우리 조직의 생존방식은 무엇인가?
조직문화진단이 꼭 필요한가?
최근 조직문화의 중요성에 관한 이야기가 많습니다. 수평적 조직문화니 애자일 조직문화니 그 종류도 꽤 다양합니다. 그러나 문화라는 것이 눈에 보이는 것도 아니고, 수치화하여 측정하기도 어려워 조직 내에서 크게 신경 쓰지 않는 경우들이 생깁니다. 그래도 당장은 문제가 생기지 않으니까요.
이 때문에 조직문화 진단 활동에 대해서도 경영진이나 조직 구성원들 역시도 회의적인 의견들을 표출하곤 합니다. 이런 상황에서도 도대체 왜 조직문화의 중요성이 강조되고, 조직문화 진단이 필요하다 말하는 걸까요? 그리고 정말 중요하다면 왜 우리는 그 중요성에 대해 인지하지 못하고 있는 걸까요? 이러한 궁금증을 안고 "조직문화 진단"을 주제로 강의해주신 두 연사님의 강의를 듣게 되었습니다.
"안이 아닌 밖을 보며 생존 방식을 고민하라"
출처 : Wanted 인살롱
연사로 출연한 김성준 박사는 우리나라에서 기존에 진행되어왔던 조직문화 진단의 큰 한계점 2가지를 언급합니다.
첫 번째로는 정량적인 데이터에만 몰두한 나머지, 문제현상을 파악하는 수준에 그쳤다는 점입니다. 대부분의 조직에서 설문문항을 점수화하고, 낮게 평가된 항목(=문제점)에만 매몰되고 맙니다. 또한, 조직문화 진단의 시작부터 '특정 문제의식'을 가지고 시작하는 경우가 대다수이기 때문에 기존에 인지했던 문제점을 재확인하는 수준에서 그치고 만다는 것이죠.
그리고 두 번째로는 외부 환경과의 적합성은 고려되지 않은 채, 내부 데이터만을 활용하여 진단하는 수준에 그쳤다는 점입니다. 빠르게 변화하고 있는 외부 상황에 비추어 우리 조직의 생존 가능 여부를 판단해야 하는데 내부 데이터만 들여다보니 방향성이나 해결책을 도출하기 어려운 것이죠.
데이터 분석 기술의 발전과 함께 이러한 한계점을 보완하는 2가지 방식도 함께 소개해주셨습니다.
첫 번째는 정성적인 데이터(주관식 문항)을 활용하여 데이터를 분석하는 것입니다. 조직에 대한 문화적 이해를 바탕으로 주관식 진단 데이터의 '텍스트 분석'을 통해 상관관계를 분석한다면 해당 조직만의 특성을 파악할 수 있다고 합니다. 이전의 정량적 데이터(객관식 문항)만을 분석했을 때 보다 훨씬 심도 있고 풍부한 해석이 가능하다는 것이죠.
두 번째로는 외부에서 경쟁사의 데이터를 입수, 분석하는 것입니다. 우리나라의 경우 잡플레닛 같은 기업평가 사이트를 통해 경쟁사의 데이터를 '크롤링'하여 비교, 분석하여 시사점을 얻을 수 있게 된 것이죠. 앞서 언급한 두 가지 활동을 통해 조직문화가 우리 조직을 지속적으로 생존하고, 경쟁력을 확보하는데 기여할 수 있는지를 판단할 수 있게 되는 것이죠.
"조직문화 진단 자체가 조직문화 활동의 일환이 될 수 있도록!"
출처 : Wanted 인살롱
강지상 과장은 조직진단을 선거에 비유하며 "조직문화 진단도 축제의 장으로 만들 수 없을까"란 물음으로 세션을 시작했습니다. 최근 선거에 대한 인식이 많이 변하면서 선거 참여율 상승은 물론 선거 당일 진행되는 출구조사방송 그리고 당선자의 정책에도 사람들은 많은 관심을 갖기 시작했습니다.
반면 일반적인 조직문화 진단 상황은 어떨까요? 같이 상상해봅시다.
먼저 조직문화진단 담당팀에서 전 임직원을 대상으로 설문조사를 시행합니다. 기간 내에 설문을 진행하지 않은 인원에게는 반복적으로 안내문자 혹은 메일이 전송되죠. 그리고 설문이 종료된 이후에는 어떤가요? 진단 결과는 어떤지, 그 결과에 따라 어떤 활동들이 진행되고 있는지 대다수의 직원은 알지 못하거나 혹은 관심이 없습니다.
심지어 결과보고는 경영진에게만 진행되고, 임직원들은 결과 자체를 공유 받지 못하는 경우도 있죠. 이런 상황이 반복되다보니 결국 조직 구성원들에게 조직문화 진단이란 그저 의미 없는 연례행사로 인식 돼버리고 만다는 것입니다.
이러한 상황을 해결하기 위해 강지상 과장은 다음 2가지를 제안합니다.
첫째, 진단결과를 최대한 빠르게 공유할 수 있는 환경을 제공하는 것입니다. 마치 선거 후 진행되는 출구조사처럼 조직문화 설문이 진행됨과 동시에 실시간으로 결과가 공유되어야 한다는 것이죠. 이 과정을 통해 조직 구성원들은 설문의 여운을 그대로 간직한 채 본인과 비슷한 구성원들의 의견에 공감대를 형성하거나 나와 다른 생각을 확인할 기회를 갖게 됩니다.
둘째, 결과공유뿐만 아니라 구성원들이 직접 진단과정에 참여할 수 있는 환경을 제공하는 것입니다. 예를 들어, 설문데이터 대시보드를 제작, 게시함으로써 누구나 진단데이터를 접해볼 수 있도록 한다거나, 익명댓글 기능을 통해 자유롭게 진단결과에 대한 의견을 제시할 수 있도록 하는 것이죠. 이러한 활동을 통해 구성원이 조직문화 진단에 참여하도록 만들어 조직문화 진단 자체가 조직문화 활동의 일환이 될 수 있도록 하는 것이죠.
실제로 강지상 과장은 이 2가지를 적용하여 동아쏘시오그룹 내에서 리더십 진단을 진행하였고, 저는 그 효과성을 직접 확인할 수 있었습니다(어떻게 알았느냐고요? 저는 현재 강지상 과장과 같은 팀에서 근무 중입니다ㅎㅎ).
출처 : 동아쏘시오홀딩스
우리 조직의 생존방식은 무엇인가?
두 연사님의 강연을 통해서도 알 수 있듯 People Analytics는 굉장히 매력적이고, 훌륭한 도구입니다. 그런 만큼 곧 HR 담당자의 필수역량으로 자리할지도 모르겠습니다. 그러나 두 연사님께서 강조해주신 것처럼 People Analytics도 하나의 수단임을 기억하며, 우리는 조직의 생존방식에 대해 끊임없이 질문하고 고민하며 본질에 집중해야 할 것입니다.
기업문화의 아버지로 불리는 에드거 샤인은 조직문화를 다음과 같이 정의했다고 합니다. "조직문화는 한 집단이 외부 환경에 적응하고, 내부를 통합하고, 문제를 해결해 나가는 과정에서 그 집단이 학습하여 공유된 기본 가정으로 볼 수 있다". 조직문화는 우리 조직이 비즈니스 환경에 적응하고 생존하기 위한 방식이라는 것이죠. 그동안 우리 조직의 생존방식은 무엇인지 고민하면서 체계적 진단과 분석이 아닌 개인의 직관에 의존하진 않았었는지 되돌아볼 필요가 있어 보입니다. 감사합니다.
HR AMBASSADOR 1기 모상필
Filmo in 인살롱 ・ 2020.09.07 디지털 트랜스포메이션이 뭔데
“야, DT가 뭐냐? 드라이브 스루 Drive Thru 말하는 거야?”
처음에 DT 업무를 한다고 했을 때 이렇게 얘기하는 사람이 진짜 많았다.
“아니, 그게 아니고 Digital Transformation이 뭐냐면... 음…..”
디지털 트랜스포메이션은 말 그대로 Digital과 Transformation의 합성어다.
그런데 이미 디지털화 Digitalization라는 말이 있는데, 왜 Digital Transformation이라는 말이 나왔을까?
Digitalization이 기존의 업무에 디지털을 적용해 최적화를 이루는 정도라면 Digital Transformation은 디지털 기업이 아니었던 곳이 디지털 기업이 되는 DNA까지 뜯어고치는 변신을 의미한다.
국내에서는 '컨텍트'라는 제목으로 영화 Arrival은 지구에 온 외계인과 커뮤니케이션 하는 과정을 그리고 있다. 언어학자인 주인공은 영화 속에서 "사용하는 언어가 바뀌면 사고 방식도 바뀐다"라는 대사를 한다. 외계인과 커뮤니케이션이 안 되어서 전쟁의 위험까지 발생한다. 디지털 트랜스포메이션을 위해서는 디지털스러운 사고가 필요하다. 전통기업에 디지털 사고의 이식이 필요한 것이다.
왜? 전통기업이 점점 설자리가 줄어 들고 있다.
<모바일 인덱스> 보고서에 따르면 2019년 1월에서 2020년 3월까지 5분기를 조사한 결과, 하루에 쿠팡 앱에 접속하는 사람이 거의 400만 명으로 1위이다. 이 숫자는 지마켓, 위메프, 11번가를 합친 것보다 많다. 2위는 어디냐고? 당근마켓. ㄷㄷㄷ 상위권에 전통적인 유통 대기업의 이커머스는 찾기 힘들다.
쿠팡이 처음 등장했을 때만 해도, 아마존이라는 성공 모델이 있었음에도 불구하고 대다수의 국내 유통사업자는 쿠팡을 시장을 교란시키는 없어져야 할 Player로 보았다. 정말 이렇게 이커머스의 1위가 될 줄은 그때는 몰랐다. 물론 어느 순간에는 위협을 감지했지만 그때는 이미 대응할 수 없었다.
(로켓 성장하는 쿠팡. 물론 쿠팡이 아마존이 되기까지 변수가 아직도 많다.)
그래서 전통기업들은 새로운 디지털 강자들을 인정하고 자세를 바로 하고 신발끈을 고쳐 맨다. 아, Pure Digital Native(원래 디지털로 출발한 기업)처럼 되지 않으면 다 망하겠구나. 경쟁이 아니라 생존을 위해서 우리 회사를 디지털 기업으로 바꿔야만 하는구나. 지금 전통기업에게 요구하는 디지털 트랜스포메이션은 게임의 판을 뒤집는 역전 한 판 승이라기 보다는 살아 남는 것이다.
얼마 전 가트너에서 진행한 컨퍼런스의 키노트 주제가 Wining in a World of Digital Dragon 이었다. 용은 신화에서 정의의 상징이지만 적에게는 가혹하도록 응징하는 특징이 있다. 아마존, 알리바바, 구글 같은 디지털 드래곤과 생태계를 공유하지 못하면 생존이 어렵다는 내용이었다. 한 마디로 친하게 지내라. 그들이 친하게 지내고 싶도록 디지털 전략을 만들라는 것이다. 냉정한 현실이다.
최근 하버드 비즈니스 리뷰 애널리틱 서비스가 임원을 대상으로 실시한 설문조사에 따르면, 약 700명 중 70센트의 응답자가 지난 2년 동안 디지털 트랜스포메이션이 비즈니스의 성공에서 매우 중요해졌다고 답하였다. 반면에 자사의 노력이 효과적이냐는 질문에는 20%만이 그렇다고 응답하였다.
(80%는 잘 안된다고 생각)
DT가 중요한 건 이제 많은 사람들이 알지만 제대로 실행하기란 매우 어렵다. 아까 설문에서 DT의 가장 큰 장애물로 꼽힌 것은 문화적인 이슈이다. 사실 더 나은 기술을 도입하는 것은 자본이 있다면 그렇게 어려운 일이 아니다. 디지털 트랜스포메이션을 위해서는 문화를 바꿔야 하고, 일하는 문화를 바꾸기 위해서는 새로운 조직 규범과 프로세스가 필요하다. 원래 있던 문화를 급하게 뜯어고치기란 여간 어려운 것이 아니다.
처음 DT 업무를 시작할 때 가장 의아했던 것은 자금과 인력이 풍부한 대기업이 ‘대체 왜 스타트업들이 만들어내는 서비스를 못 만들지?’였다. 지금 돌아보면 아무리 활용할 자산이 많아도 고객이 만족할 수 있는 제품과 서비스를 제공하는 것은 다른 문제다. 오히려 대기업이라서 의사결정 프로세스가 오래 걸리고, 고객과 밀접한 사람보다 책상에만 앉아있는 사람이 결정권을 가지며, 새로운 비즈니스 모델을 추진할 때도 다른 사업부들의 견제를 받게 되면 필패 시나리오가 완성되는 것이다. 혁신의 완성은 하드웨어보다는 그 일들을 둘러싼 사람들에 있다. 그래서 김진아 님도 이노베이션의 답을 사람에서 찾고 있지 싶다.(상부상조합시다)
김진아 님 인 살롱 지난 글 보기 : http://asq.kr/vNyjMM3tb80X
그럼 빠르게 변화하면 다 되는 것일까? 미국에는 그 유명한 노드스트롬 백화점이 있다. 이커머스 시대가 오면서 다른 백화점 사업자들이 어쩔 줄을 모르고 방황하는 동안 나름대로 디지털 혁신을 잘 진행했다고 평가를 받았었다. 실제로 그 노력을 통해 많은 미국 백화점이 문을 닫았던 2017년 2018년에도 성장을 이어갔다. 그런데 2019년 들어 갑자기 매출이 주저앉았다. 노드스트롬에서 자체 분석한 결과, 새로운 멤버십 프로그램에서 이유를 찾을 수 있었다. 2018년 멤버십 프로그램을 정리하면서 디지털 소통을 강화하고, 우편으로 나눠주던 인쇄 카탈로그를 접었는데 기존 고객들은 여전히 직접 받는 인쇄물을 기다리고 있었다. 생각보다 고객이 빠르게 변화하지 않기도 한다.
디지털 트랜스포메이션이 어려운 이유는 이 밖에도 약 972가지 정도 더 있지만 들어봐야 힘만 빠진다. 누구나 변화를 꿈꾸지만 나 스스로를 변화시키는 것도, 나를 포함한 집단의 변화를 리드하는 것은 정말로 힘들다. 오늘은 어렵다는 얘기를 많이 해서 (지금 제가 그렇습니다) 다음에는 그래도 어떻게 헤쳐나가고 있는 지를 주제로 글을 써야겠다.
디지털 트랜스포메이션 하긴 해야 되는데, 참 어렵다.
*이 글을 업로드하려는 순간 화상회의 솔루션을 제공하는 ZOOM의 시가총액이 IBM의 시가 총액을 뛰어넘었다는 기사를 봤다. 디지털 기업도 더 높은 디지털 성숙 수준(maturity)으로 레벨 업하지 못하면 전통기업과 마찬가지로 뒤쳐질 수밖에 없겠구나.
인살롱 in 인살롱 ・ 2020.09.02 재택근무제 도입·운영가이드(1. 도입편)
재택근무, 다른 회사는 어떻게 하고 있나요?
코로나19로 재택근무를 실시하는 회사가 점점 늘어나면서 많이 받는 질문이다.
갑작스럽게 또는 반강제적으로 재택근무를 도입하게 되면서 노무관리 이슈가 적지 않게 발생하고 있는바, 제도 도입과 운영과정에서 고려해야 하는 사안을 중심으로 ‘재택근무제 도입·운영가이드’를 제시하고자 한다.
본 가이드는 크게 도입편과 운영편으로 나뉘며, 도입편에서는 재택근무 도입 프로세스를 설명하고, 도입단계 중 도입검토와 제도설계 부분을 다룰 것이다. 이후 운영편에서는 운영기준 설정과 규정정비 부분을 다룰 예정이다. 다만, 재택근무 도입절차에서 언급될 IT인프라 관련 내용은 지면의 한계상 재택근무 가이드에서는 생략(단, 노트북 지원 부분만 간단히 설명)하고자 한다.
Ⅰ . 도입검토
1. 재택근무 , 어떻게 도입해야 하나요 ?
재택근무는 통상 도입검토, 제도설계, 운영기준 설정, 규정정비 순서로 진행을 하게 된다. 그러나 도입절차가 정해진 것은 아니며 따라서 아래 절차는 표준절차의 의미보다는 ‘최소한으로 검토해야 하는 항목’ 정도로 이해하면 좋겠다.
<** **재택근무 도입절차** **>
재택근무 도입을 위해 별도의 TF까지 구성할 필요는 없으나, 인사담당부서 단독으로 제도를 설계하거나 운영기준을 설정하는데 한계가 있으므로 각 부서별로 업무를 적절히 배분하여 검토하는 것이 좋다.
<** **재택근무 검토 필요항목 및 담당부서** **>
2. 재택근무를 위해 노트북이 필요한데 , 회사가 구매해주어야 하나요 ?
재택근무를 도입하는 과정에서 의외로 부딪치는 상황 중 하나가 바로 노트북 개수의 부족이다. 업무에 수행에 필요한 장비(컴퓨터, 화상회의를 위한 웹카메라 등), 통신비, 소모성 비품 등은 사용자가 부담하는 것이 원칙이므로 필요하다면 회사가 구매를 해주는 것이 맞다. 다만 재택근무를 시범운영하는 단계이거나 일시적으로 도입할 경우에는 특별히 보안이나 성능상의 문제가 없다면 구성원 개인이 소유한 노트북을 사용토록 하는 경우도 많다.
3. 재택근무 , 가능업무와 불가능업무가 있나요 ?
장소적으로 공장에서 기계를 작동해야 한다거나 장비를 점검해야 하는 경우, 특정 장소에서 고객을 대기해야 하는 등의 제약이 존재하지 않는다면 재택근무는 대부분 가능하다고 볼 수 있다.
다만 업무특성이나 보안 제약상 실행의 용이성 측면에서 차이가 있다는 것은 분명하다.
예컨대 회사가 아닌 자택에서 업무를 수행함으로써 보안상의 심각한 문제가 발생한다면 해당 업무는 재택근무로 실시하는 것이 불가능해 보인다. 그러나 보안상의 문제가 시간 또는 비용을 들여서 해결이 가능하다면 그 시점부터 재택근무를 실시하는 것도 가능하므로 모든 업무에 대해 재택근무 가능성을 열어두는 것이 좋다.
다만, 참고로 간단히 검증해볼 수 있는 재택근무 적합업무 체크리스트를 제시해보면 아래와 같으며, 해당사항이 많을수록 적합업무에 해당한다고 볼 수 있다.
<** **재택근무 적합업무 체크리스트** **>
(참고: 기업을 위한 스마트워크 도입·운영 가이드북, 방송통신위원회 한국정보화진흥원)
Ⅱ . 제도설계
1. 재택근무는 어떠한 형태가 있나요 ?
1-1. 유형분류의 기준 : 대상 직원과 운영기간
1) 대상 직원 : 일부 vs 전체
대상 직원은 전체 직원을 대상으로 할 것인지, 일부 직원을 대상으로 할 것인지를 의미한다.
만약 전체 직원을 대상으로 하더라도 필수 사무실 근무 인력을 둘 것인가, 그 필수 인력은 업무로 구분할 것인가 아니면 단순히 당직의 개념처럼 인원 숫자로 한정할 것인가 의사결정이 이뤄져야 한다.
어떠한 경우에 해당하건 직원에 따라서는 사무실 근무를 선호하는 경우도 있을 수 있으므로 사무실 근무를 선택사항으로 둘 것인가도 결정해야 한다. 직원의 선택을 허용한다면 반대로 사무실근무 신청절차 마련은 필요하다.
일부 직원을 대상으로 할 경우에는 회사가 특정 부서 전체 직원 또는 특정 업무를 수행하는 직원을 모두 재택근무 대상자로 선정하는 방안이 있고, 재택근무 대상 부서 또는 업무를 지정한 상태에서 재택근무를 원하는 직원들의 신청을 받아 해당자에 대해 재택근무를 실시하는 경우도 있다.
2) 운영기간 : 상시 vs 수시
운영기간은 재택근무 대상 근무일 중 전체 근무일을 재택근무로 실시할 것인지와 일부 근무일만 재택근무로 실시할 것인지를 의미한다.
상시운영의 경우 대부분의 근무일을 재택근무로 실시하는 경우로서 근무일 전체 또는 적어도 재택근무 빈도와 시간이 사무실에서의 빈도와 시간보다 많은 경우를 말한다. 수시운영의 경우 주1~2회, 월 몇 회, 오전/오후 등과 같이 한정된 시간 동안 수행되거나 사무실등과 같이 미리 결정된 근무 장소에서의 근무빈도와 시간에 비해 적을 경우를 말한다.
1-2. 대상 직원과 운영기간을 기준으로 4 유형으로 분류 가능
대상 직원과 운영기간을 기준으로 유형을 분류해볼 수 있으며, 유형별 주요 내용과 설계상 유의사항은 아래와 같다.
<** **재택근무 도입 유형** **>
1 유형 : 전체 직원 대상 , 상시운영
. 회사가 전체 직원을 특별한 사정이 없다면 소정근로일 전부를 재택근무 하도록 지정하는 형태
. 간혹 직원의 편의에 따라 사무실 근무를 원하는 경우가 있어 이를 허용할 것인지, 허용할 경우 사전 신청절차를 둘 것인지에 대한 기준을 마련해야 함
2 유형 : 전체 직원 대상 , 수시운영
. 전체 직원이 재택근무 대상자이긴 하지만 최소한의 근무일수(요일)나 근무인력을 지정하여 사무실 근무가 이뤄지는 형태
. 전체 직원을 대상으로 하므로 재택근무와 사무실 근무 기회의 공평성에 중점을 두어 설계해야 함
. 참고 : 2 유형 세분 운영방안 예시
(1) 요일 지정형: 전체 직원이 주 3일 재택근무, 주 2일 사무실 근무와 같이 동일한 요일을 지정하여 재택근무를 하는 형태
(2) 교대형: 전체직원을 교대조 나누듯이 나누어 A조는 1주차, B조는 2주차에 재택근무와 사무실 근무를 번갈아 하는 형태
(3) 자율형: 직원이 원하는 날짜와 시간을 선택할 수 있는 형태
3 유형 : 일부 직원 대상 , 수시운영
. 재택근무의 필요성이 높다고 인정되는 일부 직원에 한정하여 일부 근무일에 대해 재택근무를 실시하는 형태
. 보통 회사가 대상자를 지정하므로 별도의 신청절차는 불필요하지만 재택근무 취소 사유를 사전에 규정하는 것이 바람직함
4 유형 : 일부 직원 대상 , 상시운영
. 3유형에서 전체 근무일에 대해 재택근무를 실시하는 형태
. 일반적으로 직원의 필요에 따라 재택근무를 실시하므로 신청절차, 승인 또는 취소 기준을 사전에 마련해야 함
2. 마지막으로 , 다른 회사는 어떠한 유형으로 재택근무를 실시하고 있나요 ?
인사담당자라면 가장 궁금한 것이 ‘다른 회사는 어떻게 하고 있나요?’ 일 것이다.
아무리 자율문화를 추구하는 스타트업이라 하더라도 코로나19가 발생하기 전까지 필수근무시간대를 설정하고 출퇴근 시간을 약간 유연하게 가져갈 수 있는 선택적 근로시간제를 도입한 경우는 많았어도 재택근무 또는 완전 자율출퇴근제를 도입한 회사가 많지는 않았다.
그러나 올해 초 코로나19로 사회적 거리두기가 시작되면서 재택근무 활용 비율이 급격하게 늘어났다. ‘20.3월 오픈서베이에 따르면 재택근무를 도입한 회사 중 코로나19 이후 도입한 회사가 53%라고 할 정도로 코로나19가 재택근무를 주도하고 있다.
도입 초기에는 ‘2주간 전사적 재택근무’ 등 일시적인 제도로 시작을 하였고, 4~5월경 상황이 약간 안정세에 이르러 재택근무를 중단하거나 주1일 재택근무 수준으로 줄였다가 최근 상황이 다시 악화되면서 다시 전사 재택근무(필수인력을 제외한 전체 직원에 대해 재택근무)를 하는 것으로 돌아간 케이스가 많다. 또한 일시적으로 재택근무를 실시하였다가도 코로나19에 관계없이 우리 회사에 재택근무제도를 상시제도로 운영하겠다는 회사도 점점 늘어나는 추세로 보인다.
재택근무 도입 이후의 구체적인 운영방법에서는 운영편에서 다루도록 하겠다.
.이하 운영편에서 이어짐 -
김동미 in 인살롱 ・ 2020.09.08 건너건너의 연결, 느슨한 연대의 시작
변화가 필요했다
막막했다. 내가 언제까지 잘 할 수 있을까? 언제까지 인정받을 수 있을까? 앉으나 서나 당신 생각만큼, 고민에 고민이 이어졌다. 그러다 이른 결론이 대학원이었다. 유학 보다는 시간과 돈이 덜 부담스럽고, 창업과 이직 보다는 안전해 보였다. 경영대학원이 좋을까? 광고전문대학원이 좋을까? 한참을 저울질 했다. 지인 추천을 받은 몇 개의 학교 사이트를 주식 사이트 살피듯 수시로 드나들었다. 들어갈 때마다 같은 내용 이었지만, 뭔가 구원의 메시지가 있을까 싶어 커리큘럼과 교수진 그리고 각종 공지를 보고 또 봤다.잦은 방귀 끝에 결과가 있듯, 잦은 고민 끝에 나온 결과는 대학원 포기였다. 유일한 길처럼 보였는데, 마흔에 접어든 나에게 사실 대학원’도’ 버거웠다. 장거리 출퇴근으로 하루 4시간 이상을 거리에 쏟는데, 그 와중에 야간 대학원까지 간다는 게 그림이 안 그려 졌고, 돈도 문제였다. 나의 문제는 여전하니, 어떻게든 방법을 찾아야 했다. 대학원을 택하지 않았지만, 오랜 시간 마음을 쓴 만큼 그 ‘잔해’는 유용했다. 대학원 시스템을 벤치마킹해 1년짜리 학교를 만드는 것으로 우회했다. 생각해 보니 내게 석사 학위가 필요했던 게 아니었다. 새로운 자극과 연결을 만들어 줄 ‘관계’ 가 필요했기 때문이다.그 즈음에 읽은 ‘낯선사람효과’ 란 책이 영감을 줬다. 친한 사람보다 낯선 사람이 우리 삶에 큰 영향을 미친다가 책의 핵심이다. 얼마나 많은 낯선 관계가 있느냐가 성공과 변화에 좋은 자극과 환경을 만들어 준다는 얘기다. 그 책의 컨셉과 이름에서 학교를 만들었다. 바로 ‘낯선대학’
왜 친한 친구나 가족보다 그냥 아는 사람이 내 인생을 더 흔들어놓는가?
책 <낯선사람효과> 야간 대학원 운영 방식을 참고해, 매주 월요일 밤 8시부터 10시까지 2교시를 진행했다(고 하는데 실은 교실 밖 3교시, 4교시도 왕왕 진행됐다). 외부 강사를 부르면 좋겠지만 비용과 시간(섭외 등)을 효과적으로 쓰기 위해, 참여자가 돌아가며 발표하는 방식을 택했다.학교가 흥하기 위해서는, 발표 내용이 좋아야 했다. 그래서 참여자 나이를 제한했다. 33세~45세. 어느 정도 경험과 내공이 쌓여, 본인의 이야기를 한 시간 이상 소개할 수 있는 나이의 시작을 33세로 본 거다. 책 ‘아웃라이어’에 나온 ‘1만시간 법칙’ 을 고려했다. 사회에 나와 1만 시간을 통과하는 때가 대략 33세(로 봤다). 그 나이에서 가장 멀지만 가까운(통하는) 나이를 45세. 그 사이에 있는 이들을 초대하기로 했다.
우리는 언젠가 만난다
기준은 마련했으니, 그 조건에 맞는 사람을 어떻게 찾아 초대 할 것이냐? 가 관건이었다. 다행히 어렵지 않게 풀렸다. 이 프로젝트를 함께 할 지인 6명을 찾았다. 그들 역시 나와 비슷한 나이였고, 비슷한 고민(막막, 막연, 아득, 답답, 멘붕)에 봉착해 있었다. 한 자리에 모이기 전에, 미션을 제안했다. 각자 이 낯선 학교에 초대하고 싶은 지인 7명을 리스트업 해 주세요! .caption id="attachment.1565" align="aligncenter" width="1080". 2016년 2월, 낯선대학 최초의 7인이 모였다../caption.최초의 미팅이 진행 됐고, 그 자리에서 초대하고 싶은 분들(미안하지만, 그들의 참여 의사와 상관없었다)을 서로 소개했다. 너무 흥미로웠다. 소개 된 분들을 만나진 못했지만, 내 삶의 울타리가 후끈하게 확장되는 기분이었다. 하나같이 내 삶의 반경에 들어온 적이 없었던 낯선 사람들이었는데, 부담이 되지 않았다. 왜냐면 그들은 지인의 지인 이었기 때문이다. ‘지대넓얕’ 으로 유명한 채사장의 또다른 책 ‘우리는 언젠가 만난다’가 떠올랐다. 언젠가 만날 사이, 시간을 앞당겨 만나는 것이란 생각이 들었다.
건너건너의 연결, 50여명이 모였다
초대는 일사분란하게 진행되었고, 우리가 회의에서 각자 소개한 거의 모두가 초대에 응했다. 그렇게 2016년 3월, 입학식을 진행했다. 입학식에 앞서 페이스북 그룹방과 단톡방을 만들었다. 그룹방은 매 수업 안내 및 의견을 모으는 장, 그리고 각종 기록(특히 사진)을 공유하는 곳으로 활용했고, 단톡방은 당장은 쓸모 없지만 누적되면 쓸모 있는 농담과 온갖 정보들이 오가는 곳으로 활용했다. 입학식에선 2가지 프로그램에 집중했다. 하나는 자기소개, 또 하나는 뽑기 였다. 뽑기는 뭐냐? 바로 참여자들이 언제 발표를 할 지 운에 맡겨 정하는 시간이었다. 3월부터 12월, 우리가 언제 모이는지 이미 정해져 있었고 단지 그 시간을 무엇으로 채울지 그날 확정을 한 것이다. 바로 뽑기를 통해 각자의 발표시간이 정해졌다. 초반에는 무엇을 발표하면 좋을 지, 방향을 만들기 위해 스텝들이 우선 배치가 되었다. 그렇게 입학식이 끝나고, 1년간의 낯선대학이 시작되었다. .caption id="attachment.1566" align="aligncenter" width="960". 2016년 3월, 낯선대학 입학식 풍경이다. 지인의 지인들이 모였다. 두근두근 해맑다../caption.원래 참여자가 돌아가며 자신의 경험과 생각을 나누는 방식의 프로젝트를 ‘회사’에서 해 보려 했다. 동료가 복지다! 란 이야기가 많이 회자되는 IT 회사엔 인재들이 정말 많다. 하지만 팀을 넘어선 교류가 쉽지 않다. 그래서 직군별 참여자들을 모아(처음엔 초대가 되겠지만), 점심 시간을 활용해 진행하려 했다. 하지만 그 의지는 쉽게 풀리지 못했고(무엇보다 이런 프로그램엔 조직 내 '스폰서'가 필요함을 깨달았다), 결국 이 에너지는 밖으로 발산 되어 낯선대학을 만들게 되었다.다음 이야기는 낯선대학 운영에 대한 이야기를 풀려고 한다. 앞서 얘기한 대로, 이 학교는 여러 회사에서도 활용하면 좋을 방식이다. 그때는 틀렸지만, 지금은 맞을 수 있지 않을까.ㅡㅡ.참고.1) MBC 14F에 소개된 낯선대학, 리뷰빙자리뷰https://www.youtube.com/watch?v=jFF0Qlz8C.s2) EBS에 소개된 낯선대학https://news.v.daum.net/v/20180926205857749
인살롱 in 인살롱 ・ 2020.09.06 데이터를 통한 협업과 관계의 이해: 조직 네트워크 분석
이번 컨퍼런스를 통해 피플 어낼리틱스의 다양한 사례와 활용의 예제들을 보실 수 있을 겁니다. 피플 어낼리틱스를 고민하고 학습하는 실무자분들이 접하게 될 가장 큰 고민들은 어떤 이슈나 문제들에 대해 어떤 분석 방법들을 이해하고 적용해야 하는가일 것입니다. 또한 활용 가능한 조직의 내외부의 데이터들이 많아짐에 따라 어떤 데이터에서 무엇을 보아야 하는지, 즉 피플 어낼리틱스의 정확한 개념과 범위에 대해서도 질문들이 많으실 거라 생각됩니다.저는 미국에서 HRD박사를 받았고 20여 년 동안 리더십, 평가, 조직행동, 연구방법론을 HRD와 교육공학을 넘나들며 가르치고 연구하는 일을 해오고 있습니다. 지금은 피플어낼리틱스에 연관해 강연이외에도 국내 기업들과 다양한 프로젝트와 자문을 하고 있고 무엇보다 학자와 연구자로 피플 어낼리틱스가 얼마나 분야를 위해 중요한지, 어떤 근거와 증거를 제시할 수 있는가를 깊이 고민하고 있습니다. 제가 피플어낼리틱스에 관심을 갖게 된 이유는 크게 두 가지 입니다. 하나는 교수를 하기 전에 IT 프로젝트 매니저로 5년 동안 일하면서 10여 개의 프로젝트들을 완수했는데 HRD에서 테크놀로지 (요즘엔 데이터)의 중요성을 자주 강조하고 테크놀로지의 역할이 점점 중요해 지지만 실제로 솔루션을 설계하고 구현하는 부분은 부족해서 언젠가는 연구와 티칭의 초점이 된다면 제대로 다시 집중해보자란 생각을 했습니다. 두 번째는 이제까지 60~70여 편의 논문들을 쓰면서 리더십, 조직과 업무환경, 그리고 개인의 심리와 행동을 설문에 기반한 양적연구를 적용해오다가 10여 년 전부터 설문의 접근이 상호작용과 연계/연결에 대한 부분을 절대 잡아낼 수 없음을, 하지만 현실의 중요한 많은 현상은 개인과 주변, 그리고 구조와의 관계의 다이내믹스에서 온다는 것을 오랫동안 고민해왔습니다.이런 배경에서 처음에 박사학위를 다시 하는 생각으로 공부하기 시작한 게 네트워크 분석과 사회적 자본입니다. 그리고 공부를 하다 보니 텍스트 분석, 머신러닝도 네트워크 분석과 보완적인 관계가 있다는 것이 보이기 시작했고요. 데이터 과학이라고 불리는 이런 접근을 학습하며 조직의 HR에 대한 이슈들을 고민하던 중 사회과학 분야에서도 강력한 컴퓨팅 파워에 기반한 데이터 과학의 핵심 기술과 방법들을 적용하는 컴퓨테이셔널 사회과학이 최근 미국의 주요 대학들에 생겨나기 시작했다는 것을 알게 되었습니다. 사실은 피플 어낼리틱스도 (데이터의 활용을 강조하는) 비슷한 배경에서 등장하기 시작한 개념이지만 아직까지 개념에 대한 정의나 방법들에 대해 공통적 이해가 부족한 것이 사실입니다. 오랜 준비를 통해 이번 여름에 HRD석사 과정 커리큘럼에 HR/피플 어낼리틱스 수업을 개설했는데 20여 명의 관리자와 리더들을 포함하는 실무자들이 각자의 조직에서 적합한 간단한 피플 어낼리틱스 프로젝트들을 성공적으로 기획하거나 마칠 수 있었습니다. 프로젝트를 진행하면서 조직의 이해관계자들과 함께 목표와 범위를 설정하고 어떤 것들을 측정할 것인가를 먼저 정하고 동의를 얻게 한 후 어떤 적합한 데이터들을 찾아내고 어떤 분석들을 할 수 있는지, 그리고 간단한 분석과 적용을 해보는 식으로 진행을 했고 처음부터 다양한 분석을 해볼 수 없기 때문에 분석의 경험을 통해 더 가능하고 필요한 분석들이 무엇인지, 그리고 피플 어낼리틱스를 조직에서 빌드업해가기 위해 어떤 기획을 할 것인지를 다루었고요.제 세션은 이런 과정을 통해 얻은 피플 어낼리틱스의 개념과 범위, 유용한 절차를 전반에 다루고 후반엔 네트워크 분석의 사례를 한 국내 글로벌 중견기업 임원들의 협력 네트워크를 분석한 절차와 조직이 얻은 인사이트 중심으로 구성하였습니다. 발제자들이 한목소리로 강조하는 것은 피플 어낼리틱스의 방법이 중요한 게 아니라 구체적인 목적이 먼저 있어야 하고 그에 맞는 분석 방법을 적용해야 한다는 것입니다. 그렇기 위해서는 어떤 질문들을 해야 목적을 답할 수 있는지도 중요합니다. 함께 세션을 구성한 마이크로소프트의 김민송님도 최근 코로나로 인해 비대면 업무가 많아지고 구성원들의 협업과 지원을 위해 회사가 네트워크 분석에 대한 관심이 크다고 말씀하시더군요.모든 조직에서 정말 협업이, 시스템적 사고가 중요하다고 말하지만 어떻게 협업을 진단하고 지원하는지에 대해서는 구체적 해답을 잘 못 찾고 있다고 생각합니다. 쉽게 도입을 하지 못하는 이유로 개념과 분석이 조금은 복잡하기도 한데 이를 고려해 조직에서 간단히 실행해볼 수 있도록 구체적 절차와 문항의 예시를 포함했습니다. 해당 조직은 임원들의 네트워크 분석을 통해 조직 리더들의 협력관계와 구조가 안정적인지, 특히 이 조직의 경우 임원들이 해외에도 포진해 있었는데 나라별 협력과 부서별 협력이 안정적인지, 어느 부서나 임원들이 더 지원이 필요하고 협력에서 중요한 역할들을 하는지를 네트워크 분석을 통해 찾아내었고 이를 HR의 솔루션들과 연계할 수 있었습니다. 백문이 불여일견이란 말처럼 세션을 통해 조직에서 네트워크 분석을 한번 적용해 보시는 데 도움이 되시길 바라고 여러 세션을 통해 여러분의 조직에 적합한 피플 어낼리틱스를 기획하고 구현을 시작하는 계기가 되기를 바랍니다. 저에겐 어떤 주제에 올인을 할 때 이 주제가 내가 앞으로 5년, 10년, 평생을 가치 있게 즐기며 할 수 있는 일인가, 그리고 그로 인해 생기는 결과들은 무엇인가가 매우 중요한데 피플 어낼리틱스는 재미있고 의미 있는 도전, 그리고 학습하고 나누는 커뮤니티, 사람과 데이터를 중심으로 좋은 조직을 만들어 가는 사례들이 계속 많아질 거란 확신이 있습니다. 피플 어낼리틱스의 세계로 여러분들을 초대합니다.
인살롱 in 인살롱 ・ 2020.09.07