두 회사의 회의에서 보는 기업문화

지금 조직에서 교육하고 있거나 앞으로 하고자 계획된 콘텐츠는 과연 구성원들에게 얼마나 필요한 것인가? 그 콘텐츠는 구성원들의 선택여부를 떠나 반드시 받거나 제공되어져야 하는 것인가? 만일 어떤 구성원이 그 교육을 받지 않는다면 자신이 하고 있는 일이나 속한 조직 그리고 해당 비즈니스 환경에서 지금은 물론, 앞으로 살아남기 어려울까? 기업교육에 종사하고 있다면 교육을 기획하거나 콘텐츠를 개발 또는 선택할 때 이와 같은 성격의 질문을 반드시 해 볼 필요가 있다. 왜냐하면 조직별로 규모의 정도는 다르지만 이를 수행하는 인적자원개발(HRD, Human Resource Development)을 위해 많은 인력과 예산 등을 할당하고 직ㆍ간접적인 지원을 하고 있기 때문이다. 실제로 어느 시대나 사회 그리고 조직을 막론하고 구성원에 대한 교육이 간과된 적은 없었다. 그만큼 구성원 육성 및 역량 개발의 중요성과 필요성에 대해서는 공감대가 이루어져 왔다. 그런데 눈에 보이는 지원에 비해 효과는 잘 보이지 않는 편이다. 교육 후 구성원의 변화 혹은 성장에 대해 직접적인 체감을 느끼는 경우가 많지 않고 단기적인 측면에서 보면 더 그렇다. 이를 달리 표현하면 HRD에서의 투자 대비 효과, 즉 ROI(Return On Investment)를 측정하기가 쉽지 않다는 것으로도 말할 수 있다. 사정이 이렇다보니 HRD가 중요하다는 말의 빈도나 인식하고 있는 수준에 비해 HRD에 대한 지속적인 투자나 이를 유지해나가고자 하는 의지는 상대적으로 낮아지는 모습이 나타나기도 한다. 또한 자연스럽게 조직에서의 HRD는 필수적인 활동이라기보다는 대안이나 선택적인 활동으로 인식되는 경우도 있다. 극단적으로 생각하는 경우라면 이와 같은 활동이 없더라도 당장에는 비즈니스에 큰 문제가 없는 것처럼 보이기도 한다. HRD분야에 몸을 담고 있는 필자의 입장에서 보면 이러한 인식이나 현상은 다소 위험해 보인다. 알고 있고 경험했던 바와 같이 교육은 과거나 현재가 아니라 미래에 투자하는 것이며 돈을 주고 바로 물건을 사는 것과는 사뭇 다르기 때문이다. 그런데 기업교육에 대한 이와 같은 인식이나 현상이 왜 발생했을까를 생각해보면 몇 가지 이유를 떠올려볼 수 있다. 그 중 하나는 구성원이 반드시 알아야 하는 콘텐츠는 물론, 알면 좋은 혹은 좋을 것 같은 콘텐츠로도 접근했기 때문이다. 이는 제공되는 교육의 학습목표를 살펴보면 확인할 수 있다. 학습목표가 방대하거나 모호한 경우가 이에 속한다고 볼 수 있다. 이렇게 되면 교육에 있어 선택과 집중은 먼 나라의 이야기가 되어 버린다. 다루어야 할 콘텐츠는 일반화되어지고 이를 위한 교수학습방법 역시 평이하게 제공된다. 이와 같은 콘텐츠가 과연 비즈니스 환경 속에 놓여진 구성원의 성과나 생존에 반드시 필요할까? 더군다나 HRD측면의 ROI를 계산해보려고 하고 비즈니스 성과와의 연계를 찾는 입장에서 보면 알면 좋은 콘텐츠는 굳이 조직의 HRD에서 다루지 않아도 무방하다고 생각할 수도 있다. 알면 좋은 콘텐츠는 조직이 아닌 개인의 선택 영역으로 이동하면 된다. 잘 아는 바와 같이 본인의 필요와 관심에 의해 학습자 스스로 선택한 교육이 보다 효과적이다. 그리고 이와 같은 콘텐츠는 이미 조직 밖의 다양한 채널에서 제공하고 있다. 조직에서 제공하는 콘텐츠는 조직의 목표나 최종산출물과 관련, 구성원들이 알아야 하고 적용하거나 응용할 수 있는 것에 초점을 맞추어야 한다. 이는 비단 직무교육에만 국한되지는 않을 것이다. 또 하나의 이유로는 HRD를 함에 있어 안전함을 추구하고자 하는 접근을 했다는 것을 들 수 있다. 이는 아직도 각 조직에 존재하고 있는 직급별 교육체계를 보면 알 수 있다. 이러한 체계는 표면적으로 문제가 없어 보인다. 그리고 역량을 기반으로 구성된 체계는 지면상으로 구성원 육성 및 성장의 프로세스를 보여주기에 더할 나위 없다. 일반적으로 삼각형이나 계단형 등과 같이 도식화되어 보여지는 모습은 한마디로 안정적이다. 그러나 이는 어떤 조직에 들어온 초기의 구성원이 해당 조직에서 꽤 오랜 시간을 근무한다는 가정이나 전제가 통했을 때의 이야기다. 요즘 상황은 많이 다르다. 수시로 구성원들이 채용되고 이직한다. 그리고 역량모델링 등과 같은 방법을 사용해서 도출한 역량은 지금 우리가 살고 있는 시대나 비즈니스의 변화 속도를 감안하면 역량모델링이 마무리된 시점에서는 적합하지 않을 수도 있다. 그렇다면 이런 상황에서 기업교육은 어떻게 접근되어져야 할까? 우선 HRD가 애자일(agile)화되어야 한다. 한마디로 HRD가 민첩하게 움직여야 한다는 것이다. 이렇게 되기 위해서는 HRD에 몸담고 있는 이들의 어질리티(agility)가 높아져야 한다. 새로움에 대한 호기심은 물론이거니와 이를 비즈니스와 연계시켜보는 사고력이 요구된다. 머릿속 상상만으로는 어림없다. 새로운 사람들을 만나고 방대한 양의 책을 읽고 낯선 경험을 찾아 나서야 한다. 이런 과정 속에서 오픈 이노베이션(open innovation), 디자인 싱킹(design thinking) 등을 할 수 있고 소위 말하는 인사이트(insight)도 기대해 볼 수 있다. HRD에서 무엇을 왜 해야 하는지 그리고 어떻게 준비해야 하는지에 대한 논의나 비즈니스와의 연계를 기대한다면 이는 필수적이다. 다음으로는 현존하는 콘텐츠에 대해 과감한 손절매(stop-loss)를 해야 할 필요도 있다. 한마디로 해당 교육을 계속 할 것인지 그만 할 것인지를 결정해야 하는 것이다. 손절매는 주식시장에서 해당 주식의 주가가 떨어질 때 손해를 보더라도 파는 것으로 큰 손실을 피하는 방법 중 하나다. 기존의 교육프로그램이나 콘텐츠 등은 HRD에서 손절매 대상 후보군에 해당된다. 손절매의 기준은 해당 교육프로그램이나 콘텐츠에 대한 평가를 통해 마련되어져야 한다. 흔히 실시되는 학습자 반응평가로는 할 수 없다. 학습목표나 비즈니스와의 연계정도 그리고 현장에서의 적용도 등에 대한 평가가 이루어져야 한다. 이렇게 되면 평가항목이나 방법 등도 달리 접근되어질 것이다. 기업교육을 다시 보기 전에 가정을 한 번 들여다보자. 가정에서 지출되는 항목과 비용은 다양하다. 그중에는 자녀 교육비도 있다. 만일 가정에서 여러 상황이나 사정으로 인해 지출을 줄여야 하는 경우에 처했다면 먼저 문화나 여가활동에 사용되었던 비용을 줄이는 것이 일반적이다. 그래도 허리띠를 더 졸라매야 한다면 외식비와 같은 비용이 절감 대상이 된다. 마지막까지 쉽사리 줄이지 못하는 비용은 자녀 교육과 관련된 비용이다. 그것도 취미와 관련된 교육이나 유행을 쫒아가는 교육이 아니라 자녀의 독립과 자립 그리고 생존에 관련된 교육비용이다. 왜 그럴까? 그 교육이 바로 자녀의 미래에 대한 투자이고 준비이기 때문이다. 상황이 어렵다고 자녀 교육을 멈춘다면 지금 당장은 잠시 숨통이 트일지는 모르겠지만 상황이 호전되었을 때 치고 나갈 힘이 부족할 수 있다. 이는 가정이나 어린 자녀에게만 해당되는 것이 아니다. 조직이나 그 구성원도 마찬가지다. 성과창출과 지속성장에 기여하는 기업교육이 중요한 이유 그리고 계속되어져야 하는 이유도 바로 여기에 있다.

쳇바퀴에서 자전거로, 기업의 핵심가치흔히 지루하고 반복적인 인생을 쳇바퀴에 비유하곤 한다. 있는 힘껏 달려보았지만 결국 제자리에 머물러 있을 뿐인 자신을 발견했을 때의 심정은 얼마나 절망스러운가.혹시 이러한 모습이 지금 사무실 책상에 앉아 노트북을 두드리고 있는 나 자신에게 해당되는 것은 아닌지 생각해보자. 하루하루 녹초가 되도록 열심히 일하지만, 그래서 지금 우리는 앞으로 나아가고 있다고 말할 수 있는가. 이 말에 정신이 번쩍 든다면, 지금 우리가 해야 할 일은 무엇일까? 조금 더 구체적으로 묻자면, 이 말에 정신이 번쩍 드는 우리 회사의 구성원들이 회사 밖에서의 자아 실현, 부수입을 통한 조기 은퇴 실현 등을 부르짖으며 쳇바퀴에서 급히 하차하기 전에, HRer로서 지금 우리가 해야 할 일은 무엇일까? 의미 없이 제자리에서 돌고 도는 쳇바퀴를 개조하여 원하는 목적지를 향해 신나게 달릴 수 있는 자전거로 바꿀 수는 없을까?이 질문에 답을 하기 위해, 자전거에 대한 전문적인 지식은 차치하고 극단적으로 단순화된 구조만을 떠올려 보자. 자전거와 쳇바퀴의 가장 결정적인 차이는 무엇인가. 바로 핸들의 유무이다.이 글은 기업을 쳇바퀴에서 자전거로 탈바꿈시키기 위한 결정적 단계, 핸들을 어떻게 설계하고, 설치하며, 사용할 것인가에 대해 다룰 것이다. 핸들이 앞뒤없이 냅다 구르기만 하는 바퀴를 붙잡아 가고자 하는 방향으로 이끌듯이, 기업의 핵심가치는 급격하게 성장하며 통제 범위를 벗어날 위기에 처한 사업의 방향성과 구성원의 행동 양식을 다시금 조직이 원하는 미래를 향해 정렬시키는 역할을 한다. 01. 기업의 핵심가치 Framework핵심가치란 무엇인가? 미션은 또 뭐고, 비전과는 어떻게 다른가? 본격적으로 핵심가치를 설정하기에 앞서, 각 개념과 이것이 비즈니스에 어떤 영향을 미치는지에 대해 이해하고 넘어가자. 우선 기업은 현재 처해 있는 경영환경(산업, 시장, 경쟁자, 규제, 기술 변화 등)에 따라 나아갈 방향을 결정하고, 이를 내/외부 구성원과 공유할 수 있는 형태로 나타내게 된다.가장 광범위한 형태인 MTP(Massive Transformative Purpose)는 해당 조직 고유의, 영감을 고취시킬 수 있는 하나의 거대한 목표이다. SpaceX의 "The road to making humanity multi-planetary"라는 문구가 MTP의 한 예가 될 수 있을 것이다.미션은 조직의 목적(Why)을 나타내며, 주로 사업적 의도를 담은 문장으로 구성된다. Google은 "To organize the world's information and make it universally accessible and useful"이라는 문장을 통해 그들이 하나의 조직으로 모여 일하게 된 이유를 설명한다.비전은 이러한 목적을 이루었을 때의 최종적인 상태(What)를 묘사하는 것으로, 목적 달성의 상황을 그리는 만큼 10년 이상의 장기적인 관점을 가지고 작성하게 된다. Nike는 "We see a world where everybody is an athlete - united in the joy of movement..."로 시작하는 문단을 통해 그들이 꿈꾸는 세상을 생생하고 명료하게 표현하는 비전을 공표한 바 있다.핵심가치는 여기서 구성원들의 피부 가까이 한 발짝 더 다가선 개념으로, 구성원들이 공유하는 사고방식 및 행동의 준거로서 조직의 의사결정 및 경영 원칙의 근간이 되어 기업의 문화를 형성하게 된다.Microsoft의 "Innovation, Diversity and inclusion, Corporate Social Responsibility, ..." 처럼 기업이 추구하는 지향점을 구체적인 문장이나 키워드로 나타낸 핵심가치는 해당 기업의 사업 및 인사전략 수립의 근간으로 작용하며, 시간이 흐르고 구성원의 변화가 생기더라도 변함없이 유지되어 기업의 정체성을 지키고, 내/외부 환경의 변화에도 조직이 흔들리지 않게 하는 중심축 역할을 한다. 이러한 개념들은 모두 기업의 방향성과 중심을 표현하기 위한 수단으로, 하나의 조직이 위의 모든 요소들을 갖출 필요는 없으며 회사의 필요 및 구성원들의 합의에 따른 취사선택이 필요하다. 02. 핵심가치 설정하기이제 핵심가치란 무엇이며, 왜 필요한지에 대한 답을 얻었으니 본격적으로 우리 회사의 핵심가치를 설정해볼 차례다. 회사의 성장에 따라 내/외부적으로 명문화된 핵심가치의 필요성에 대한 인식이 높아지면, 경영진의 추진력을 바탕으로 구성원들의 참여와 지지를 통해 핵심가치를 정의하는 것이 이상적이다.이 과정에서 아래와 같이 시간 및 공간을 각각 x축, y축으로 설정한 Spatio-temporal Value Frame을 활용하면 조직의 과거-현재-미래, 내부-외부를 관통하는 핵심 요소들을 도출하는 데 도움이 된다. 장기적으로 조직의 핵심가치에 대해 구성원의 공감과 자발적 실천을 이끌어내기 위해서는 핵심가치 설정 단계에서부터 이들의 의견을 수렴하고 반영하는 것이 필수적이다. 이를 위한 Listening & Discussion 세션을 설계할 때에는 다음과 같은 방식을 따를 수 있다.STEP1. 우선 구성원들이 편안한 마음으로 평소 생각 및 경험에 기반해 조직 구성원이 공유해야 할 가치, 지속 유지해야 할 행동 양식, 개선 혹은 새로이 강화해야 할 행동 양식에 대해 고민할 시간을 준다.STEP2. 참여자들을 3~4인의 소규모 그룹으로 나누고, 적극적인 참여를 위해 리더/발표자/서기 등 역할을 분담한다.STEP3. 각 조별로 토의를 통해 도출해낸 핵심가치의 의미와 선정 이유를 체계적으로 정리(문서화)한 후, 정리된 내용을 종합 세션에서 공유한다.이 과정에서 회사의 MTP/미션/비전/사업계획, (만약 존재한다면) 현재 핵심가치, 타 기업의 사례 등 다양한 자료를 참고할 수 있으며, Brain Storming 방식을 통해 가능한 한 많은 아이디어를 수렴하는 것이 권장된다. 구성원들이 일상에서 직접 경험하고 느낀 점들을 바탕으로 도출해낸 핵심가치와 그 이유 하나하나가 회사의 현재 상태나 방향성을 점검하는 중요한 지표로서 작용할 수 있기 때문이다. 이렇게 수렴 및 정리된 구성원의 의견은 경영진의 피드백과 논의를 거쳐 조직 전체가 공감하고 동의할 수 있는 핵심가치로 정립되게 된다. 03. 핵심가치 내재화 및 적용하기핵심가치를 만들고 공표했다고 해서 이것이 진정한 조직의 '핵심(core)'에 자리잡게 되는 것은 아니다. 핸들을 만들었다고 바퀴가 저절로 핸들에 가서 붙지는 않으니까. 바퀴와 핸들을 연결하고, 핸들 조작법을 익히는 단계, 가장 중요하면서도 어려운 내재화와 적용 과정이 남아 있다. 정립된 핵심가치는 내재화를 통해 기업문화로 녹아들어 기업의 가치관 및 신념 체계를 구성하게 된다. 업무 공간 디자인, 다양한 이벤트 등을 통해 핵심가치의 노출 빈도를 높이고, 관리적인 차원에서 교육/내부 커뮤니케이션/채용/보상 등 기업의 세부적인 경영활동에 핵심가치를 적용하는 것이 이러한 내재화 노력의 일환이 될 것이다.특히 내부적으로 평가/보상 등의 의사결정에 핵심가치 척도를 반영하여 내재화를 가속화시킬 수 있는데, 간단하게 핵심가치별 구체적인 행동양식을 4점 척도 평가 문항으로 제작하여 자기평가 및 동료평가를 시행하는 방법을 사용할 수 있다. 이 때 이러한 핵심가치 평가 점수를 평가 및 보상의 주된 기준으로 사용하기보다는 기존 성과/역량 평가를 보완하는 Booster 또는 Stopper 요인으로 활용하는 것이 바람직하다.한편, 자기평가-동료평가 점수의 격차는 개인별 변화 및 개발 노력의 시발점으로 큰 의미가 있는데, 이를 적절히 활용하기 위해서는 익명성 보장, 피드백 전달, 결과의 활용 및 개선 방안 제안 등에 있어 HR의 역할이 매우 중요하다. 마치며지금까지 다룬 핵심가치 정의-설정-내재화 및 적용의 세 단계를 무사히 끝마쳤다면, 조직은 이제 미션과 비전을 향해 달려나갈 최소한의 준비는 마친 상태가 된 것이다. 물론 그 여정 중에는 힘겨운 언덕길도, 어딘가 흔적으로 남을 진흙탕도, 때로 피해가기 어려운 궂은 날씨도 만나게 되겠지만, 어쨌든 우리가 밟는 페달은 원하는 방향으로 이어질 테다. 마지막으로, 이 글의 근간이 된 원티드 HR 오픈클래스 '성장하는 기업의 미션 및 핵심가치 설정법' 의 강연자이신 김기재 님이 강의 중에 인용해주신 David S. Rose의 한 마디로 글을 마무리하려 한다. "Any company designed for success in the 20th century is doomed to failure in the 21st." 세상을 뒤흔드는 변혁은 어느 시대에나 존재해왔으며, 앞으로도 계속될 것이다. 이러한 변화의 소용돌이 속에서 살아남기 위해 위해 기업이 끊임없는 혁신을 추구하면서도 마지막까지 놓치지 말아야 할 핸들, 지켜야 할 그만의 가치와 정신은 무엇일까.

결론이 무엇인가?

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