😊 시간에 따른 심리적 안전감의 변화 😊
에드먼슨(Edmondson)교수가 주장한 심리적 안전은 많은 연구에서 팀과 조직에 가져다주는 가치를 인정했습니다. 하지만, 리더십, 팀 정서적 안정성, 팀 협력과 같은 요인 이외에 무엇이 심리적 안전에 영향을 미칠 수 있는지, 시간이 지나며 심리적 안전감을 느끼는 정도의 차이 변화에 대해서는 알려진 것이 많지 않은 것이 사실입니다.
최근 미국의 대학생을 대상으로 26개 팀을 구성하여 약 9개월간 제품 개발 프로젝트 실험의 연구에 의하면 팀 형성 초기부터 더 많은 정보를 공유하는 팀은 심리적 안전의 평균 수준이 높았습니다. 심리적 안전이 높다는 인식을 공유하면 심리적 안전과 성과 사이에 강력한 관계가 있으므로 팀이 더 빨리 더 높은 수준에서 성과를 낼 수 있습니다.
정보 공유를 장려하는 몇 가지 예로는 팀의 업무와 관련된 주요 정보를 공유하고 보다 비공식적인 교류가 이루어질 수 있는 활동을 장려합니다. 커뮤니케이션 채널이 많아도 혼란스럽지만 팀 내에서 공식적인 커뮤니케이션 플랫폼을 여러 개 설정하고, 커뮤니케이션에 대한 규범과 지침을 제공하는 것 등이 있습니다.
또다른 결과는 일부 팀의 심리적 안전의 평균 수준은 시간이 지남에 따라 내려간 것으로 나타났습니다. 특히 프로젝트가 끝나갈 무렵인 팀의 경우 그럴 가능성이 더욱 높았다.
팀이 함께 일하기 시작할 때, 개인은 자신을 가장 좋은 모습으로 표현하고, 좋은 인상을 남기고, 새로운 역할에 대해 긍정적인 생각을 가지며 심리적 안전에 대한 토대를 마련하는 동기를 가질 수 있습니다. 그러나 시간이 지남에 따라 개인은 다른 동료와 수행하는 업무에 익숙해지며 긍정적인 측면과 더불어 부정적인 측면을 인식합니다. 대인 관계에서도 시간이 지남에 따라 위험을 감수하는 행동에 참여하는 것을 꺼리게 될 가능성이 높습니다. 이는 팀의 심리적 안전이 감소하는 결과로 이어질 수 있습니다.
따라서 조직 및 리더는 심리적 안전이 확립되면 변하지 않을 것이라고 단순히 가정해서는 안됩니다. 심리적 안전이 명확하게 확립되고 수준이 높게 보이는 경우에도 심리적 안전을 증진하는 행동을 계속 장려해야 합니다.
윤주용 in 인살롱 ・ 2024.10.17 성공적인 팀워크 : 아이돌 리더십에서 찾은 인싸이트
1.
저는 아이돌이 대단하다고 생각 합니다.
어린 나이에 꿈을 가지고, 그 꿈을 이루기 위해 도전하고 성과를 만들어 나가는 모습이 참 어른스럽고 본받을 만하다는 생각 때문입니다.
최근에 본 영상 중 무릎을 탁 치게 만든 두 가지 장면이 있는데 재미있어서 공유 해봅니다.
첫 번째 장면
주제: (여자)아이들의 리더이자 프로듀서인 소연은 멤버별로 어떻게 파트를 분배하는가?
이슈: 5명의 멤버 중 3명이 외국인이라 발음에 어려움이 있거나, 특이하게 발음되는 부분이 있었다
해결책민니(태국인): 받침 없는 소리와 'rrr' 발음을 살려서 분배
슈화(중국인): '라' 소리가 매력적으로 나오는 부분을 고려해 분배
우기(중국인): 목소리가 두꺼워 발음보다는 음색을 고려해 분배
미연(한국인): 한국 사람들이 좋아할 후렴구를 맡김
결과: 이렇게 각 멤버의 특성을 살려 만든 곡이 성공적으로 완성되었고, 소연은 그 결과로 저작권을 얻게 됐다.
영상: https://youtu.be/FOnBv-CKPHk?si=dqJzEaUJnEboRF1c
이 장면을 보고, 소연이 발음에 약점이 있는 멤버들의 강점을 발견해 프로듀싱하고 성과를 내는 모습에 감탄했습니다. 그러면서 문득 이런 질문이 떠올랐습니다.
나는 우리 팀원들의 약점과 강점을 제대로 파악하고 있는가? 이를 바탕으로 각자의 강점을 살려 업무를 배분하고 있는가?
두 번째 장면
주제: 소연은 멤버들에게 디렉팅을 할 때 어떻게 동기부여를 하는가?
동기부여 멘트우기: "이 파트는 네가 잘 해내면 메인보컬이 될 수 있어. 너가 메인보컬이야."
민니: "이 파트는 언니를 위해 쓴 거야. 언니만을 위한 부분이야."
슈화: "여기가 짧지만 아주 강렬한 포인트야. 너만 이 부분을 살릴 수 있어."
미연: "언니, 오늘따라 정말 예쁘다!"
영상: https://youtu.be/bm1dFHxZ-Kk?si=k4DJ3DJ3E5WyLhkA
각 멤버의 성향에 맞춰 맞춤형으로 동기부여를 한다는 점이 특히 인상 깊었습니다. 멤버별 성향을 더 깊이 분석할 수 있다면 더 많은 것을 이해할 수 있겠지만, 소연이 각자의 장점을 최대한 끌어내기 위해 세심하게 디렉팅하는 모습이 인상적이었습니다.
이 장면을 보며 또 스스로에게 물었습니다.
나는 우리 팀원들에게 일방적으로 지시만 하는 건 아닌가? 이들의 성향을 고려한 대화를 하고 있는가?
물론 아직 답을 내리지는 않았습니다. 그저 무릎을 탁 치게 된 정도랄까요?
2.
시간이 지나 우리 팀 막내 구성원과 1:1 대화를 나누다가 이런 질문을 던져봤습니다.
"내가 원티드 인살롱에 글을 하나 올리려고 하는데, 이런 내용이면 어때?"
(MZ 세대 팀원들과 소통하려고 나름 열심히 노력 중입니다...)
그랬더니 그 구성원이 웃으면서 묻더군요.
"그러면 팀장님은 저희에게 혹시 그렇게 하고 계신가요?"
순간 헉! 했습니다.
그리고 "갑자기 왜 치고 들어와~ OO님은 이런 성향이 있어서 나름 이렇게 해보고 있는데, 맞는지...?" 라고 대화를 이어가며 1:1 미팅을 즐겁게 진행했습니다.
이러한 과정을 통해 다시 한번 팀장으로 한층 더 고민이 많아지게 되었습니다.
여러분은 팀원의 성과를 끌어올리기 위해 어떤 방법을 사용하시나요?
이병윤 in 인살롱 ・ 2024.10.16 외부 핵심 인재를 영입했다면?
외부 핵심 인재를 영입했다면?
홍석환 대표(홍석환의 HR전략 컨설팅, no1gsc@naver.com)
중소기업의 나이 어린 핵심 임원 영입 실패
제조업인 A회사 CEO는 ‘사람이 경쟁력이고 결국 답이다’는 생각이 강하다. 사업이 성장하지 못하고 정체 되어 있는 이유를 기존 직원의 역량 수준이 이 정도라고 판단했다. 자신이 구상하는 스마트 팩토링을 구현하는데 현 인력으로는 불가능하다고 결정을 내렸다.
CEO는 미국에서 이 분야 박사를 취득하고, 대기업 과장으로 근무하고 있는 38세의 B박사를 어렵게 회사 R&D 본부장으로 영입하였다. 보수적인 A회사에서 30대 최초 임원이다. 임원 연봉도 기존 임원의 테이블에 적용되지 않았고, 사택은 물론 기사가 딸린 차량을 제공해 주었다.
CEO는 적응 시간을 갖고 2개월이면 R&D 본부장이 전 임직원이 깜짝 놀랄만한 사업 계획을 가져올 것이라 기대했다. 하지만, 1개월이 지나지 마자 R&D 본부장은 사표를 남기고 회사를 떠났다. 자신이 이곳에서 성과를 낼 수 없음을 느꼈다는 말을 남겼다. 왜 이런 일이 발생하는가?
외부 영입한 핵심 인재의 경우, 이전 근무하던 곳과 새로 근무하는 곳과의 일하는 방식과 문화 차이, 조직 내 관계, 조기 성과를 올려야 한다는 부담감 등으로 많이 당황해 하며 힘들어 한다.
많은 핵심 인재가 성과를 내지 못하고 퇴직하는 이유는 다양하다.
가장 많은 이유는 조기 정착을 하지 못했기 때문이다. 핵심 인재를 바라보는 내부 인력의 ‘그래, 지켜보겠다’는 보이지 않는 텃세가 존재한다. 한 마음이 되어 적극적으로 협업을 해야 하는데, 핵심 인재가 알아서 하겠지 하는 배 아픔 문화도 존재한다. 영입한 핵심 인재가 나이가 어리면 보수적 조직에서는 이런 경향은 더욱 심하다. 여기에 대상자의 품성이나 언행이 겸손하지 못하고 뻣뻣하고 권위적이면 적들이 많이 생겨 회사에 적응하기 쉽지 않다. 회사는 정말 필요해서 어렵게 영입했지만, 성과를 내지 못하고 많은 갈등만 유발하고 퇴직하게 되면, 새로운 시도를 하는데 큰 장애 요인이 된다.
어떻게 조기 적응 및 작은 성과를 내게 할 것인가?
제조업인 B회사도 외부 핵심 인재를 영입했다. 영입한 C상무는 나이는 어리지만, 모든 사람에게 겸손하고 친절했다. 1주일이 되지 않아 근무하는 200여명의 이름을 전부 외우고, 현장을 돌며 하나하나를 물어보며 기록한다. 현장에 문제가 발생하면 같이 고민하고 해결한다. 자신이 알고 있는 지식을 현장에 맞도록 매뉴얼을 만들어 현장 조장 이상 교육을 진행하고, 최근 1개월 동안 압도적으로 많은 제안을 하여 회사에서 C상무 제안을 조치할 임시 팀을 만들어야 하겠다는 말이 나올 정도이다. C상무는 생산 본부장과 협업으로 ‘회사의 미래 먹거리 팀’을 만들었다. C상무가 주축이며 팀장은 생산 본부장이다. 5명의 팀원을 구성했는데, 영업, 연구개발, 생산에서 가장 뛰어난 팀원이 합류하였다. C상무는 이들과 함께 2박 3일 시작 미팅을 진행하였다. 사업과 연계한 효율성 차원의 개선 먹거리, 글로벌 시장을 겨냥한 도전 먹거리, 신 사업을 겨냥한 혁신 먹거리로 과제를 나누었다. C상무는 현 회사의 수준과 글로벌 시장 동향, 초일류 기업의 현 전략과 제품 수준 등을 설명하고 SWOT분석을 중심으로 아이디어와 실행과제를 선정하였다.
B회사는 C상무의 조기 정착과 개선 과제의 신속한 성공을 기반으로 외부 영입에 대한 불안과 불신을 잠재울 수 있었다.
내부 육성이 아닌 외부 영입 인재를 어떻게 조기 적응하게 하고, 성과를 내게 할 것인가?
첫째, 조기 적응의 가장 효과적 방법은 1:1 밀착 멘토링이다.
B회사는 영입한 C상무를 위해 회사에서 가장 오래 근무했고, 현 생산 본부장을 멘토로 지정하였다. 생산 본부장에 의한 3개월 간의 1:1 밀착 멘토링으로 주 단위 미팅, 회사에 대한 지식 전달, 사내 중요 인사(임원, 전문가, 중요 고객 등)와 교류, 단기간 작은 성공 만들기 등을 추진하였다. 생산 본부장은 매일 저녁 C상무를 위해 회사 주요 부서, 인사와의 회식을 진행하였다. 참석 인사에게 C상무가 얼마나 중요한 사람이며 회사에 도움이 될 것인가를 설명하고, 한 명 한 명 C상무와 스스럼 없이 지내기를 지원하였다.
둘째, 조기 도전 과제 부여이다.
A회사는 영입 핵심 인재가 무엇인가 해낼 것이라 믿었고 방관했다. 아무도 자신에게 관심을 가져주지 않고, 일부는 시샘과 불만의 표정으로 대하니 근무하고 싶은 생각이 떨어지게 된다. 반면 B회사는 강력한 1:1 멘토링과 회사에서 B상무에게 신속하게 회사 먹거리를 찾는 도전 과제를 부여하였다. C상무가 제안한 효율성 차원의 개선 과제를 전폭 지원하여 성공시켜 동기부여와 외부 핵심 인재 영입에 대한 불신을 종결시켰다. B회사는 도전 과제를 통해 핵심 인재가 일에 몰입하도록 했다. 이를 통해 주 단위 실적과 계획에 대해 보고와 토론을 통해 결과물을 창출하도록 했다.
셋째, 우수 인재의 배치이다.
핵심 인재 혼자 절대로 큰 성과를 낼 수 없다. 핵심 인재에게 그 직무를 수행할 수 있는 사내 우수 인재를 배치하여 지원하고, 핵심 인재에게 지도 받을 수 있도록 해야 한다. B회사는 미래 먹거리 팀을 만들어 각 분야 최고의 인재를 배치함으로써 성과를 창출하고 이어갈 수 있었다. 중요한 일이라면 가장 중요하게 조치해야 한다.
넷째, 리더십 및 육성 강화이다.
핵심 인재는 직무에 대한 전문성은 매우 높다. 반면 조직과 사람을 관리하는 리더십이 매우 떨어지는 경우가 있다. 프로젝트에 대한 전 권을 핵심 인재에게 주되, 리더십 교육과 핵심 인재가 자신이 가지고 있는 지식과 경험을 공유할 수 있도록 장을 펼쳐 만들어야 한다. CEO와 주기적 만남의 시간을 통해 공감대 조성과 애로 사항을 조치할 수 있게 했다. 이러한 리더십과 육성 지원은 핵심 인재를 동기부여 하여 보다 높은 수준의 프로젝트를 만들고 함께 실행하게 한다.
홍석환 in 인살롱 ・ 2024.10.16 지금 HRD는 무엇을 해야 하는가?
지금 HRD는 무엇을 해야 하는가?
홍석환 대표(홍석환의 HR전략 컨설팅, no1gsc@naver.com)
과거 성공 경험이 미래를 이끌 수 있을까?
많은 사람들이 과거 자신의 생각과 행동으로 큰 성공을 맛보았다면, 그 성공 경험을 잊지 못한다. 자신이 잘한 경험을 그대로 적용하는 것이 옳다고 생각한다. 이 생각은 삶을 살아가는 철학과 원칙 이 되어 비교적 오랜 기간 지속된다. 예를 들어 근면 성실한 자세이다. 고금을 막론하고 이는 성공에 이르게 하는 기본 원칙이다. 하지만, 어느 순간, 근면 성실함 보다 더 중요한 가치가 대두된다. 방향성, 창의, 앞선 기술력, 도전, 소통과 협업 등이다. 나 혼자만 열심히 한다고 해서 성과가 나지 않는 세상이라면 남과 함께 성과를 낼 수 있는 새로운 성공 DNA를 찾아 내재화하고 실천해야 한다.
기업을 둘러싼 환경은 갈수록 모호하고 복잡하고 경쟁적이며 불확실하다.
급변하는 환경 속에서 생존과 성장과 이익을 창출하기 위해서는 유지가 아닌 남보다 앞선 차별화된 경쟁력이 있고, 이를 실행하여 성과를 내야만 한다. 과거의 성공 경험이 도움이 되는 경우가 많겠지만, 오히려 굴레가 되어 발목을 잡는 상황도 있을 수 있다.
인재육성의 측면에서 과거의 성공 사례가 현재와 미래 성공 요인으로 생각하는가?
과거 기업이나 기관이 잘해 큰 성과를 냈던 육성 방법을 그대로 유지한다면 어떤 결과를 낳겠는가? 과거 인재육성의 큰 물줄기는 ‘집합 교육’이었다.
특정 목적을 위해 필요한 대상자를 선발하여, 일정 장소에서 강사가 교재를 갖고 가르치는 형태였다. 지금 많은 대기업, 공기관의 연수 시설은 애물 단지가 된 곳이 많다. 왜 그럴까?
이전의 패러다임으로 한다면, 연수 시설에는 배움을 갈구하는 수 많은 직원, 가르치는 직원, 지원하는 직원으로 북적북적해야 한다. 성장과 자아실현의 욕구, 뜨거운 열정으로 불이 꺼지지 않는 곳이어야 한다. 왜 기업의 HRD는 더 한직이 되어가고, 연수 시설은 애물 단지가 되었을까?
코로나 19 팬데믹은 인재육성에 결정적 한 방으로 녹다운을 시켰다. 지금까지 선발된 직원을 일정 장소에 집합하여 특정 교육을 하였는데, 집합이 불가능하게 만들었다. 선발은 할 수 있으나 집합이 할 수 없으니 강사, 교재, 방법에 대전환을 가져가야만 했다. 집합이 안되는 것은 생각보다 많은 장애 요인이었다. 팬더믹 하에서 집합 교육을 할 수가 없었다. 생존이 다급한 시기에 교육을 한다는 말을 꺼낼 수 있는 상황이 아니었다. 안전과 성 교육 등 이전의 비대면 교육에 대한 부정적 인식도 집합 교육을 대체하지 못하게 하는데 큰 몫을 했다. 사무실 근무를 하지 않고 재택까지 하는 전염성 병에 대한 두려움에 육성은 뒷전의 이슈가 되었다. 과연 이러한 현상을 환경의 탓으로 돌리고 코로나 19 팬데믹이 끝나면 원상복귀 될 것이라고 생각하는가?
HRD부서는 무엇을 놓치고 무엇에 집중해야 하는가?
변화에 대한 HRD의 이슈와 대응을 3가지 관점에서 고찰해 본다.
첫째, 육성의 대상을 사람 중심에서 조직으로의 전환이다.
사람 대상의 직무와 공통 역량 강화는 매우 중요하다. 하지만, 더 중요한 것은 조직 역량이다. 지금까지 HRD는 개인 역량에 비중을 두고 조직을 한 방향 정렬하고 팀워크를 강화하며 집단 학습을 통한 성과 창출의 역할에는 부족하지 않았나 생각한다.
조직 역량 강화 측면에서 진단과 피드백, 학습 조직의 도입과 실행, 조직 유형별 관리에 따른 차별적 육성이 전개되어야 하지 않을까? HRD 부서는 회사 내 컨설팅 부서가 되어 조직 유형별 진단, 맞춤형 육성 프로그램 제시, 조직장에 대한 피드백을 해주는 Assessment center, Consulting center로서의 역할을 수행해야 한다.
둘째, 컨텐츠를 제공하고, 향상율을 관리하며 상담해 주는 IT기반의 열린 학습 조성이다.
혼자 다 할 수가 없다. IT 기반의 학습체계를 구축하고 컨텐츠는 잘하는 기업과 연계하여 회사에 맞도록 틀을 구축하여 컨텐츠를 도입하고, 구성원의 자발적 학습 욕구를 이끌어내야 한다. 개인별 진단과 일정 기간 향상율을 체크하여 개인의 변화 정도를 제공하고 상담 기능을 수행해야 한다. 개인별 향상 정도는 조직별로 취합하여 조직 평가에 반영되도록 시스템을 가져가야 한다.
셋째, 현업 중심의 교육이다.
HRD부서와 협업 간의 R&R정립이 무엇보다 중요하다. 전사 중기 및 당해년도 육성 전략과 중점 과제 선정, 우수 핵심 직무와 인재의 선발과 육성, 전사 점검과 피드백, 외부 관련 회사와의 네트워크는 HRD부서가 담당한다. 과거 HRD부서가 담당했던 많은 리더십, 직무, 공통 역량의 교육 과정은 현업 주관으로 전환해야 한다. 현업 특성에 맞는 교육을 현업 부서장 중심으로 일을 통한 육성이 실현되어야 한다. 현업 중심의 인재육성이 정착되어, ‘선배에 의한 후배 지도’가 실질적으로 이루어져야 한다.
현장이 강한 회사가 진정 강한 회사이다.
안된다는 이유는 수천, 수만가지이다. 기업은 이유를 찾는 곳이 아니다. 하나라도 되는 방안을 만들어 실행하여 성과를 내는 곳이다. HRD 부서가 힘들다는 것을 모르는 임직원은 없다. 집합할 수 없기 때문에 어쩔 수 없다는 이유로 조직의 위상과 역할을 저해해서는 곤란하다. 모을 수 없으면, 조직과 직원의 역량을 올리는 다른 방식의 생각과 일하는 방식을 찾아, 가치 향상이 이루어지도록 하면 된다. HRD부서는 교육 진행자의 역할에서 벗어나 조직과 직원을 진단하고, 컨설팅 하는 더 고부가가치 있고 고성과의 과제를 찾아 집중하면 된다.
홍석환 in 인살롱 ・ 2024.10.16