일 머리가 없는 팀원 어떻게 할 것인가?
인살롱
홍석환 ・ 2024.09.01
일 머리가 없는 팀원 어떻게 할 것인가?
홍석환 대표(홍석환의 HR전략 컨설팅, no1gsc@naver.com)
일 머리가 없는 팀원
A사원은 일 머리가 없어도 너무 없다. 인성은 좋은데, 일에 대한 생각이나 방식이 초등학생 수준이다. 아무 생각 없이 단순한 일의 반복 업무만 가능하다. 일을 통해 얻고자 하는 바가 무엇이며, 효율적이고 효과적인 방식에 대한 고려가 없다. 한 단계 더 심각한 경우도 있다. 상대를 배려하지 않는 직설적 소통으로 주변 직원들을 불편하게 한다. 대부분 내용을 보면 아는데, 하는 방식이나 표현이 말
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건강한 조직문화를 만들기 위한 10가지 소통 채널
HR의 주요 KPI 중 하나는 🔷건강하고 긍정적인 조직 문화를 구축하는 것🔷인데요.
평소 고민하는 것 중 하나는 어떻게 하면 직원들이 소통을 더 잘 할 수 있도록 지원할 수 있을까? 입니다. 이미 다양한 기업에서 시도하고 있는 내용이겠지만 소통 활성화를 위해 시도해보았던 방법들을 공유 드리고자 합니다.
소통 이야기에 앞서서 회사 생활을 하다 보면 피할 수 없는 것이 갈등 상황인데요. 결국에는 갈등 상황의 원인을 파헤쳐보면 소통의 부재로 인한 부서 간 Silo 현상, 이로 인한 오해가 생기는 경우가 많습니다. 조직 내 갈등이 많이 발생할 경우 이는 업무 피로도 및 에너지 레벨 및 생산성 저하, 성과에도 영향을 미치는 것을 목격하게 됩니다.
부서 간 Silo 현상을 개선하고 건강한 조직 문화를 만들기 위해서는 HR에서 직원들이 원활하게 소통할 수 있도록 윤활유 같은 역할을 하며 커뮤니케이션 활성화를 위한 다양한 공식적/비공식적 소통 채널 활성화를 시도해 볼 수 있습니다.
💯번 강조해도 지나치지 않는 소통 채널, 왜 필요할까요?
✅ 정보의 흐름을 원활하게 만들어 투명성을 높이고, 회사의 정보와 상황을 투명하게 공유하며 조직 내 신뢰를 구축하는 데 기여합니다.
✅문제나 갈등이 발생했을 때, 결국 우리에게 필요한 건 소통입니다. 마음의 문을 닫고 소통하지 않으면 문제는 해결되지 않습니다. 특히 조직 내 문제 해결자가 되어야 하는 리더들은 이러한 소통의 기회를 많이 만들어야 함께 건강한 문화를 만들어 나갈 수 있습니다. 혼자 해결할 수 없는 문제도 집단 지성을 통해 해결해나갈 수 있습니다.
✅ 직원들은 다양한 역량과 개성을 갖추고 각자 가진 강점이 모두 다릅니다. 다양한 강점을 가진 직원들이 자유로운 아이디어와 피드백을 교환하며 상호 배우고 창의성을 촉진하고, 다양한 해결책을 찾는 데 도움이 됩니다.
✅소통을 통해 직원들은 회사의 비전과 목표에 공감하게 됩니다. 이는 조직과의 일체감, 회사와의 Alignment를 강화시키며, 직원들이 자신의 역할을 조직의 큰 그림 속에서 이해하도록 돕습니다.
✅직원들이 자신의 목소리를 낼 수 있는 공간이 마련되면, 업무에 대한 몰입도와 참여도가 자연스럽게 높아집니다. 또한, 다양한 소통의 기회는 직원들의 사기를 높이고, 조직에 활력을 불어넣을 수 있습니다.
✅소통을 통해 직원들 간의 신뢰와 이해가 깊어져 협업이 원활해지고 팀워크와 팀십(Teamship)이 강화됩니다. 팀워크는 조직 전반적인 성과에도 긍정적인 영향을 미칠 수 있습니다.
✅소통의 장이 잘 마련되면 조직은 변화와 도전에 더 잘 대처할 수 있는 적응력을 갖추게 됩니다.
✅하버드 경영대학원의 에이미 에드먼슨(Amy Edmondson) 박사는 **Psychological Safety(심리적 안전감/안정감)**이라는 개념을 통해 팀 내 소통의 중요성을 분석했습니다. 에드먼스 박사의 연구에 따르면, 팀 내에서 심리적 안전감이 보장되면 구성원들이 자유롭게 의견을 교환하고 실수를 공유할 수 있으며, 이는 팀의 학습과 성과를 크게 높인다고 합니다. 여기서 주목할 점은 심리적 안전감은 결국 개방적이고 지속적인 소통에서 비롯되며, 조직의 성과와 직접적으로 연결된다는 것을 보여준다는 점입니다.
커뮤니케이션 활성화를 위한 10가지 소통 채널을 소개합니다 💌
정기적인 팀 회의, 원온원 미팅 : 팀 내에서 정기적으로 회의를 개최하고, 원온원 미팅을 통해 개별 직원들의 의견을 경청합니다. 원온원 미팅의 경우 Top down 방식보다는 팀원이 적극적으로 주제를 정하여 주도하는 것이 중요합니다.
정기 타운홀 미팅 : 회사의 전략, 실적, 경영 상황, 프로젝트 등을 정기적으로 직원 분들과 공유하고 Q&A 세션을 통해 상호 이해를 높입니다. 직원들이 우리 회사 상황을 잘 알꺼라 생각하지만, 공유하지 않으면 모릅니다. 그리고 궁금해합니다.
노사협의회 : 경영진과 직원 대표가 모여 회사 경영 상황을 공유하고 직원의 건의사항을 수렴하여 조직의 문제를 개선해 나가며 상호 신뢰를 구축할 수 있습니다.
Skip-level 미팅 : 중간 관리자를 제외한 경영진과 직원 간의 미팅을 통해 현장의 목소리를 직접 청취할 수 있습니다.
직원 워크샵, 교육, 팀빌딩, 조직문화 활동 : 상호 다름을 이해하고 팀워크를 강화할 수 있는 활동들을 진행할 수 있습니다. 전사 교육 등 진행 시에는 사전 서베이를 통해 해당 주제에 대해 우리 조직이 고민하는 사항에 대해 직원의 의견을 직접 청취하여 교육에 반영하면 보다 의미 있는 교육을 진행할 수 있을 것입니다. 또한 성격/업무 유형 검사와 관련된 교육(MBTI, 애니어그램, DISC, 강점진단 등)은 특히 재미적인 요소와 더불어 팀워크, 상호 간의 이해도를 높이는 측면에서 반응과 피드백이 좋았던 교육입니다.
런치 타임, 커피챗, 회식 : 업무 외 시간에 편안한 분위기에서 소통할 수 있는 기회를 제공합니다. 비공식적이지만 중요한 신뢰 구축의 장이 됩니다.
동호회 프로그램: 공통의 관심사를 가진 직원들이 함께 활동하면서 자연스럽게 소통할 수 있도록 합니다
멘토링 프로그램 : 멘토링 프로그램을 통해 다른 분야 리더와 네트워킹하고 성장할 수 있는 기회를 마련합니다.
신규입사자 적응을 위한 버디 프로그램 : 신규 입사자들이 빠르게 조직에 적응할 수 있도록 지원하는 프로그램을 통해, 초기부터 강한 유대감을 형성하게 합니다. 함께 즐거운 시간을 보낼 수 있도록 지원금은 필수입니다.
인트라넷 사이트 : 회사의 정책, 절차, 뉴스, 공지사항, 이벤트, 문서 등을 쉽게 접근하고 공유할 수 있는 인트라넷 사이트를 통해 커뮤니케이션을 활성화 할 수 있습니다.
구글은 직원들의 자유로운 소통을 촉진하기 위해 정기적인 타운홀 미팅을 개최하며, 이를 통해 혁신적인 아이디어가 많이 나왔다고 보고했습니다. 또한, 하버드 비즈니스 리뷰와 갤럽의 연구결과에 따르면, 소통이 원활한 조직은 그렇지 않은 조직보다 직원 몰입도가 30% 이상 높다는 연구 결과가 있습니다. 직원들이 일상적으로 상사와 소통할 수 있는 기회가 있는 경우, 직원 몰입도가 3배 이상 높아진다고 합니다.
여러가지 소통의 기회가 마련되면 직원들은 더 많이 참여하고, 더 잘 협력하며, 다양한 아이디어를 제시할 수 있게 됩니다. 이는 조직 내 Silo 현상을 극복하고, 건강한 조직문화를 조성하는 데 핵심적인 역할을 할 것입니다. 따라서 인사담당자 혹은 팀장이라면 소통의 중요성을 항상 염두에 두고, 다양한 소통의 기회를 제공하기 위한 노력한다면 건강한 문화를 조성하는데 도움이 될수 있을꺼라 기대해봅니다.
박민정 in 인살롱 ・ 2024.09.02 용기의 이동
경기도에서 광역버스를 타고 서울로 출퇴근하던 때 경험한 일입니다. '빨간 버스'라 불리는 버스는 가운데 통로를 중심으로 좌우로 두 줄씩 좌석이 있었는데, 자리가 아무리 많아도 버스를 타려는 사람이 더 많아 늘 부족했습니다. 그러니 편히 의자에 앉아 갈 수 있는 행운을 얻으려면 조금 더 부지런해야 했습니다. 정신없는 출근길에 피곤한 몸을 의자 등받이에 기댈 수 있다면 이동시간 40분은 휴식이 되므로, 타려는 사람이 길게 줄을 서 기다리다가 비로소 버스에 올라 의자에 앉는 것은 행운이라 부를 만했습니다. 가까스로 부족한 손잡이를 찾아 부여잡고 어떻게든 버티며 가는 사람들과 편히 의자에 앉아 가방을 끌어안고 몸을 기댄 사람들, 하나의 통로를 사이에 둔 상반된 두 입장이 공존한 공간은 아등바등 뒤엉켜 살아가는 우리 일상을 밀도 높게 압축한 듯도 했습니다.
그날은 다행히도 좌석에 앉을 수 있었습니다. 버스가 출발을 하고, 자연스럽게 혼란의 바깥세상으로부터 의식이 분리되며 휴대폰을 들여다보는 여유로운 마음 상태가 되었습니다. 아마도 여러 영상 콘텐츠를 훑었던 것 같습니다. 그러다가 문득 멀미가 오는 듯해서 고개를 들었습니다. 그때, 이리저리 흔들리며 가는 많은 사람들 중에 오른편에 선 한 여자분이 시야에 들어왔습니다. 임신부용으로 보이는 큰 원피스를 입은 그는, 옷차림 때문인지 임신부처럼 보였습니다.
그 버스는 고속도로를 달리는 광역 버스이고 통로에 손잡이가 없는 구조였습니다. 그러므로 사실 통로에 서서 가는 일은 부족한 좌석 사정에 편법 혹은 비 공식적으로 허용되던 일이었습니다. 그런 구조와 공간의 한계로, 광역버스에서 통로에 서서 간다는 것은 사실 더 많은 체력을 요구해 꽤 피곤한 일이었습니다. 그걸 아는 입장에서 보고도 모른 척할 수는 없다고 생각했습니다. 아니, 생각보다 먼저 몸이 반응을 했습니다.
"여기 앉으세요"
휴대폰을 보던 그에게 일어서서 자리를 가리키며 이야기했습니다. 그런데 그의 반응이 의외였습니다. 그 여자분은 눈은 동그래지고, 낯빛은 붉어지며 나를 향해 손을 내저었습니다. 그리고 이어진 거절의 말을 듣지 않아도 바로 알 수 있었습니다. '큰 실례를 저질렀구나'.
"저,... 아니에요"
굳이 '임신부'라는 단어를 말하지 않았지만, 그는 자신은 임신한 것이 아니라고 말하려던 것임은 서로가 너무 잘 알고 있는 듯했습니다. 그 말을 듣고 고개를 살짝 숙여 목례하고는, 다시 자리에 앉으며 휴대폰에 얼굴을 파묻고 버스에서 내릴 때까지 다시는 얼굴을 들지 못했습니다.
정확히 그때부터였는지 확실하지 않지만, 그 무렵부터 적극적으로 남을 돕는 일을 그만두게 된 것 같습니다. 사회 풍토야 어떻든, '남을 돕는'일이 즐겁고 편한 일이라고 믿고 행하던 의식에 잠재된 일종의 코드는 더는 작동하지 않았습니다. '원치 않는 친절'을 경계하는 일종의 트라우마는, 어쩌면 당연할지 모를 친절도 가로막았습니다. 이를테면, 전철에서 교통 약자(처럼 보이는 이)를 봐도 쉽게 자리를 비키지 않게 된 것이죠. 언젠가는 전철 역사에서, 무거운 짐을 지고 계단을 오르는 거동이 불편해 보이는 노인분을 지나쳐 한참을 걸어가다 다시 그 계단으로 돌아간 일도 있었습니다. (아마 누군가 도와드리지 않았을까, 아니면 그 무거운 걸 지고 끝내 도움 없이 계단을 오르셨을까 알 수는 없습니다) 그런 경험을 떠올리자면 일종의 타협과도 같은 핑계로 자책을 면하곤 하는 것이 안타까워집니다.
회사에도 비슷한 일들이 많습니다. 우리는 요즘 세대들의 직관적인 언어라며 리더의 업무 지시에 (지시라는 단어도 요즘 핏(fit)은 아닌 것 같으면서도) '왜요?', '제가요?', '지금요?'를 말하는 우리 동료들의 솔직한(?) 용기를 이해하려고 애씁니다. 그러면서도 '물론이죠', '언제든지요', '별말씀을요'를 말하는 일은 점점 더 어려워합니다. (그렇게 자주 말하는 이를 오히려 '영혼 없다'며 폄훼하지 않으면 다행인 정도...) 과감한 이성이 적극적 감성을 앞서는 현실에서, 도움이 곧 '오지랖'이 될까 싶어 그냥 회피하거나 못 본 척한다는 것은 일상이든 업무 중이든 일반적입니다. 내가 입을 손해를 적극 피력할 용기는 커지고, 다른 이를 대가 없이 도울 용기는 점점 작아지는 것이 아닐까, 싶습니다.
운동선수도 자신을 믿어야 과감한 플레이가 가능하다고 합니다. 그러면 실패를 하더라도 후회를 하지 않게 된다고 합니다. 반대로 스스로의 판단에 대한 조금의 의심은 주저함으로, 주저함은 후회스러운 결과로 연결되기도 합니다. 적어도 남을 향한 배려의 영역에서는, 종종 그걸 깨닫는 요즘입니다.
다행히도 여전히 대다수의 동료들은 자신의 일이 아닌데도 타인을 돕는데 주저하지 않습니다. 그들은 원래 각자가 다른 모양의 퍼즐 같은 사람들이 모여 전체적으로는 잘 어우러진 세상을 이룰 수 있도록 사이사이를 메우는 조각들 같다고, 생각하며 포근해져 보는 아침입니다.
심광수 in 인살롱 ・ 2024.09.02 성장하기 위한 리더십이란?
성장하기 위한 리더십이란?
이강은 본부장(인지어스 컨설팅본부 본부장, hrnblabs@gmail.com)
리더십은 무엇인가?
리더십은 다양한 정의가 있지만, 일반적으로 '다른 사람들에게 영향력을 행사하여 목표를 달성하도록 이끄는 과정'을 의미한다. 리더십의 핵심 요소는 '비전 제시', '동기부여', '의사결정', 그리고 '구성원들의 협력'을 이끌어내 것이라 할 수 있다. 리더십의 주요 정의를 몇 가지 소개하자면,
조직의 목표를 달성하기 위해 구성원들에게 영향력을 행사하는 것
비전과 목표를 제시하고 구성원들을 이끌어가는 힘
공동 목표를 위해 사람들에게 영향력을 행사하는 활동이라고 할 수 있다.
리더십은 단순히 지시를 내리는 것이 아니라, '구성원들이 자발적으로 목표를 향해 나아가도록 동기를 부여하고 지원하는 역할'이라 할 수 있다.
리더의 가장 효과적인 자질은 무엇인가?
훌륭한 리더는 스스로 자각하고, 효과적으로 커뮤니케이션하고, 업무를 위임하고, 전략적 사고를 장려하고, 팀이 최선을 다하도록 동기를 부여한다. 그럼 이렇게 하기 위한 자질은 무엇일까?
팀 멤버를 지원한다. 다른 사람을 지원하는 것은 리더로서 가장 중요한 목표 중 하나여야 한다. 리더의 임무는 팀이 배우고 성공하도록 돕는 것이다. 이는 매일 동기를 부여하고, 관계를 구축하고, 존경심을 부여 주고, 문제가 발생했을 때 함께 해결책을 모색하는 것으로 시작된다.
효과적으로 커뮤니케이션 한다. 커뮤니케이션은 성공적인 팀의 핵심 요소이며, 특히 훌륭한 리더십의 특성과 관련이 있다. 너무 적은 것과 너무 많은 것 사이에는 미세한 차이가 있지만, 언제나 너무 많은 편에서 실수하는 것이 더 좋다. 커뮤니케이션이 부족하면 성과가 좋지 못하거나 조직에 명확성이 떨어질 수 있다.
적극적으로 경청한다. 리더가 된다는 것은 말하는 것보다 듣는 것을 의미한다. 혁신가가 되기 위해 조직의 문제와 팀 멤버들의 생각에 귀를 기울여야 한다. 존중과 공감을 나타내기 위해 주변 사람들의 말을 경청하는 것도 중요하다.
책임을 진다. 팀이 프로젝트의 소유권을 갖도록 해야 하지만, 그렇다고 해서 팀의 업무에 대한 모든 책을 포기한 것은 아니다. 일이 계획대로 진행되지 않을 때 책임감을 가지고 팀을 지원하는 것이 중요하다.
다른 사람을 배려한다. 다른 사람들을 배려하는 것과 다른 사람들을 존중하는 것은 다르다. 가장 큰 차이점은 배려를 보여주는 것과 배려한다고 말하는 것이다. 팀에 대한 신뢰를 쌓고 권한을 부여하려면 존중과 배려가 모두 필요하다, 다른 사람들에게 영감을 주기 위해서는 그들과 그들의 커리어 경로에 투자하는 것이 중요하다. 이러한 개인적인 연대가 없으면 조언이 지시처럼 느껴질 수 있다.
기업에서 리더가 리더십이 필요한 이유는?
기업에서 리더가 리더십은 여러 가지 이유로 매우 중요하다.
첫째, 비전과 방향 제시이다. 리더는 조직의 목표와 비전을 명확히 설정하고, 이을 구성원들에게 전달하여 모두가 같은 방향으로 나아가도록 한다.
둘째, 동기 부여이다. 리더는 구성원들에게 동기를 부여하고, 그들이 자신의 역할을 최선을 다해 수행할 수 있도록 지원한다. 이는 조직의 성과를 높이는데 중요한 역할을 한다.
셋째, 의사 결정이다. 리더는 중요한 의사 결정을 내리고, 조직이 직면한 문제를 해결하는데 핵심적인 역할을 한다. 효과적인 의사 결정은 조직의 성공에 직접적인 영향을 미친다.
넷째, 조직 문화 형성이다. 리더는 조직의 문화와 가치를 형성하고, 이를 통해 구성원들이 일관된 행동과 태도를 유지하도록 한다. 이는 조직의 장기적인 성공에 중요한 요소이다.
다섯째, 변화 관리이다. 현대의 빠르게 변화하는 비즈니스 환경에서 리더는 변화를 주도하고, 조직이 변화에 적응할 수 있도록 이끄는 중요한 역할을 한다.
여섯째, 인재 개발이다. 리더는 구성원들의 성장과 발전을 지원하며, 이를 통해 조직의 경쟁력을 강화한다.
성장하기 위한 리더십은 무엇인가?
성장하기 위한 리더십은 개인과 조직 모두의 발전을 촉진하는 리더십 스타일을 의미한다. 이는 단순히 현재의 목표를 달성하는 것에 그치지 않고, 장기적인 성장을 위해 필요한 역량과 환경을 조성하는 것을 포함한다. 다음은 성장하기 위한 리더십의 주요 요소들이다.
첫째, 지속적인 학습과 발전 : 리더는 자신의 전문 지식과 기술을 지속적으로 발전시키고, 구성원들과 학습과 성장을 추구하도록 격려한다.
둘째, 권한 위임과 자율성 부여 : 구성원들에게 권한을 위임하고 자율성을 부여하여, 그들이 자신의 역할에 책임감을 가지고 일할 수 있도록 한다.
셋째, 피드백과 코칭 : 구성원들에게 정기적으로 피드백을 제공하고, 그들의 성장을 돕기 위한 코칭을 실시한다.다섯째, 심리적 안정감 제공 : 구성원들이 실패를 두려워하지 않고 도전할 수 있도록 심리적 안정감을 제공한다.여섯째, 다양한 존중과 열린 소통 : 다양한 의견을 존중하고, 구성원들과의 열린 소통을 통해 창의성과 혁신을 촉진한다.
이러한 요소들을 통해 리더는 구성원들이 자신의 잠재력을 최대한 발휘할 수 있도록 돕고, 조직 전체의 성장을 이끌어낼 수 있다.
리더십을 키우기 위해 필요한 역량은?
리더가 리더십을 키위기 위해 필요한 주요 역량은 다음과 같다.
자기 관리 능력 : 자신의 감정과 행동을 효과적으로 관리하고, 자기 인식을 통해 자신의 강점과 약점을 파악하는 능력이다.
의사 소통 능력 : 명확하고 효과적으로 정보를 전달하고, 팀원들과 원활하게 소통할 수 있는 능력이다.
감성 지능 : 자신의 감정 뿐만 아니라, 다른 사람들의 감정을 이해하고 공감하는 능력이다. 이는 팀원들과의 관계를 강화하는 데 중요하다.
문제 해결 능력 : 복잡한 문제를 분석하고, 창의적이고 전략적인 해결책을 찾는 능력이다.
팀 개발 능력 : 팀원들의 성장을 지원하고, 그들이 최선을 다할 수 있도록 동기를 부여하는 능력이다.
전략적 사고 : 장기적인 목표를 설정하고, 이를 달성하기 위한 전략을 수립하는 능력이다.
변화 관리 능력 : 변화하는 환경에 적응하고, 조직이 변화에 효과적으로 대응할 수 있도록 이끄는 능력이다.
이러한 역량을 개발함으로써, 리더는 더 효과적으로 팀을 이끌고 조직의 목표를 달성할 수 있다.
리더십 역량을 키우기 위해 어떤 방법을 시도해 봤나요?
이강은 in 인살롱 ・ 2024.09.01 스타벅스 서비스와 조직문화의 일관성
마케팅과 소비자 심리에 대한 책을 휘적휘적 보고 있던 중
이런 도서류의 단골 분석 대상인 스타벅스가 역시나 글소재로 등장했습니다.
우리나라 사람들의 스타벅스 사랑의 이유 중 하나로 제시한 것이 "일관성"이었습니다.
그 일관성은 **제품(커피 맛), 부가 서비스(별, 주문경험, 굿즈) 그리고 인적 서비스**의 세 가지로 분류했고요.
그중 가장 공감 가는 것은 인적 서비스 였습니다.
인터넷 게시물이나 에세이 등을 보면 프랜차이즈가 아닌 동네 카페의 특성 있는 커피맛, 매장 분위기와 더불어 그곳에서 근무하는 사람들의 역시나 매장 분위기처럼 개성 있는 서비스에 대한 호감 혹은 비호감에 대한 얘기들이 종종 등장하고 합니다.
호감과 비호감은 객관적 기준이 있기는 하지만 주관성이 빠질 수 없는 영역입니다.
즉, 이는 누군가에는 호감이지만 누군가에게는 낯설고 불안한 경험일 수 있다는 의미일겁니다.
과거엔 서비스 변동성에 대한 평가와 공급 주도권이 집단과 서비스 공급자에게 있어서, 이를 가지고 불평하는 소비자는 예민하거나 유난스럽다와 소수의견으로 치부되고 무시되곤 했었습니다.
일례로 왜 만원 버스에서 승객들은 본인이 원치 않는 라디오 방송을 들어야 하며, 피곤하여 비싼 돈 들여 탄 택시에서 왜 승객은 택시 기사의 말동무가 되어주어야 하는가? 와 같은
사람 간의 관계에서도 일관성 혹은 예측 가능성은 매우 중요하다.
많은 사람들이 새로운 관계를 주저하거나 더 깊은 관계로 나아가는데 비일관성이 주는 심리적 불안정감이 큰 영향을 줍니다.
동네 카페에 한번 가봐서 맘에 안 들면 다시 안 가고 다른 카페를 찾거나 그도 여의치 않으면 다른 음료수를 먹으면 그만이지만, 사람 간의 관계는 특히 조직 내 관계처럼 그 "회피"가 쉽지 않은 경우가 꽤 많습니다.
심지어 그 대상이 직장 상사와 같이 반쯤 강요된다면...
스타벅스 매장의 서비스 일관성도 사실 스타벅스 본사에서 직원 교육을 하고 매뉴얼을 운영해도 모든 매장이 모든 시간과 상황에서 똑같은 서비스를 줄 수는 없습니다.
결국 서비스의 일관성이라 함은 최소한의 선과 만족 그에 따른 안전감을 보장받을 수 있다는 말에 가까울 것입니다.
조직 내에서 이를 가능하게 하는 것은 결국 "조직문화" 입니다.
최저임금이 최소한 한 시간 노동에 이 정도의 임금은 보장해 주라는 것처럼- 이걸 한 시간 노동의 대가로 이것만 주면 된다는 걸로 악용하는 것에는 유감 - 조직문화는 최소한 우리 조직에선 이 정도는 구성원 간에 제공해야 한다는 안전망의 역할을 할 수 있습니다.
그리고 조직문화는 새로 합류한 구성원들이 무엇을 얼마나 해야할 지 모를 때 충실한 가이드 역할또한 가능합니다.
최우수 in 인살롱 ・ 2024.09.01 리더십 피드백 고찰
최근에 회사에서 상반기 중간점검 차원의 리뷰를 끝내면서, 리더십에 대한 장점과 보완할 점에 대한 상향 리뷰를 전체 리더를 대상으로 진행했습니다.
즉, 팀원은 팀장에게, 팀장은 부문장이상에 리더십에 대한 개별 피드백을 작성하여 전달하는 것이지요. 상향 리뷰는 대부분의 회사에서 이제는 흔하게 운영하는 제도입니다. 피드백의 공개 방식은 ‘익명이지만 원본 워딩 그대로를 공유하는 방식’으로 진행하였습니다. 올 초 입사하여 회사 분위기를 파악하고 적응하는 과정에서, 우리 회사의 구성원분들은 과연 얼마만큼의 솔직함과 배려심, 관심을 가지고 이 리더십 리뷰에 참여할지 궁금했던 것 같습니다.
결과적으로는, 전반적으로 담백하지만 솔직한 응답들. 배려, 진심이 느껴지는 온기있는 피드백들이 취합되어 첫 시도 대비, 나름대로 의미가 있었다고 생각했습니다.
‘리더 포비아’ 라는 말을 들어 보셨을까요? 요즘 한국의 직장인들은 리더(팀장)가 되는 것을 원치 않는 팀원들이 많다고 합니다. 팀장이 되는 것은 너무나 힘들고 고달픈 고생길이 펼쳐지는 것이라, 팀원들 사이에서 팀장 되기를 꺼려하고 피하는 정서가 있다는 것이지요. 되도록 리더 포지션을 맡지 않고 실무자로 남기를 원하는 것이지요. 리더급 중에서도 유독 팀장, 즉, 아직 임원은 아니지만 임원과 팀원 중간에서 위로부터의 지시와 아래로부터의 요구 사이에 있는 팀장은 더더욱 부담스러운 자리라고 느낀다고 합니다. ‘위아래로부터의 부담 외에도, 반은 실무자처럼 스스로의 실무도 많이 담당하고 있어 늘 피로한 사람들’ 이라는 이미지로 팀장의 위치가 낮아지고 어려워졌다는 것입니다.
이러한 시대적 흐름이 있지만, 리더십 피드백 결과들을 보고 제가 느낀 것은 ‘그래도 이러한 리더들의 고충을 팀원들이 외면하거나 모르지 않는구나, 고군분투하며 잘 하려고 하는 게 느껴지는 구나’ 하는 포인트였습니다. “힘든 일들을 혼자 짊어지며 피로가 있어 보이는데, 함께 나누어달라”는 피드백들, “팀 내부 결속을 더 다질 수 있도록, 협업의 씬에서 적극적으로 돕겠으니 함께 극복해보자” 라는 워딩들은, 리더들이 일하는 관점을 전환하고 긍정적으로 자극하기에 충분해보였습니다.
또한 “업무의 목표와 방향성에 대해 명확하게 알려주고 있고, 업무적으로 배울 점이 많고 명쾌하게 피드백을 하고 있어 좋다."거나, "팀원이 업무로 전전긍긍할 때 먼저 나서서 같이 고민하고 그 고민을 해결할 수 있도록 도와주는 배려가 멋지다.” 라는 피드백들도 공통적으로 여러 조직에서 눈에 띄었습니다. 이러한 피드백들을 보니 적어도 우리 회사 리더분들이 나름 건강한 리더십 재질을 갖고 있는 분들이구나! 하는 생각에 나름 안심도 되고 뿌듯하기도 했습니다.
실질적인 피드백 워딩을 공유하면서, 각 개별 리더가 잘하고 있는 점과 그만 멈추거나 더 노력해줘야 할 점을 정확히 짚어주면서 리더십의 전체적인 수준이 레벨업 되기를 바래봅니다.
리더십 피드백을 각자 확인하는 것에 그치지 않고, 리더들이 모이는 시간인 리더십 세션을 통해 자신이 받은 피드백에 대해서 일정 부분 오픈하여 함께 반성도 하고 서로 조언을 구하면서 인사이트를 주고 받았습니다. 평소 내색하지 않던 본인의 속마음을 털어놓기도 하는 등 진지하고도 소탈한 소통을 하며 라포도 형성할 수 있었습니다.
인사(HR)는 어렵습니다. 사람 일이라 더욱 어렵습니다. 인사를 한 지 십수년이 되었지만, 점점 더 어렵습니다. 조심스럽습니다. 과감하다가는 탈이 나고, 소심하다가는 시기를 다 놓치는 것이 인사인 것 같습니다. 나는 어떤 리더인가? 하는 질문을 마주한다면 자신없는 것도 사실입니다. 하지만 리더분들에게 리더십을 강조해야 하는 인사팀장으로서, 이러 저러한 생각들은 서랍속에 넣어두고, 조금 더 멋지고 건강한 모습으로 변화하고자 합니다.
생각을 가지치기 하고 있는 Wonnie
연승원 in 인살롱 ・ 2024.08.31 8
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