애자일한 스타트업 조직을 위한 HR의 역할

. **연재를 시작하며.**안녕하세요? “인사담당자의 일” 연재팀입니다. “인사담당자의 일”은 단독 저자가 글을 쓰는 방식이 아니라 4명의 인사담당자가 ‘인사업무에 대한 고민’을 함께 이야기 나누는 방식으로 진행됩니다. 한가지 고민에 대한 4명의 생각들이 공감이 되실 수도 있지만 어떤 분께는 전혀 공감되지 않을 수 있다고 생각합니다. 다만 4명의 서로 다른 관점을 살펴본다고 긍정적으로 생각해주시길 바라고 있습니다. 우리의 글이 읽으시는 분들께 조금이나마 생각의 폭을 넓히시는데 기여했으면 좋겠습니다. 글을 읽어주셔서 감사드립니다. “ 인사담당자로서 어떻게 성장해야 하고 커리어 개발을 어떤 방향으로 해야 할까요?” <** **이동훈> 대기업에서 20년 넘게 HR업무를 해온 필자로서 종종 사내 강의, 외부 세미나에서 후배 HRer들을 만나면 듣게 되는 질문이기도 합니다. 기업 내부에서 직무이동이 과거보다 훨씬 원활해진 요즘 HR에서도 처음부터 HR업무를 해온 인원들도 많지만 타 직무에서 근무를 하다가 HR로 이동해서 업무를 수행하고 있는 인원들도 부서마다 다르겠습니다만 대략 20~30% 수준은 되는 것 같습니다. 처음부터 HR업무를 해온 분들과 타 직무에서 이동해온 인원들의 상황이 같지는 않겠지만 좀 더 큰 관점에서 본다면 성장과 커리어 개발 측면에서 몇 가지 명확하게 고려 해야 할 부분이 있다고 보여지며 이를 바탕으로 방향성을 만들어가면 좋지 않을까 제안해 봅니다.먼저, 성장을 한다는 것은 HR의 기능적 요소들을 경험하고 관련 테크닉과 프로세스를 습득하는 것은 기본인데요. 여기서 중요한 것은 각 기능별 전체 및 상세한 운영프로세스를 제대로 이해하고 자신의 머리 속에 프레임으로 가져갈 수 있어야 하는 것입니다. 소위 프로세스를 제대로 알고 있다는 것인데요. 왜 그렇게 하는지 다른 더 좋은 효율적인 방법은 없는지 들여다보고 운영하는 것은 기본이 될 것입니다.이 부분이 나름대로 잘하고 평가 받는다면 한 단계 레벨 업을 하는 것이 필요한데요그것은 전체 프로세스와 상세 액티비티에서 새롭게 해야 하고 줄이거나 강화해야 할 것, 없앨 것 등을 찾아서 정리해보고 적용해보는 것입니다. 소위 ERRC(Eliminate, Reduce, Raise, Create)의 과정을 통해서 자신이 기존의 프로세스와 액티비티를 변화해서 가져가보는 것이죠. 물론, 관련 동료 및 상사를 설득하고 현업도 설득하여 적용하는 과정은 별도로 있어야 할 것입니다.그러한 과정을 거쳐서 자신의 생각과 관점으로 새롭게 변화된 뭔가를 만들어 가고 좋은 결과가 있게 된다면 조그만 성공체험이 자신의 인사이트로 남게 되고 성장할 수 있는 밑바탕이 될 수 있을 것입니다. 이렇게 해당직무의 프로세스와 운영의 방식을 제대로 이해하고 실제 운영해보는 것 그리고 ERRC 측면의 인사이트를 발휘하여 변화를 가져가는 수준(소위 상사로부터 전문성이 좀 있네 라는 평가를 받는 수준) 되려면 직무에 따라 다르겠지만 적어도 2년정도는 소요된다고 판단됩니다.물론, 말은 쉬워 보이지만 조직 내에서 자신이 홀로 전체 프로세스와 현업운영을 다 할 수 있는 분이 많지 않을 수도 있습니다. 여러 가지 난관과 어려움이 많을 것입니다. 그래서 중요한 요소가 바로 직속상사입니다. HR직속상사는 구성원 개개인의 역량과 수준이 다름을 빨리 파악하고 그들의 수준에 맞게 스크럼 또는 111(일주일에 한번 한 시간씩 하나의 주제로 논의)과 같은 과정을 통해서 구성원이 한 단계씩 성장할 수 있는 거름을 제공해주어야 한다고 생각합니다.두 번째로는 두말할 것 없이 소속된 사업에 대한 명확하고 깊은 이해를 가지는 것입니다. 해당 사업 내 Value Chain별 구성원들이 자신의 일들을 위주로 일을 하지만 요즈음은 특히 상호 경계가 많이 사라지고 협업과 통합된 업무수행이 더더욱 많아지는 상황이기 때문에 HR의 경우도 더더욱 사업을 잘 이해해야 하고 그 속에서 일어나는 여러 이슈들의 현상과 그 원인을 잘 파악을 하게 되면 현업에서 일어나는 상당부분의 이슈들을 빨리 해결토록 지원 가능할 것이라고 생각됩니다.각 Value chain별 구성원들이 HR과 미팅을 할 때 자신의 일의 속성과 타 직무와의 연결성 등을 잘 이해하고 있다면 훨씬 협업이 원활해질 것이고 필요로 하는 지원 필요사항에 대해서 마음 속에 있는 얘기들을 빨리 꺼내서 요청을 할 수 도 있고 적극적인 협력으로 인한 문제해결의 시간단축이 가능해 질 것입니다. 따라서, 앞서 말씀드린 타 직무를 경험한 인원들이 HR와서 업무를 수행하는 것은 꽤 효과적인 점도 있다고 말할 수 있겠습니다.세 번째로는 요즘 특히 각광받고 중요하다고 여겨지는 부분인데요 데이터 어낼리틱스 및 네트웍 역량을 제대로 보유하는 것입니다. 각 직무별 프로세스와 운영방식을 제대로 알아야 한다고 했는데요. 이것을 좀더 크게 본다면 조직에서 업무를 수행하거나 그 수행의 결과로 발생되는 것의 대부분은 데이터화된다고 볼 수 있겠습니다. 인터뷰를 하는 것, 인재를 선발하는 것, 평가를 진행하는 것, 누군가를 채용하는 것 등등 모든 활동의 과정과 결과로서 데이터가 남게 됩니다.이 데이터를 어떻게 잘 모으고 의미 있게 정리하여 조직에 필요로 하는 의미로 분석하고 이를 제대로 표현하는 것이 매우 중요한 것은 더 말할 나위 없을 것 같네요그럼에도 여전히 HR에 계시는 분들이 제대로 활용을 못하는 것 같고 또 관심이 그다지 높지 않은 것 같다는 생각도 지울 수 없습니다.현재 하고 있는 본인 직무의 오퍼레이션을 하기에도 시간이 모자라다고 생각하는 것 같고 또는 어떻게 데이터를 모으고 분석하는지 그것으로 어떻게 활용할지에 대한 방향성을 명확하게 만들지 못해서 그런 것 같기도 하구요. 또는 조직 내 그러한 시스템이 제대로 구축되어 있지 않아서 데이터를 모으는 것부터 어려워하는 점도 있다고 생각합니다.하지만, 처음부터 정리된 잘 구비된 데이터나 시스템이 어디 있겠습니까? 그러한 기반이 안되어 있다면 그것을 하나 두 개씩 구축해보는 열정과 관심이 첫걸음이라고 생각하구요 HRer로서 그러한 파이어니어 정신을 잃지 않았으면 하는 바램입니다.앞서 몇 가지 성장과 커리어 개발을 위한 요소(역량)에 대해서 얘기를 드렸는데요실제로, HR을 기능적으로 경험해 나갈 때 조직마다 상황이 다르겠지만 채용, 평가/보상, 핵심인재 육성, 조직문화, 교육 등 각각의 직무를 본인이 원하는 데로 다 경험할 수는 없을 것입니다.적어도 한 직무에서 23년정도를 하더라도 45개의 직무를 다 하려면 1215년 정도 걸리므로 그렇게 참을 성을 가지고 여러 직무를 경험하기 어려울 것입니다. 그렇기 때문에 본인이 핵심적으로 생각하는 직무 23개를 목표로 하시고 각 직무에서 성과(오퍼레이션 + ERRC)를 만들어 자신의 전문성을 확보하는 것이 매우 중요합니다.또한, 한 직무에 있을 경우 타 직무 수행자와 협업을 통해 타 직무를 간접적으로 배우고 이해하는 것도 매우 중요한 활동 중의 하나로 인식해야 할 것입니다. 그렇게 하기 위해서는 타 직무와의 협업(또는 task) 등에 참여하는 것을 주저하지 말고 적극적으로 해나가면 그 열정과 주변의 좋은 인식에 대한 변화를 함께 만들어 갈 수 있을 것이라고 생각합니다.전문성을 가진 제너럴리스트로 성장할 것인가, 제너럴한 주요직무 직간접 경험을 바탕으로 전문가로 성장하는 것이 좋을지에 대한 명확한 답은 없는 것 같습니다. 조직마다 조직구조와 포지션, 성장의 경로에 대한 방식들이 모두 다르므로 하나로 정의할 수는 없지만 필자가 보기에 남다른 생각과 관점을 가지고 항상 변화를 추구하고 직무간 경계를 넘나드는 활동을 지속적으로 보여주는 분들이 HR에서 보다 빨리 성장하는 것을 보아왔습니다.남들과 다른 HRer가 되기 위해서는 자신의 일에 대한 Time management를 효과적으로 잘 해야 하고 타 직무 타 부서와 경계를 넘나들면서 상호협력적이고 지식습득에 남다른 관심과 시간투자를 해야 할 것입니다. . Source: 리더가 꼭 알아야 할 실전 인사관리(김인범, 신현관, 중앙경제평론사, 2009) **<** **조진우>이제 막 인사업무를 시작 하는 신입사원이나 또는 다른 업무를 하다가 인사업무를 하게 된 연륜(?)이 어느 정도 된 주니어분들을 만나서 이런 저런 이야기들을 하다 보면 공통적으로 인사담당자로서 어떻게 성장해야 하냐는 질문을 많이 받습니다. 대기업의 경우는 업무에 대한 교육체계가 있고 인사업무를 오래한 선배들이 있어 교육체계에 대한 도움과 선배들의 가르침을 받아 성장합니다. 하지만 중소 또는 중견기업의 경우에는 대기업처럼 제대로 교육을 받으며 성장하기가 어려운 현실입니다. 성장을 하고는 싶지만 너무 막연하고 방법과 길을 몰라 고민하다 포기하는 경우도 있습니다. 그렇다면 도대체 어떻게 해야 성장할 수 있을지에 대해 얘기해보도록 하겠습니다.경험상 담당자로서의 성장하는 방법은 관계를 통한 성장과 지식을 습득하여 성장하는 두 가지 경로가 있을 수 있다 봅니다. 관계를 통한 성장은 각종 커뮤니티를 통하여 타사 인사담당자들과의 교류 또는 학습을 통해 서로의 경험과 지식을 공유하며 발전해 나갈 수 있습니다. 우물 안 개구리가 발전이 없듯이 본인이 속한 조직에서의 경험만 가지고서는 더 큰 성장을 할 수 없습니다. 타사의 다양한 제도와 문화들을 접하면서 본인이 부족한 부분을 알 수 있으며, 그 부족함을 서로 채워줄 수 있고 또한 내가 해보지 못한 업무 등에 대해 알 수 있는 좋은 기회를 커뮤니티를 통해 얻을 수 있습니다.그러나 모임에 가입하고 참석하는 것만으로는 부족합니다. 간혹, 성장을 하긴 해야 하나 아무것도 안하고 있다는 불안감에 인사담당자들의 스터디 모임이나 커뮤니티에 가입한 후 아무것도 안 하면서 스스로 위안을 삼는 분들도 많이 보았습니다. 이러한 경우는 시간만 낭비할 뿐 본인에게는 아무런 도움이 되지 않습니다. 타인으로부터 얻은 경험과 지식을 자신만의 것으로 만들어야 비로소 본인이 성장을 합니다.예를 들어 타사의 선진적인 제도 등을 알게 되었다면 아는 것으로 그치는 것이 아니라 비록 실행은 하지 못하더라도 연습 삼아 본인이 속한 조직에도 대입을 해보며 제도를 만들어 가보는 노력 등을 해본다면 분명 지금의 모습보다는 좀 더 성장해 있을 것입니다. 또 한가지의 방법은 책을 통하여 지식을 얻는 방법입니다.인사업무를 하는 데 있어 이러한 지식은 상당히 중요합니다. 제도를 만들고 실행하는 스킬을 배우는 것도 중요하지만 담당자로서 배경지식과 인사업무에 대한 철학이 없다면 단순히 제도를 시행하는 ‘선무당’이 될 수 있습니다.‘인사’는 마치 살아있는 생물과도 같아서 그 시대에 맞춰 움직이고 변화하고 있습니다. 이렇게 변화하는 상황에 알맞은 지식을 얻는 가장 좋은 방법은 ‘책’을 통한 학습이라 생각합니다. 처음에는 힘들겠지만 풍부한 지식을 책을 통해 얻는다면 시간이 지나 본인의 업무에 대한 견해와 실력의 깊이가 한층 더 깊어졌다는 것을 느낄 수 있을 것입니다.위에서 말한 두 가지의 방법이 성장을 위한 가장 일반적인 방법이라 할 수 있습니다. 다만, 일반적인 방법임에도 불구하고 본인이 성장에 대한 열망만 있을 뿐 그에 따른 노력이 뒷받침 되지 않는다면 어려운 방법이 될 것입니다.인사담당자의 커리어는 HR Function별 업무를 모두 다 수행해 보면서 성장하는 것이 좋긴 하겠지만 보통의 경우 HR Function별 전문가로서 성장하기도 합니다. 기회가 주어진다면 본인이 속해있는 산업 내 타 업무도 경험해 보는 것이 향후 인사업무를 수행하는데 많은 도움을 됩니다. 또한 기능별 업무를 모두 수행한다면 향후 제도를 기획하고 운영하는데 있어 어느 한쪽의 시선이 아닌 전체의 시선으로 볼 수 있어 전체를 관통하는 업무를 수행할 수 있습니다.중소기업이나 중견기업의 인사 담당자라면 채용을 시작으로 평가 그리고 보상 및 승진의 업무를 순차적으로 수행하게 되면 일반적인 HR Process에 대한 이해를 함에 있어 무리가 없습니다. 인적 자원에 대한 체계적 관리 활동을 할 수 있음과 동시에 모든 제도의 연계성을 파악할 수 있습니다. 그러나 현실적으로 모든 직무를 다 경험할 수 없다면 핵심 직무에 대해 전문성을 확보한 후 다른 업무와 연관성이 어떻게 연결되어 있는지를 잘 살펴보아야 할 것입니다. <** **김도영>**인사는 매우 광범위한 영역입니다. ‘인사+@=경영’이라고 할 정도로 사람과 관계된 다양한 업무를 수행합니다. 모든 비즈니스 수행 단계에서는 사람이 가장 중요할 수 밖에 없습니다. 인사담당자의 성장은 사람에 대한 이해 높이기와 경험을 통한 성장의 결합이 아닐까 생각합니다.주니어일 때는 인사 전반의 다양한 영역을 경험해 볼 필요가 있습니다. 인사 업무도 전략, 채용, 교육, 조직문화, 평가, 보상, 조직구조, 리더십 등 굉장히 많은 분야로 세분화되어 있습니다. 다양한 영역을 기획하고 운영하고 시행착오 하면서 성공과 실패경험을 통해 자기 것으로 만들어 나갈 필요가 있습니다. 시니어로 갈수록 자신만이 할 수 있는 대체 불가능한 영역을 구축해 나가면 좋겠죠. 다양한 인사 업무 중 특정 분야에서 최고 전문가가 되는 것이죠. 경력이 쌓이면 최고 전문가로 조직에 필요한 가치를 창출해 나갈 필요가 있습니다. 커리어 전반에 있어 제너럴 리스트로 경험을 쌓고 스페셜리스트로 전문성을 병합해 나간다면 성공적으로 성장해 나갈 수 있을 겁니다.실무 인사담당자로서 그 동안의 경험을 기반으로 인사담당자의 성장에 필요한 몇 가지 영역에 대해 살펴보겠습니다.유연함시대가 변하고 인사담당자의 역할도 지속적으로 달라지고 있습니다. 시장이나 조직이 요구하는 역할이 변하는 것이죠. 인사담당자는 변화에 유연히 대응해 나가면서 달라진 역할을 받아들이고 준비해 나가야 합니다. 과거 인사 업무는 주로 인사 운영(Operation)이나 인사 관리가 전부였습니다. 이제 많은 운영 업무들은 자동화되고 있고 부가가치를 창출하지 못하고 있습니다. 앞으로 인사 담당자는 미래 예측자이자 조직 문제 해결자의 역할이 요구됩니다. 3-5년 후의 시대 변화를 예측하고 우리 조직이 무엇을 달리 가져가야 할지 선제적으로 고민하고 제도에 반영할 필요가 있죠. 또한 숨은 조직 문제를 찾아내서 해결해 줘야 하는 역할들도 많아질 겁니다. 이렇게 달라지는 인사담당자 역할에 맞춰 유연성을 갖춰야 합니다. 과거의 자신에 머무르지 않고 새로운 역할이 무엇인지 고민하며 스스로 리스킬하는 유연함이 요즘은 반드시 필요합니다.균형감면접에서 인사담당자 지원 이유를 묻거나 강점이 무엇이냐고 질문할 경우 사람을 좋아한다는 답변을 종종 듣습니다. 사람을 좋아한다는 이유만으로 인사업무를 수행할 경우 생각보다 쉽지 않은 일이라는 걸 느낄 때가 많을 겁니다. 상처받을 일도 많이 생기죠. 인사담당자는 단순히 사람을 좋아하는 마음으로 업무를 수행하는 것이 아니라 구성원들의 경험의 질을 높여줘야 합니다. 직원들이 더 좋은 성과를 내고 성장할 수 있도록 회사생활의 좋은 경험을 제공해줘야 하는 거죠. 반대편에는 경영진의 전략적 파트너 역할이 있습니다. 회사 전략에 맞춰 인사 제도를 설계하고 성과를 창출할 수 있도록 돕는 것이죠. 회사 관점에서 구성원들을 리드할 때가 많이 생깁니다. 회사와 직원, 직원과 회사, 얼핏 보면 모순되어 보일 수 있지만 그렇지 않습니다. 직원경험과 조직 성과창출은 연관되어 있으니까요. 직원이 일하기 좋은 환경을 만들어주면 조직 성과도 따라오게 됩니다. 이 양측에서 균형감 있게 업무를 수행하는 것이 필요합니다. 이를 위해선 경영진의 생각을 자주 듣는 기회를 가져야 하고 회사 전략에 대해서도 공부해야 합니다. 또한 다양한 직원들을 만나고 그들의 pain point에 대해서도 잘 알고 있어야 하겠죠. 회사의 입장에서, 그리고 직원의 입장에서 균형감 있는 사고를 하는 게 중요합니다. 인사담당자가 중심을 잡지 못하면 조직이 흔들릴 수 있거든요.리더십 팀과의 협조규모가 작은 조직이라면 인사담당자가 전체 구성원이 하는 일과 성과에 대해 파악할 수 있을 겁니다. 전사 커뮤니케이션도 쉽죠. 규모가 커질수록 쉽지 않습니다. 결국 현업 리더를 통해 인사 제도가 운영될 수 밖에 없습니다. 인사담당자는 현업 리더들과 긴밀한 협조 체제를 유지해야 합니다. 새로운 인사 제도를 시행할 때 현업 리더에게 우선적으로 커뮤니케이션하고 그들의 이해와 공감을 얻어야 합니다. 아무리 좋은 제도라도 실제 현업 팀에서 운영되지 않으면 직원들은 오히려 불만을 가지게 됩니다. 현업 리더와의 협조 체제가 중요한 이유죠. 직원 수가 많아지고 조직이 커질수록 인사담당자는 전사가 아닌 리더를 통해 인사 제도가 잘 돌아갈 수 있게 해야 합니다. 리더십 팀과 좋은 관계를 맺고 협조 체제를 잘 유지해 나가는 것 역시 인사담당자의 성장과 경력개발에 도움이 될 것입니다.변화관리모든 것이 너무 빠르게 변하고 있습니다. 변화의 속도를 따라가지 못한다면 어느 기업이라도 한 순간에 망하는 것이 전혀 이상하지 않습니다. 변화를 이끌고 올라타는 조직만이 미래가 있습니다. 인사담당자는 이러한 변화를 선제적으로 파악하고 조직의 변화관리를 이끌어야 합니다. 새로운 제도를 만드는 것 일수도 있고, 변화를 위한 뉴스레터를 제작해 지속적으로 공유하는 방법일수도 있고, 변화에 대한 필요성을 교육을 통해 풀어나가는 방법도 있겠죠. 자사에 적합한 방식으로 일회성이 아닌 지속적으로 변화 마인드를 조직에 심어주는 역할이 필요합니다. 그것이 곧 가치를 창출하는 것이고 인사담당자로서 인정받을 수 있는 중요한 일이 될 겁니다.성장마인드마지막으로 학습과 성장입니다. 호기심을 가지고 지속적으로 배우는 것, 누구에게나 배울 것이 있다는 마인드를 갖는 것이 필요합니다. 끊임없이 배우고, 배운 것을 실무에 적용해보고, 제도를 운영하면서 학습 포인트를 찾아가며 실력을 쌓아가는 것이죠. 성장에 특별한 답이 있다고 생각하진 않습니다. 인사담당자 역시 마찬가지겠죠. 최고가 되겠다는 마음으로 꾸준히 학습하고 실무에서 시도해 나간다면 성장과 경력개발에 많은 도움이 될 것입니다. **<** **이규황>**인사담당자로서 성장하기 위해서는 ‘지식근로자’의 개념을 명확히 할 필요가 있습니다. ‘지식근로자’는 ‘지식’을 ‘생산수단’으로 활용하여 성과를 창출하는 사람을 의미합니다. 인사업무는 ‘지식’이 생산수단이 되는 업무입니다. 따라서 인사담당자로서 성장하려면 자신이 가지고 있는 ‘지식’의 부족함을 알고 그 부족함을 채우기 위해서는 스스로 끊임없이 학습하고 일을 통해 그것을 체득해야 합니다. 일부 인사담당자들은 자신의 생산수단인 ‘지식’을 업그레이드하는데 시간을 투자하지 않고 예전에 했던 낡은 경험만으로 업무를 수행하다 한계에 부딪히는 모습을 가끔 목격합니다. 그 한계를 극복해야만 성장할 수 있습니다. 다른 방법은 없습니다.인사담당자로 성정하기 위해 꼭 학습해야 할 것은 세 가지입니다. 첫 번째는 ‘인사관련 경영학 이론’입니다. 인사제도는 그냥 만들어진 것이 아니라 경영학 이론을 바탕으로 만들어져 있습니다. 기본적인 이론을 알고 있어야 인사제도에 대한 이해가 높아져 새로운 제도를 만들 수 있습니다. 흔히 이론과 실제는 다르다고 합니다. 경험상 이론에 기반을 두고 컨설팅에서 정한 매뉴얼대로 인사제도를 운영하는 회사는 많지 않습니다. 제도를 상사의 의견대로 변경하기도 하고 정해진 프로세스는 무시하고 중간중간 편하게 운영하기도 합니다. 그렇게 제대로 해보지도 않고 제도가 잘못되었다고 얘기합니다. 사실 제도가 잘못되었다기 보다는 운영을 잘못한 경우가 더 많습니다. 새로운 제도를 찾기보다는 있는 제도를 제대로 운영해보는 경험을 하는 것이 인사담당자로서 중요한 학습기회라고 생각합니다.두 번째는 ‘리더십’입니다. 인사제도는 인사담당자가 만들지만 그것을 실제로 실천하고 운영하는 것은 현업부서의 리더입니다. 따라서 인사제도를 수립하고 운영하는 데 있어 가장 중요한 것은 그 회사의 리더십 수준입니다. 회사의 리더십은 전체 리더 중 가장 낮은 리더십을 갖춘 리더에게 맞춰집니다. 따라서 인사제도를 제대로 운영하기 위해서라도 ‘리더십’에 대한 이해도를 높이는 것은 인사담당자의 성장에 정말 중요한 부분입니다.마지막 세 번째는 ‘조직행동’입니다. 인사업무를 하다 보면 사람들이 개인적인 관계일 때와 조직 안에서의 행동이 달라지는 경우를 쉽게 만나게 됩니다. 이 행동의 차이가 생기는 이유를 알기 위한 학문이 바로 ‘조직행동’입니다. 조직행동을 모를 때는 사람들이 이해가 안되어 감정적으로 힘든 적이 많았습니다. 인사담당자로서 감정적으로 직원을 대할 때도 있었습니다. 하지만 ‘조직행동’을 학습하고 많은 경험을 통해 어느 정도는 직원들의 행동을 이해하게 되었고 감정조절이 가능해졌습니다. 인사담당자는 감정소모가 많은 직무이기도 합니다. 자신을 좀 더 객관적으로 바라보고 조직 안에서의 사람들의 행동을 이해하기 위해 ‘조직행동’을 학습해 보시길 권합니다.인사담당자의 커리어개발은 인사전문가로서의 길이 가장 보편적인 경력개발경로입니다. 경영자로의 길은 제가 다룰 수 없는 부분입니다. 인사전문가는 회사 내에서 직무경험에 따라 나뉠 수 밖에 없습니다. ‘채용전문가’, ‘보상전문가’ 등 인사의 한 영역의 이론을 깊게 학습하고 이론을 현장에 적용해 본 경험이 필요합니다. 그 경험을 한 사람이 인사분야의 전문가로 성장할 수 있습니다. ‘채용’업무만 하더라도 채용절차법 등 법률적 지식과 역량모델링, 면접질문, 면접관 교육 등 다양한 지식과 경험이 필요합니다. 프로세스 관점에서 원활한 운영관점에서 제대로 설계하는 과정을 체험해봐야 합니다. 특히 인사 주니어라면 수행업무 프로세스의 문제점을 찾아보고 개선하는 과정에서 많은 것을 얻을 수 있습니다. 이렇게 업무수행을 통해 역량을 개발하여 회사 내·외적으로 전문가로 인정받아야 합니다. 인사업무 중 한 분야에 대해 전문성을 얻기 위해서는 많은 시행착오를 겪어야 합니다. 그렇지만 그렇게 어렵게 전문성을 갖추게 되면 다른 직무의 전문성은 이전보다 훨씬 쉽게 얻을 수 있습니다. 따라서 인사직무 한 분야의 전문성을 갖추는 것은 커리어개발에 있어 매우 중요합니다인사전문가로서 성장하기 위해서는 인사직무 전문성 이외에 꼭 갖춰야 할 역량이 있습니다. 바로 조직관점으로 사고하는 것과 설득적 글쓰기입니다. 회사는 조직입니다. 조직에서의 의사결정 구조를 파악하고 원활한 의사결정을 위해 업무를 바라보고 생각하는 것은 업무수행에 있어 꼭 필요한 일입니다. 조직은 규모에 따라 다르지만 계층화된 구조를 가지고 있습니다. 진행하는 일을 의사결정권자와 관련된 사람들을 설득해서 의사결정을 받아 원활하게 일을 추진하는 것이 조직에서 하는 중요한 경험 중 하나입니다. 따라서 평소 의사결정 구조에 관심을 갖고 결정과정에 대해 이해하고 학습하는 것은 꼭 필요합니다.인사전문가는 사람에 대한 이해를 바탕으로 자신의 전문분야에 대해 컨설팅이 가능 해야 합니다. 회사내부에 있는 인하우스 컨설턴트가 되어야 합니다. 컨설턴트의 핵심역량은 설득적 글쓰기입니다. 인사담당자는 수많은 문서를 생산합니다. 단순 정리보고 있지만 의사결정을 위한 보고도 상당히 많습니다. 문서만으로 의사결정권자를 설득할 수 있어야 합니다. 일하다 보면 정리가 덜되어 있고 결정해야 할 것이 무엇인지 알 수 없는 보고서를 보고하고 결국 문제가 생기는 경우를 종종 목격할 때가 있습니다. 작성할 사람이 업무를 깊게 이해하지 못하고 피상적으로 보고서를 쓸 경우에 이런 일이 생기곤 합니다. 그래서 설득적 글쓰기에 대한 고민과 학습은 인사담당자가 전문가로 성장하기 위해 반드시 갖춰야 할 중요한 역량이라고 생각합니다.저도 아직 실무자로서 주요 프로세스 개선을 위해서 책을 보면서 연구도 하고 있고 보고서도 컨설턴트처럼 쓰기 위해 많이 노력하고 있습니다. 아직도 많이 부족하지만 저는 학습을 통해 전문가에게 근접할 정도로서의 성장을 이루었다고 생각합니다. 그렇기에 누구나 스스로 꾸준하게 학습하면 성장할 수 있다는 것을 믿습니다. 이 글을 읽으시는 인사담당자의 성장을 응원합니다.이동훈 LG전자 BS본부 HR담당산업공학과를 졸업하고 6년간 R&D기획업무를 하다가 하고 싶었던 HR업무로 전향하여 20여년째 나름 재밌게 일하고 있습니다. 새로운 HR아젠다를 고민하고 기획/실행해 보는 것, 후배 HRer 육성하는 것을 좋아합니다. 주택에 20여년간 살면서 산중생활도 즐기고 있습니다. 조진우 쿠첸 인사팀장동양건설산업에서 인사총무를 시작해 지금의 쿠첸까지 19년째 HR을 담당해오고 있습니다. 건설, 제조업 등 다양한 업종에서 인사제도 설계 및 제도 운영, 노무관리등의 다양한 인사업무를 하고 있습니다. 김도영 휴넷 인재경영실 책임에넥스와 롯데그룹 코리아세븐 인사교육팀을 거쳐, 2010년부터 휴넷 인재경영실 책임연구원으로 일하고 있습니다. 조직문화, 리더십, 성과관리, 조직개발 등을 담당하고 있습니다 이규황 AJ인재경영원 인사기획팀장대기업, 중견기업을 거쳐 2018년부터 AJ그룹에서 일하고 있습니다. 매년 50권이상 책읽기를 10년째 하고 있고 클래식 CD를 음원으로 변화하여 늘 감상하는 음악매니아입니다. 2013년 이강은 팀장님과 함께 중소기업 HR주니어의 성장을 위한 공부모임 “인공위성”을 만들었고 지금까지 운영진으로 참여하고 있습니다.