#### **조직역량관리가 전략적 HR의 핵심이다**

벌써 인사업무를 한지도 25년째입니다. 군대에서부터 운 좋게 인사병과 장교를 하면서 계속 인사일을 하게 되었는데요. 4개월이나 교육기관에서 인사업무를 배우는 좋은 기회가 있었습니다. 군대를 전역할 때쯤 IMF가 터졌고, 어설프게 취업을 하느니 좀 더 배워보겠다는 마음에 대학원에 진학하여 인사/조직을 전공하게 되었습니다.

대학원에 다니면서 읽은 책 중에 『프로페셔널의 조건』이라는 피터 드러커 교수님의 책을 읽게 되었는데 지식근로자, 골드칼라라는 말이 뇌리에 꽂히게 되었습니다. 그래서 지

조직역량관리가 전략적 HR의 핵심이다

벌써 인사업무를 한지도 25년째입니다. 군대에서부터 운 좋게 인사병과 장교를 하면서 계속 인사일을 하게 되었는데요. 4개월이나 교육기관에서 인사업무를 배우는 좋은 기회가 있었습니다. 군대를 전역할 때쯤 IMF가 터졌고, 어설프게 취업을 하느니 좀 더 배워보겠다는 마음에 대학원에 진학하여 인사/조직을 전공하게 되었습니다.

대학원에 다니면서 읽은 책 중에 『프로페셔널의 조건』이라는 피터 드러커 교수님의 책을 읽게 되었는데 지식근로자, 골드칼라라는 말이 뇌리에 꽂히게 되었습니다. 그래서 지식근로자를 관리하는 인사전문가가 되어 보자는 꿈을 품게 되었는데요.운 좋게 쌍용정보통신이라는 IT회사에 들어가게 되었습니다. IT사관학교라고 불리기도 하고, 우리나라에서 가장 오래된 IT회사이기도 합니다. 순수 SI로만 5천억 매출을 하던 회사이고 전 직원 1,000명 중 700명 이상이 엔지니어인 회사가 지식근로자라는 제 꿈과 가장 맞는 것 같아 입사하게 되었습니다.입사하고 나서 얼마 뒤에 큰 혼돈을 느끼게 되었습니다. IT라는 전문분야에서 일을 하다 보니 벌어진 일이 하나 있었습니다. 현업에서 어떤 사람을 뽑아야 한다고 주장을 하는데 저희 선배님들은 아닌 것 같다고 생각하고 있었는데 IT를 모르니 반박을 못 하는 것이었습니다. 결국 그 인력을 뽑게 되었습니다. 순간 이런 생각이 떠올랐습니다.'아... 이런 상황이면 대서방 역할만 하는 것인데...'예전에 관공서 앞에서 행정을 대리해 주는 작은 사업체를 대서방이라고 했습니다. 지식근로자를 관리하는 인사전문가가 되겠다고 꿈을 꾸었는데 현실은 행정업무만 처리해 주고 의사결정에 참여하지 못하는 상황이 되니 멘붕도 오고 괴리감도 느껴졌습니다.방법은 모르지만, 알아야겠다는 생각에 3년 동안 거의 매일같이 회사의 분야별 IT전문가들을 리스팅해서 티 미팅, 점심 미팅을 계속 했습니다. 전문용어로는 FGI(Focus Group Interview)라는 방식입니다. 처음에는 "Oracle이 멉니까?”, “Java가 멉니까?"로 시작해서 나중에는 "Java의 최고레벨은 무엇을 할 줄 아는 사람입니까?", "최고의 시스템 아키텍쳐가 되려면 어떤 역량이 필요한가요?" 로 점차 일과 기술에 대하여 계속 알아갔습니다.그러한 과정에서 회사의 직무분석도 직접 해보고, 직무/프로젝트/기술 이력을 관리하는 기술 이력 관리시스템을 만드는데 누가 만들어 주지 않으니 정보시스템 제작 관리에 필요한 모든 기술을 3단계 트리구조로 직접 만들어서 각 기술의 정의까지 붙여 시스템에 적용해 보는 작업을 하게 되었습니다. 그리고 공부할 요량으로 정보처리기사 1급 필기시험도 공부해서 합격해 보았습니다.3년이 지났을 무렵 어느 날 <매트릭스> 영화에서 네오가 코드가 내려오는 것이 보이듯이 IT엔지니어의 역량을 측정할 수 있는 기술이 저에게 장착된 느낌이 들었습니다. 직무분석으로 회사 전체 일의 범주와 구조, 프로세스도 알게 되니 조직역량을 측정할 수 있는 단계로 들어가게 되었습니다.이게 데이브 얼리치 교수가 『HR Champion』에서 말하는 비즈니스의 전략적 파트너가 될 수 있는 핵심역량이었는지는 나중에 알게 되었습니다.그 뒤 SK Communications로 이동을 하여 싸이월드, 네이트온 서비스에 필요한 핵심기술인력과 기획인력을 확보하는 Target Recruiting을 진행하게 되었습니다. 약간 놀라운 체험을 했던 것은 저는 회사에 어떤 분이 필요한지 알겠는데, 사내의 기술전문가들은 모를 수도 있다는 것을 알았습니다. 그래서 HR에서 선제적으로 제안하여 가장 필요한 DB전문가 및 아키텍트를 채용하여 회사의 기술 문제를 해결하게 되었습니다.이런 경험으로 알게 된 것인데 그 회사 내부에 시장 최고의 인재가 있지 않을 경우에 역량모델링은 납작하게 만들어질 수 있어서 위험하다는 것도 알게 되었습니다. 최고의 인재를 영입하는 순간 기존 역량모델링이 다 무너지는 것이지요. 그래서 시장에 어떤 인재들이 있는지를 아는 것이 HR전문가들에게는 매우 중요하다는 것도 이해하게 되었습니다.이런 노력을 하다 보니 어느 날부터인가 경영진과 사업을 함께 논의하는 상황이 되었습니다. 조직역량 관점에서 회사의 비전을 위해 조직역량을 어떻게 보완할지를, 즉 채용으로 해결할 것인지, 교육으로 해결할 것인지, 조직구조 개선으로 해결할 것인지를 전략적으로 함께 논의하는 역할을 맡게 되었습니다.앞의 사례들을 정리해 보면 조직개편, 채용, 교육은 어떤 문제를 해결하기 위한 해결책이고, 그 근본에는 조직역량 관점을 챙기는 것이 HR전문가에게는 매우 중요하다는 것을 말씀드리고 싶습니다. 정리해 보면 본질적인 목적은 조직역량 강화이고, 도구나 솔루션은 채용, 교육, 조직개편이라고 할 수 있겠습니다.직무, 기술, 역량에 대한 지속적인 구성원 면담을 통해서 조직역량에 대한 인사이트를 확보하여 HR을 담당하시는 모든 분이 경영진의 전략적 파트너가 되시길 기원합니다.



<그림> HR의 새로운 패러다임(조직역량 관점의 HR)

#### **조직역량관리가 전략적 HR의 핵심이다**

벌써 인사업무를 한지도 25년째입니다. 군대에서부터 운 좋게 인사병과 장교를 하면서 계속 인사일을 하게 되었는데요. 4개월이나 교육기관에서 인사업무를 배우는 좋은 기회가 있었습니다. 군대를 전역할 때쯤 IMF가 터졌고, 어설프게 취업을 하느니 좀 더 배워보겠다는 마음에 대학원에 진학하여 인사/조직을 전공하게 되었습니다.

대학원에 다니면서 읽은 책 중에 『프로페셔널의 조건』이라는 피터 드러커 교수님의 책을 읽게 되었는데 지식근로자, 골드칼라라는 말이 뇌리에 꽂히게 되었습니다. 그래서 지식근로자를 관리하는 인사전문가가 되어 보자는 꿈을 품게 되었는데요.운 좋게 쌍용정보통신이라는 IT회사에 들어가게 되었습니다. IT사관학교라고 불리기도 하고, 우리나라에서 가장 오래된 IT회사이기도 합니다. 순수 SI로만 5천억 매출을 하던 회사이고 전 직원 1,000명 중 700명 이상이 엔지니어인 회사가 지식근로자라는 제 꿈과 가장 맞는 것 같아 입사하게 되었습니다.입사하고 나서 얼마 뒤에 큰 혼돈을 느끼게 되었습니다. IT라는 전문분야에서 일을 하다 보니 벌어진 일이 하나 있었습니다. 현업에서 어떤 사람을 뽑아야 한다고 주장을 하는데 저희 선배님들은 아닌 것 같다고 생각하고 있었는데 IT를 모르니 반박을 못 하는 것이었습니다. 결국 그 인력을 뽑게 되었습니다. 순간 이런 생각이 떠올랐습니다.'아... 이런 상황이면 대서방 역할만 하는 것인데...'예전에 관공서 앞에서 행정을 대리해 주는 작은 사업체를 대서방이라고 했습니다. 지식근로자를 관리하는 인사전문가가 되겠다고 꿈을 꾸었는데 현실은 행정업무만 처리해 주고 의사결정에 참여하지 못하는 상황이 되니 멘붕도 오고 괴리감도 느껴졌습니다.방법은 모르지만, 알아야겠다는 생각에 3년 동안 거의 매일같이 회사의 분야별 IT전문가들을 리스팅해서 티 미팅, 점심 미팅을 계속 했습니다. 전문용어로는 FGI(Focus Group Interview)라는 방식입니다. 처음에는 "Oracle이 멉니까?”, “Java가 멉니까?"로 시작해서 나중에는 "Java의 최고레벨은 무엇을 할 줄 아는 사람입니까?", "최고의 시스템 아키텍쳐가 되려면 어떤 역량이 필요한가요?" 로 점차 일과 기술에 대하여 계속 알아갔습니다.그러한 과정에서 회사의 직무분석도 직접 해보고, 직무/프로젝트/기술 이력을 관리하는 기술 이력 관리시스템을 만드는데 누가 만들어 주지 않으니 정보시스템 제작 관리에 필요한 모든 기술을 3단계 트리구조로 직접 만들어서 각 기술의 정의까지 붙여 시스템에 적용해 보는 작업을 하게 되었습니다. 그리고 공부할 요량으로 정보처리기사 1급 필기시험도 공부해서 합격해 보았습니다.3년이 지났을 무렵 어느 날 <매트릭스> 영화에서 네오가 코드가 내려오는 것이 보이듯이 IT엔지니어의 역량을 측정할 수 있는 기술이 저에게 장착된 느낌이 들었습니다. 직무분석으로 회사 전체 일의 범주와 구조, 프로세스도 알게 되니 조직역량을 측정할 수 있는 단계로 들어가게 되었습니다.이게 데이브 얼리치 교수가 『HR Champion』에서 말하는 비즈니스의 전략적 파트너가 될 수 있는 핵심역량이었는지는 나중에 알게 되었습니다.그 뒤 SK Communications로 이동을 하여 싸이월드, 네이트온 서비스에 필요한 핵심기술인력과 기획인력을 확보하는 Target Recruiting을 진행하게 되었습니다. 약간 놀라운 체험을 했던 것은 저는 회사에 어떤 분이 필요한지 알겠는데, 사내의 기술전문가들은 모를 수도 있다는 것을 알았습니다. 그래서 HR에서 선제적으로 제안하여 가장 필요한 DB전문가 및 아키텍트를 채용하여 회사의 기술 문제를 해결하게 되었습니다.이런 경험으로 알게 된 것인데 그 회사 내부에 시장 최고의 인재가 있지 않을 경우에 역량모델링은 납작하게 만들어질 수 있어서 위험하다는 것도 알게 되었습니다. 최고의 인재를 영입하는 순간 기존 역량모델링이 다 무너지는 것이지요. 그래서 시장에 어떤 인재들이 있는지를 아는 것이 HR전문가들에게는 매우 중요하다는 것도 이해하게 되었습니다.이런 노력을 하다 보니 어느 날부터인가 경영진과 사업을 함께 논의하는 상황이 되었습니다. 조직역량 관점에서 회사의 비전을 위해 조직역량을 어떻게 보완할지를, 즉 채용으로 해결할 것인지, 교육으로 해결할 것인지, 조직구조 개선으로 해결할 것인지를 전략적으로 함께 논의하는 역할을 맡게 되었습니다.앞의 사례들을 정리해 보면 조직개편, 채용, 교육은 어떤 문제를 해결하기 위한 해결책이고, 그 근본에는 조직역량 관점을 챙기는 것이 HR전문가에게는 매우 중요하다는 것을 말씀드리고 싶습니다. 정리해 보면 본질적인 목적은 조직역량 강화이고, 도구나 솔루션은 채용, 교육, 조직개편이라고 할 수 있겠습니다.직무, 기술, 역량에 대한 지속적인 구성원 면담을 통해서 조직역량에 대한 인사이트를 확보하여 HR을 담당하시는 모든 분이 경영진의 전략적 파트너가 되시길 기원합니다.

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<그림> HR의 새로운 패러다임(조직역량 관점의 HR)
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