피드백의 힘, 그리고 조직 성과와 혁신을 위한 새로운 접근

직장인들은 회사에서 크고 작은 스트레스를 경험한다. 그리고 대부분의 사람들은 그날그날 발생하는 스트레스 원인들을 적당히 쳐내며, 버텨 낸다. 미쳐 다 해소하지 못하고 누적된 묵은 스트레스는 장기간의 휴가, 바캉스, 여행 등으로 해결하기도 한다. 하지만 그럼에도 직장인들은 스스로를 '지쳤다'라고 진단하는 데 주저하지 않는다. 어쩌다 일찍 퇴근하고 일찍 잠든 그 다음 날에도 여전히 피로가 다 풀리지 않은 그 흐리멍텅한 느낌을, 직장인이라면 경험해봤을 것이다. 쉬어도 쉰 것 같지 않고, 놀아도 논 것 같지 않은, 그럼에도 어김없이 출근의 '때'는 찾아오고야 마는, 내 마음과 상관없이 굴러가는 회사 생활의 사이클 속에서 이리저리 몸과 마음이 떠도는 느낌을 받게 된다. 만약 이 상태가 오래 지속되고 있다면, 내 의지와 상관없이 그저 '견딘다', '버틴다'는 마음가짐으로 회사를 꾸역꾸역 다니고 있다면 여러분은 스스로에게 번아웃burnout이 찾아온 것은 아닌지 되돌아볼 필요가 있다. 번아웃이란 뭘까? 사실 번아웃이 아니다. 엄밀히 말하면 번아웃 증후군burnout syndrome이다. 그리고 보통 증후군이라는 말은 인과관계가 완전히 확정되지 않은, 아직 더 연구해야 할 부분이 남아있는 현상들을 가리킬 때 쓴다. 따라서 번아웃에 관해 아직 전문가들도 알지 못하는 부분들이 있다. 그럼에도 대부분의 심리학자들이 동의하는 번아웃의 중요한 특성은 있다. 자원의 고갈로 인해, 더 이상 스트레스에 대처할 수 없을 때 = 번아웃 심리학자들이 생각하는 번아웃의 정의다. 심리학자들은 예전부터 스트레스 대처 전략stress coping strategy이라 해서, 스트레스에 (비)효율적으로 대처하는 여러 가지 전략들을 분류하고 각각의 효과성을 검증해 왔다. 문제해결 기반 대처(정면돌파) 사회적 지지 추구 대처(타인의 도움을 구하기) 소망적 사고 대처(기도하기) 회피 대처(잊기, 무시하기, 애써 딴 일 하기) 관점 전환 대처(긍정적인 측면에 주목하기) 하지만 이 모든 방법들도 결국 내가 수행할 의지가 있을 때나 가능한 것들이다. 모든 행동적/심리적 활동은 에너지를 필요로 한다. 그런데 직장생활에서의 잦은 무기력과 스트레스, 정서적 고통 등은 우리의 신체적, 정신적 에너지를 빠르게 소진시킨다. 특히 퇴근 후에도 미처 회사에 두고 오지 못한 '일 생각', '상사 생각'은 집에 와서도 지속적으로 신체적, 정신적 에너지를 갉아먹는 주범이다. 결국 에너지의 고갈로 인해 저 위에 언급한 그 어떤 대처 방식도 효과적으로 써먹지 못할 때, 우리는 그 사람을 가리켜 번아웃이라고 말할 수 있을 것이다. 번아웃의 증상들 좀 더 자세히, 번아웃을 경험하는 사람들이 어떤 마음의 상태를 갖고 있는지 알아보자. 심리학자들은 크게 세 가지 증상을 이야기하는 편이다. 소진exhaustion, 냉소cynicism, 그리고 직업비효능감professional inefficacy이다. 먼저 소진이라는 것은 번아웃의 가장 대표적인 증상으로, 앞서 설명한 바와 같이 신체적, 정신적 에너지가 모두 소진되어 '지친 듯한' 기분이 드는 상태를 의미한다. 소진이 찾아온 직장인은 스트레스에 효과적으로 대처하지 못한다. 스트레스에 빠르게 침식된 마음은 더 이상 갈 길을 찾지 못하고, 냉소, 비효능감 등 번아웃의 다른 증상을 유발하기 시작한다. 번아웃을 경험하는 사람들은 냉소적으로 변하기 시작한다. 주변 대인관계에 대해서도 그렇지만 특히 자신이 하는 일, 직무에 대해 냉담하고 부정적인 태도를 취하기 시작한다. 자신의 하는 일에 대해 '무가치감'을 느끼기 쉬우며, 더 나아가 '쓸데 없는 일', '하지 않아도 되는 일' 취급을 하는 경우도 부지기수다. 당연하겠지만 자기 직무에 대한 냉소적인 시선은 경력 관리에 별 도움이 되지 않을 것이다. 끝으로 직업비효능감 역시 번아웃의 주요 증상 중 하나다. 설사 상사의 지시로, 마감기한의 압박으로 인해 일을 해낸다 해도 자신의 노력을 통해 어떠한 성취감도 느낄 수 없게 된다. 운이 좋다면 주변에서 긍정적으로 평가할 만한 좋은 성과를 낼 수도 있겠지만 그것도 잠시 뿐, 번아웃에 빠진 사람은 대체적으로 양질의 성과를 내는 데에도 어려움을 겪는다(생산성의 저하). '나는 이 일을 잘해낼 수 없어', '내 능력은 형편없어' 등과 같은 무능력감을 진하게 경험하기 때문에 어떤 과업에서도 역량을 십분 발휘하기 어렵다. 내가 번아웃인 것 같다면? 냉정히 말해, 현재의 위치를 고수한다면 상황은 나아지지 않을 것이다. 앞서 설명했듯 당신은 이미 지친 상황이고, 매일매일 밀려드는 스트레스를 효과적으로 감당하기에는 더 이상 에너지가 남아있지 않은 상황이다. 번아웃 = 변화가 필요한 시점 번아웃은 '이대로는 안되니 뭐든 바꿔봐'라고 마음이 나 자신에게 보내는 신호로 이해하는 것이 좋다. 직무를 바꾸든, 부서를 바꾸든, 회사를 바꾸든, 일터에서 여행지로 자리를 바꾸든, 어쨌든 현재 얻어맞고 있는 스트레스로부터 '거리두기'를 하고 다시 에너지를 회복시킬 필요가 있다. 당장 큰 변화가 어렵다면 일터와 집을 확실하게 분리하는 연습부터 해보는 것은 어떨까? 흔히 휴식이라고 하면 맛있는 것을 먹거나, 잠을 자거나, 가만히 있는 것 등을 생각한다. 하지만 신체적 회복 말고도 심리적 회복이라는 것도 있다. 비록 몸은 집에 와 있지만 마음은 여전히 회사에 가 있다면(그리고 일을 생각하고 있다면!) 그건 회복이 아니다. 따라서 의식적으로라도 회사 문을 나서는 순간부터는 업무와 관련된 연락이든, 생각이든, 자료이든 그 모든 것들로부터 확실히 거리두기를 하려는 노력이 필요하다. 퇴근 후에 즐길 수 있는, 기존과는 결이 다른 취미생활을 준비하는 것도 도움이 된다. 가급적 직장이나 일상과는 관계가 하나도 없었던 새로운 취미생활에 도전해보는 것도 좋다. '번아웃이라 잔뜩 지쳤는데 새로운 취미생활할 기운이 어디 있나요?' 이런 의문을 표하는 사람도 있겠지만 사실 '여가', '놀이'야말로 번아웃을 극복하는 데 도움이 되는 훌륭한 돌파구 중 하나다. 어느 심리학 연구에 따르면 자기오락화self-as-entertainment 역량, 즉 직접 놀이를 탐구하며 즐길 줄 아는 사람들이 번아웃을 덜 경험한다는 사실이 밝혀진 바 있다. [요약] 번아웃 증후군의 증상 소진: 신체적, 정서적 지침, 스트레스에 대처할 수 없음 냉소: 내가 하는 직무에 냉담해지며, 부정적인 생각을 갖게 됨 직업비효능감: 무기력, 무능력감, 생산성의 저하 번아웃 증후군의 탈출법 무조건 자리에서 이탈하여 크고작은 변화를 도모 일터와 집은 확실하게 분리하도록 노력 퇴근 후에 즐길 수 있는, 새로운 오락거리에 관심

이 질문에 대한 답은 회사의 성장 단계, 산업 특성, 그리고 비즈니스 모델에 따라 달라질 수 있습니다. 그럼에도 불구하고, 한 가지 확실한 점은 HR이 비즈니스 파트너로서 조직 성장에 주도적인 역할을 해야 한다는 것입니다. HR이 단순히 구성원을 관리하는 기능을 넘어, 비즈니스 목표와 전략에 맞춰 조직의 성과를 높이기 위한 핵심적인 역할을 해야 한다는 점이죠. 저는 AC에서 다양한 스타트업들과 함께 일하면서, HR이 단순한 기능적 역할을 넘어 비즈니스 모델에 맞춰 문제를 해결할 때 조직에 더 큰 가치를 창출할 수 있다는 점을 배웠습니다. 이러한 경험을 바탕으로 저는 HR을 비즈니스 관점에서 바라보며 조직에 실질적인 영향을 미칠 수 있는 방법을 지속적으로 고민해왔습니다. 실제로 외부 미팅에서 "HR 담당자 같지 않다"는 피드백을 자주 듣곤 하는데, 이는 아마도 비즈니스 전략과 문제 해결에 더 집중하는 접근 방식 때문일 거라고 생각합니다. 이번 글에서는 제가 경험한 사례들을 바탕으로, 비즈니스 파트너로서 HR이 어떻게 조직에 실질적으로 기여할 수 있는지에 대해 구체적으로 이야기하려 합니다. HR의 전략적 역할: 비즈니스 파트너로서의 변화 HR이 조직에 실질적인 임팩트를 주기 위해서는 전략적 비즈니스 파트너로서의 역할이 필수적입니다. 예전처럼 기능 중심의 업무에만 국한되지 않고, 이제는 조직의 목표 달성과 성장에 실질적으로 기여하는 역할을 해야 하죠. 그러기 위해서는 시장을 이해하고 산업과 직무에 대한 학습을 지속적으로 이어가야 합니다. HRBP의 역할이 필요한 이유도 여기에 있습니다. HRBP는 비즈니스 전반에 대한 깊은 이해와 문제 해결 능력을 바탕으로 조직이 직면한 문제들을 풀어가는 Problem Solver로 자리잡아야 합니다. 예를 들어, 변화하는 경제 환경이 조직에 미치는 영향을 분석하고, 그러한 변화를 인재 전략과 조직 문화에 반영할 수 있어야 하죠. HR이 조직의 비즈니스 목표와 유기적으로 연결될 때, 비로소 성장에 기여할 수 있는 중요한 파트너로서의 역할을 할 수 있습니다. HRBP는 이를 위해 특정 산업에 대한 지식과 직무 특성에 대한 이해를 통해 조직 맞춤형 문제 해결 전략을 설계해야 합니다. HR Customization: Industry와 Business Stage에 따른 필요성 HR 전략이 효과를 발휘하기 위해서는 비즈니스 모델과 단계에 따라 맞춤형 전략이 필요합니다. 각 단계와 산업 특성에 따라 HR이 직면하는 도전과제와 그에 대한 대응 전략도 달라지기 때문이죠. 제가 경험했던 Industry을 기준으로, 어떻게 HR 전략을 맞춤형으로 설계하고 실행해왔는지 예시를 통해 설명해 보겠습니다. # Business Stage Early Stage : 인재 확보와 팀 문화 형성이 중요합니다. 뛰어난 인재를 빠르게 영입하고, 협력과 성과를 내는 문화를 만들어내는 것이 성공의 열쇠가 됩니다. 자금이 제한적인 상황에서 정부 지원을 통한 자금 조달 전략도 설계하게 됩니다. Growth Stage : 이 단계에서는 대규모 인재 채용과 함께, 프로세스와 문화적 충돌을 방지할 체계를 마련해야 합니다. 성과 관리 체계의 정립도 필요해지죠. Maturity Stage: 안정기에 접어들면 리더십 개발과 인재 유지가 주요 과제가 됩니다. CDP 로드맵을 통해 조직 내 핵심 인재를 체계적으로 육성하여 장기적인 성장을 지원할 수 있습니다. # Industry 헬스케어: 헬스케어 업계도 엄격한 규제가 있는 만큼, 관련 법을 준수할 수 있는 인재 및 절차 관리가 필수입니다. 또한, 헬스케어 기술이 고도화됨에 따라 연구개발 인력을 지원하는 체계적이고 안정적인 근무환경을 마련하는 것도 중요합니다. 핀테크: 핀테크산업 역시 규제 준수를 지원하는 체계적인 인재 관리 시스템을 구축해야 합니다. 예를 들어, 금융 관련 규제나 보안 정책을 준수하기 위해 전문 인력을 채용하고, 지속적인 교육과 내부 감사를 통해 법적 요건을 충족해야 합니다. IT 플랫폼: 빠른 기술 변화에 맞춘 유연한 조직 구조와 학습 문화를 조성해야 합니다. 기술 인재의 역량을 높이고 새로운 기술 도입에 효율적으로 대응할 수 있는 애자일 HR 시스템이 필요합니다. 이처럼 각 산업마다 비즈니스 모델이 다르고, 따라서 HR 전략도 다양하게 접근해야 합니다. HR 담당자는 각 비즈니스 단계와 산업 특성에 맞는 전략을 수립하고 실행함으로써, 조직의 비즈니스 목표와 성장을 지속적으로 지원하는 핵심 파트너 역할을 수행해야 합니다. PMF 말고, ORF(Organization-Role Fit) 검증 AC에서 일할 때 가장 크게 배운 점은 문제 정의와 가설 검증의 중요성이었습니다. HR이 조직 내 실질적인 변화를 이루려면 문제를 명확히 정의하고, 이를 해결하기 위한 전략을 가설로 설정한 뒤 소규모 실험과 검증을 통해 최적화로 가는 방식이 필요합니다. 특히 빠르게 변화하는 환경에서 잘못된 문제 정의는 큰 Risk를 초래할 수 있습니다. 문제 정의가 명확해야 그에 따른 HR 정책도 효과적으로 설계되고, 실제 Solution으로 작동할 수 있습니다 예를 들어, 기능 중심 조직에서 자주 발생하는 의사결정 지연이나 협업 부족 문제를 해결하기 위해 매트릭스 조직 구조를 도입하는 방안을 생각해 볼 수 있죠. 매트릭스 구조는 기존의 기능별 팀에 프로젝트 팀을 더해 구성원이 기능적 전문성을 유지하면서도 부서 간 협업을 강화할 수 있도록 돕습니다. 기능별 역할 수행과 프로젝트 단위 협업을 동시에 가능하게 해, 의사결정 속도와 협업의 효율성을 높이는 장점이 있습니다. 그렇다면 매트릭스 구조를 도입한다고 모든 문제가 해결될까요? 아닙니다. 조직 개편이 바로 실질적 변화를 가져오진 않습니다. 새 구조가 효과적으로 작동하는지, 구성원들이 변화에 잘 적응하는지 객관적 지표와 데이터를 통해 꾸준히 모니터링해야 하며, 필요할 때는 유연하게 조정해 가야 합니다. 이 과정에서 중요한 것은 HR 전략의 PMF 즉 ORF(Organization-Role Fit)를 검증하는 것입니다. 비즈니스에서 PMF 검증을 통해 시장과 제품의 적합성을 평가하듯, HR에서도 전략이 조직의 필요에 맞는지 지속적으로 검증해야 합니다. 예를 들어, 매트릭스 구조를 도입한 후, 협업 효율성이나 의사결정 속도가 실제로 개선되었는지 점검하고, 보완이 필요할 경우 즉각 pivot할 수 있어야 합니다. 이처럼 가설 검증 중심의 접근 방식은 HR 정책을 더 체계적이고 효율적으로 발전시키는 데 필수적이며, 궁극적으로 HR이 조직의 전략적 파트너로서 성과와 성장을 지원하는 핵심 역할을 수행할 수 있게 해줍니다. HRBP의 핵심 역할: 조직 내 경험의 비대칭성 해소 조직 내 다양한 배경과 경험을 가진 구성원들이 모이면, 자연스럽게 서로 다른 시각과 접근 방식이 생깁니다. 이러한 차이는 조직 목표와 방향에 혼선을 일으킬 수 있지만, HRBP는 이를 잘 조율하는 중요한 역할을 합니다. HRBP는 경영진과 소통을 통해 조직이 가야할 방향성과 목표를 명확히 하고, 구성원들이 이를 공유하며 협력할 수 있도록 이끌어야 합니다. 저는 종종 팀원들에게 서로의 차이를 이해하고 존중하는 것이 협력과 문제 해결의 첫걸음이라고 이야기합니다. 각자의 경험과 배경이 다름을 인정하고 존중하는 문화가 협업의 시작점이기 때문입니다. HR이 조직 내 진정한 비즈니스 파트너로 기능하기 위해서는, 구성원들의 다양한 배경과 경험의 차이를 전략적으로 이해하고 이를 조직의 성장으로 이어지게 해야 합니다. HR은 '경험의 비대칭성'을 인식하고 이를 존중하는 환경을 만들어, 각 구성원이 조직의 비전과 목표를 공감하고 실현할 수 있도록 지원하는 Facilitator역할을 해야 합니다. HR의 임팩트는 전략적 파트너십에서 시작된다. HR은 성과 평가와 보상 관리뿐만 아니라, 조직의 장기적인 성공을 이끌어내는 전략적 파트너로서 중요한 역할을 맡고 있습니다. 예를 들어, 저는 과거에 성과 관리 시스템을 재정비하고, 각 부서의 목표와 BPR을 연계시키는 작업을 주도한 경험이 있습니다. 이를 통해 부서 간 협업을 강화하고, 조직의 비즈니스 목표와 BPR이 일치하도록 조정할 수 있었습니다. 특히, 마일스톤 달성을 위한 액션플랜을 구체적으로 수립하고, 필요한 인재와 리소스를 빠르게 파악하여 이를 적재적소에 배치함으로써 성과 향상에 기여할 수 있었습니다. 이처럼 HR이 조직에 실질적인 임팩트를 주기 위해서는 변화에 유연하게 대응하고, 문제를 깊이 분석하여 지속 가능한 변화를 이끌어낼 수 있는 역량을 길러야 합니다. 또한, HR이 전략적 파트너로서의 역할을 제대로 수행하기 위해서는 각 조직의 고유한 문제와 요구에 맞춘 맞춤형 접근 방식을 통해 도전적인 상황을 해결해 나가야 합니다. 흔히 HR에는 ‘정답’이 없다고들 하지만, 제가 생각하는 HR의 핵심은 정답을 찾기보다 각 조직에 맞는 최적의 해결책을 모색하는 과정에 있다고 봅니다. Zero to One처럼 HR도 처음부터 완벽한 답을 제시할 수는 없습니다. 대신, 실험과 경험을 통해 점진적으로 더 나은 해결책을 만들어가며 함께 발전해 나가는 것이 중요하다고 생각합니다. HR은 여전히 도전적이며, 문제는 끊임없이 발생합니다. 그러나 그 과정 속에서 **성장하고 변화를 만들어가는 것이 HR의 진정한 가치**라고 생각합니다. 모든 HRer들이 단순한 지원 부서를 넘어 조직과 함께 Scale-up하는 파트너로 자리 잡기를 바라며, 이런 HR의 노력이 조직의 지속적인 성장과 성공에 실질적인 기여로 이어지길 기대합니다.