 자격증 취득, 직무 관련 독서 토론, 전문가 면담, 도전 과제 발표, 직무 제안 등을 실시한다.
학습이 곧 성과로 이어지기 위해서는 현장 일 중심의 성과 있는 조직과 개인 학습이 되어야 한다. 주변 상사, 선배, 동료, 후배로부터 배울 수 있는 환경과 문화가 구축되어 있어야 한다. 조직장부터 솔선수범을 통해 모범을 보여야 한다. 1년 내내 책 한 권 읽지 않고 세미나 참석하지 않는 조직장을 누가 존경하겠는가?
정체되지 않고 성장하고 있다는 생각이 내재되어 있을 때, 회사와 직무에 대한 로열티도 높아지며 머물게 된다.
홍석환 in 인살롱 ・ 2024.12.08