성공적인 팀워크 : 아이돌 리더십에서 찾은 인싸이트
1.
저는 아이돌이 대단하다고 생각 합니다.
어린 나이에 꿈을 가지고, 그 꿈을 이루기 위해 도전하고 성과를 만들어 나가는 모습이 참 어른스럽고 본받을 만하다는 생각 때문입니다.
최근에 본 영상 중 무릎을 탁 치게 만든 두 가지 장면이 있는데 재미있어서 공유 해봅니다.
첫 번째 장면
주제: (여자)아이들의 리더이자 프로듀서인 소연은 멤버별로 어떻게 파트를 분배하는가?
이슈: 5명의 멤버 중 3명이 외국인이라 발음에 어려움이 있거나, 특이하게 발음되는 부분이 있었다
해결책민니(태국인): 받침 없는 소리와 'rrr' 발음을 살려서 분배
슈화(중국인): '라' 소리가 매력적으로 나오는 부분을 고려해 분배
우기(중국인): 목소리가 두꺼워 발음보다는 음색을 고려해 분배
미연(한국인): 한국 사람들이 좋아할 후렴구를 맡김
결과: 이렇게 각 멤버의 특성을 살려 만든 곡이 성공적으로 완성되었고, 소연은 그 결과로 저작권을 얻게 됐다.
영상: https://youtu.be/FOnBv-CKPHk?si=dqJzEaUJnEboRF1c
이 장면을 보고, 소연이 발음에 약점이 있는 멤버들의 강점을 발견해 프로듀싱하고 성과를 내는 모습에 감탄했습니다. 그러면서 문득 이런 질문이 떠올랐습니다.
나는 우리 팀원들의 약점과 강점을 제대로 파악하고 있는가? 이를 바탕으로 각자의 강점을 살려 업무를 배분하고 있는가?
두 번째 장면
주제: 소연은 멤버들에게 디렉팅을 할 때 어떻게 동기부여를 하는가?
동기부여 멘트우기: "이 파트는 네가 잘 해내면 메인보컬이 될 수 있어. 너가 메인보컬이야."
민니: "이 파트는 언니를 위해 쓴 거야. 언니만을 위한 부분이야."
슈화: "여기가 짧지만 아주 강렬한 포인트야. 너만 이 부분을 살릴 수 있어."
미연: "언니, 오늘따라 정말 예쁘다!"
영상: https://youtu.be/bm1dFHxZ-Kk?si=k4DJ3DJ3E5WyLhkA
각 멤버의 성향에 맞춰 맞춤형으로 동기부여를 한다는 점이 특히 인상 깊었습니다. 멤버별 성향을 더 깊이 분석할 수 있다면 더 많은 것을 이해할 수 있겠지만, 소연이 각자의 장점을 최대한 끌어내기 위해 세심하게 디렉팅하는 모습이 인상적이었습니다.
이 장면을 보며 또 스스로에게 물었습니다.
나는 우리 팀원들에게 일방적으로 지시만 하는 건 아닌가? 이들의 성향을 고려한 대화를 하고 있는가?
물론 아직 답을 내리지는 않았습니다. 그저 무릎을 탁 치게 된 정도랄까요?
2.
시간이 지나 우리 팀 막내 구성원과 1:1 대화를 나누다가 이런 질문을 던져봤습니다.
"내가 원티드 인살롱에 글을 하나 올리려고 하는데, 이런 내용이면 어때?"
(MZ 세대 팀원들과 소통하려고 나름 열심히 노력 중입니다...)
그랬더니 그 구성원이 웃으면서 묻더군요.
"그러면 팀장님은 저희에게 혹시 그렇게 하고 계신가요?"
순간 헉! 했습니다.
그리고 "갑자기 왜 치고 들어와~ OO님은 이런 성향이 있어서 나름 이렇게 해보고 있는데, 맞는지...?" 라고 대화를 이어가며 1:1 미팅을 즐겁게 진행했습니다.
이러한 과정을 통해 다시 한번 팀장으로 한층 더 고민이 많아지게 되었습니다.
여러분은 팀원의 성과를 끌어올리기 위해 어떤 방법을 사용하시나요?
이병윤 in 인살롱 ・ 2024.10.16 진정한 자기계발을 위해
노동은 신성할까? 자본주의적 관점과 사회 노동가적 관점이 차이가 있겠지만 말이다. 적어도 내 주변에서 아직도 많은 일을 해내는 지인들, 내게 코칭이나 멘토링을 받으려고 하는 고객들은 말하고 있다. 계속 일을 잘하고 싶다고 말이다. 이직도 잘하고 싶다, 퇴직도 잘하고 싶다, 재직하는 곳에서 더욱 인정받고 올라가고 싶다….등등.
일을 잘해서 얻고자 하는 건 단순 재화만이 아니라고 말하지만 여기저기서 접하는 컨텐츠와 통계자료는 그렇다고 말하고 있다. 물론 수명이 길어져 간다는 점도 한 몫 한다. 기나긴 노후의 여정안에 일로 인한 긍정적 효과로 더 채워가고 싶은 것이 우리네 심리일 것으로 난 해석한다. 성취감을 통한 최고의 만족감과 자아실현, 명함 없이 힘들어 하는 사회에서 중요한 포인트 사회적 연대감, 경제적 안정과 자립 등이 그것이다.
그러기 위해서 난 지금 무엇부터 해야 할까? 조금 더 깊게 풀어 쓰자면 진정한 자기계발이란 어디서부터 어떻게 단추를 꿰어 나가야 할 것인지 말이다. 각기 다른 상황으로 내게 와서 이야기를 하지만 상당수는 이 주제로 모아진다. 본인의 상황에 따라 달라지지만, 새로 커리어를 시작하는 사람이거나, 회사를 재직하는 사람이거나, 이직하려 하거나, 퇴직하려는 분 모두에게 공통되게 모아지는 중요 포인트가 있다.
Knowing yourself
무엇을 해야할 지에 대한 방법을 찾거나 묻는 것을 쉽게 하지 마라. 아이러니하게 들리겠지만 진정한 자기계발은 자신을 먼저 아는 것에서 시작한다. 자신이 무엇을 원하는 지, 무엇을 꿈꾸는 지, 어떠한 경우 흥미나 즐거움을 찾는지 알고 있어야 한다. 필요에 따라 주변 코치나 멘토를 통해 피드백이나 조언을 얻을 수 있다.
Knowing your goal
자신에 대한 이해와 강점을 알고 있다면 바로 이 단계로 가도 된다. 가고자 하는 곳으로 Aiming해 본다. 이렇게 목표로 잡은 지점이 살짝 혹은 상당히 다르게 나타나는 경우도 있다. 하지만 실망할 필요는 없다. 그러한 경우는 Aiming을 잘했더라도 가는 길을 선택하는데, 혹은 자신을 아는 데 있어 구체화하지 않았을 수 있기 때문이다.
Knowing your way
자신도 알고, 갈 방향도 알고 있다면 이젠 훨씬 자유롭다. 방법의 대안들만 모색해 보면 조금 더 근접해지기 때문이다. 대다수는 이 방법 찾기에 혈안이 되어 있다. 심지어 그 방법을 쉽게 찾으려고 한다. 먼저 실행한 사람을 벤치마킹해서 가 보려고도 한다. 쉽게 찾는 해결책은 쉽게 없어진다. 진정한 내 것이 되려면 나의 몸과 마음에 최적화된 것을 찾기를 권장한다. 건강하고 매력적인 몸매를 갖추기 위해 하는 다이어트를 떠올려 보면 이해가 쉬울 것이다.
지금부터 당신은 어디서부터 무엇을 시작할 것인가?
서광희 in 인살롱 ・ 2024.10.16 지금 HRD는 무엇을 해야 하는가?
지금 HRD는 무엇을 해야 하는가?
홍석환 대표(홍석환의 HR전략 컨설팅, no1gsc@naver.com)
과거 성공 경험이 미래를 이끌 수 있을까?
많은 사람들이 과거 자신의 생각과 행동으로 큰 성공을 맛보았다면, 그 성공 경험을 잊지 못한다. 자신이 잘한 경험을 그대로 적용하는 것이 옳다고 생각한다. 이 생각은 삶을 살아가는 철학과 원칙 이 되어 비교적 오랜 기간 지속된다. 예를 들어 근면 성실한 자세이다. 고금을 막론하고 이는 성공에 이르게 하는 기본 원칙이다. 하지만, 어느 순간, 근면 성실함 보다 더 중요한 가치가 대두된다. 방향성, 창의, 앞선 기술력, 도전, 소통과 협업 등이다. 나 혼자만 열심히 한다고 해서 성과가 나지 않는 세상이라면 남과 함께 성과를 낼 수 있는 새로운 성공 DNA를 찾아 내재화하고 실천해야 한다.
기업을 둘러싼 환경은 갈수록 모호하고 복잡하고 경쟁적이며 불확실하다.
급변하는 환경 속에서 생존과 성장과 이익을 창출하기 위해서는 유지가 아닌 남보다 앞선 차별화된 경쟁력이 있고, 이를 실행하여 성과를 내야만 한다. 과거의 성공 경험이 도움이 되는 경우가 많겠지만, 오히려 굴레가 되어 발목을 잡는 상황도 있을 수 있다.
인재육성의 측면에서 과거의 성공 사례가 현재와 미래 성공 요인으로 생각하는가?
과거 기업이나 기관이 잘해 큰 성과를 냈던 육성 방법을 그대로 유지한다면 어떤 결과를 낳겠는가? 과거 인재육성의 큰 물줄기는 ‘집합 교육’이었다.
특정 목적을 위해 필요한 대상자를 선발하여, 일정 장소에서 강사가 교재를 갖고 가르치는 형태였다. 지금 많은 대기업, 공기관의 연수 시설은 애물 단지가 된 곳이 많다. 왜 그럴까?
이전의 패러다임으로 한다면, 연수 시설에는 배움을 갈구하는 수 많은 직원, 가르치는 직원, 지원하는 직원으로 북적북적해야 한다. 성장과 자아실현의 욕구, 뜨거운 열정으로 불이 꺼지지 않는 곳이어야 한다. 왜 기업의 HRD는 더 한직이 되어가고, 연수 시설은 애물 단지가 되었을까?
코로나 19 팬데믹은 인재육성에 결정적 한 방으로 녹다운을 시켰다. 지금까지 선발된 직원을 일정 장소에 집합하여 특정 교육을 하였는데, 집합이 불가능하게 만들었다. 선발은 할 수 있으나 집합이 할 수 없으니 강사, 교재, 방법에 대전환을 가져가야만 했다. 집합이 안되는 것은 생각보다 많은 장애 요인이었다. 팬더믹 하에서 집합 교육을 할 수가 없었다. 생존이 다급한 시기에 교육을 한다는 말을 꺼낼 수 있는 상황이 아니었다. 안전과 성 교육 등 이전의 비대면 교육에 대한 부정적 인식도 집합 교육을 대체하지 못하게 하는데 큰 몫을 했다. 사무실 근무를 하지 않고 재택까지 하는 전염성 병에 대한 두려움에 육성은 뒷전의 이슈가 되었다. 과연 이러한 현상을 환경의 탓으로 돌리고 코로나 19 팬데믹이 끝나면 원상복귀 될 것이라고 생각하는가?
HRD부서는 무엇을 놓치고 무엇에 집중해야 하는가?
변화에 대한 HRD의 이슈와 대응을 3가지 관점에서 고찰해 본다.
첫째, 육성의 대상을 사람 중심에서 조직으로의 전환이다.
사람 대상의 직무와 공통 역량 강화는 매우 중요하다. 하지만, 더 중요한 것은 조직 역량이다. 지금까지 HRD는 개인 역량에 비중을 두고 조직을 한 방향 정렬하고 팀워크를 강화하며 집단 학습을 통한 성과 창출의 역할에는 부족하지 않았나 생각한다.
조직 역량 강화 측면에서 진단과 피드백, 학습 조직의 도입과 실행, 조직 유형별 관리에 따른 차별적 육성이 전개되어야 하지 않을까? HRD 부서는 회사 내 컨설팅 부서가 되어 조직 유형별 진단, 맞춤형 육성 프로그램 제시, 조직장에 대한 피드백을 해주는 Assessment center, Consulting center로서의 역할을 수행해야 한다.
둘째, 컨텐츠를 제공하고, 향상율을 관리하며 상담해 주는 IT기반의 열린 학습 조성이다.
혼자 다 할 수가 없다. IT 기반의 학습체계를 구축하고 컨텐츠는 잘하는 기업과 연계하여 회사에 맞도록 틀을 구축하여 컨텐츠를 도입하고, 구성원의 자발적 학습 욕구를 이끌어내야 한다. 개인별 진단과 일정 기간 향상율을 체크하여 개인의 변화 정도를 제공하고 상담 기능을 수행해야 한다. 개인별 향상 정도는 조직별로 취합하여 조직 평가에 반영되도록 시스템을 가져가야 한다.
셋째, 현업 중심의 교육이다.
HRD부서와 협업 간의 R&R정립이 무엇보다 중요하다. 전사 중기 및 당해년도 육성 전략과 중점 과제 선정, 우수 핵심 직무와 인재의 선발과 육성, 전사 점검과 피드백, 외부 관련 회사와의 네트워크는 HRD부서가 담당한다. 과거 HRD부서가 담당했던 많은 리더십, 직무, 공통 역량의 교육 과정은 현업 주관으로 전환해야 한다. 현업 특성에 맞는 교육을 현업 부서장 중심으로 일을 통한 육성이 실현되어야 한다. 현업 중심의 인재육성이 정착되어, ‘선배에 의한 후배 지도’가 실질적으로 이루어져야 한다.
현장이 강한 회사가 진정 강한 회사이다.
안된다는 이유는 수천, 수만가지이다. 기업은 이유를 찾는 곳이 아니다. 하나라도 되는 방안을 만들어 실행하여 성과를 내는 곳이다. HRD 부서가 힘들다는 것을 모르는 임직원은 없다. 집합할 수 없기 때문에 어쩔 수 없다는 이유로 조직의 위상과 역할을 저해해서는 곤란하다. 모을 수 없으면, 조직과 직원의 역량을 올리는 다른 방식의 생각과 일하는 방식을 찾아, 가치 향상이 이루어지도록 하면 된다. HRD부서는 교육 진행자의 역할에서 벗어나 조직과 직원을 진단하고, 컨설팅 하는 더 고부가가치 있고 고성과의 과제를 찾아 집중하면 된다.
홍석환 in 인살롱 ・ 2024.10.16