기업교육 다시보기, 이 교육 꼭 해야 합니까?
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인살롱 ・ 2021.09.23
지금 조직에서 교육하고 있거나 앞으로 하고자 계획된 콘텐츠는 과연 구성원들에게 얼마나 필요한 것인가? 그 콘텐츠는 구성원들의 선택여부를 떠나 반드시 받거나 제공되어져야 하는 것인가? 만일 어떤 구성원이 그 교육을 받지 않는다면 자신이 하고 있는 일이나 속한 조직 그리고 해당 비즈니스 환경에서 지금은 물론, 앞으로 살아남기 어려울까? 기업교육에 종사하고 있다면 교육을 기획하거나 콘텐츠를 개발 또는 선택할 때 이와 같은 성격의 질문을 반드시 해 볼 필요가 있다. 왜냐하면 조직별로 규모의 정도는 다르지만 이를 수행하는 인적자원개발(HRD,
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리더는 스스로 둘러친 울타리를 부숴야 한다!!
.스토브리그1,2.이신화 저.김영사. 스토브리그라는 드라마를 볼 때면 HR적인 요소가 무수히 나와서 주변에 많이 추천을 하고 다녔더랬다.그러다 지금은 스터디를 해볼까 하고 나름 정리를 하고 있을 정도로 매력적인 드라마라 대본집까지 읽게 됐는데 책으로 보는 느낌도 색다르고 좋다.이 중에서 가장 눈에 띄는 것은 주인공인 백승수 단장의 성장스토리가 아닐까 싶다. 개인사로 인해 여러 스포츠단을 책임지면서 누구도 기대하지 않았던 우승이라는 업적을 이뤄낸다. 하지만 그 팀은 우승과 동시에 해체된다. 한번도 아니고 여러 번. 집착이라고 할 정도로 철저한 데이터에 기반하고 넘쳐나는 책임감을 가지고 혼자서 팀을 이끌어 간 결과다. 본인이, 오직 자신만이 그렇게 해야만 팀이 잘 될 수 있을 거라고 생각하고 주위 사람들은 본인만 못할 거라고 단정짓는다.여기서 백승수 단장이 놓친 것은 무엇일까?바로, 함께 일하는 동료들이다. 동료들도 같은 생각을 가지고 있고 좋은 결과를 도출하기 위한 의지가 있다는 것을 간과한 것이다.가령 우리가 접하는 리더들은 리더들만의 성향이 있다. 사람마다 다 성향이 다르니까 당연할 수밖에 없다. 노력하지 않는 리더는 그 성향에 갇혀 있어 변화할 의지조차 없고, 그나마 나은 리더는 리더십을 갖추기 위해 노력은 하지만 한 번의 경험(책 혹은 교육)만으로 거기에서 배운대로만 줄곧 하려는 경향이 있다. 후자의 경우 갑자기 객관성을 유지한다며 식사를 같이 하지 않는다던가, 갑자기 하지 않던 면담을 하자며 불러 낸다던가….뭔가 평소와 다른 행동을 하는 불상사?가 발생하기도 한다. 그러다 지쳐 다시 제자리로 돌아가는 경우도 많다.이 성향이 바로 울타리다.그 울타리는 입구가 보이지도 않고 보이더라도 너무 굳게 닫혀있어 구성원들은 울타리 주변을 서성이기도 하고 입구 주변에 모여서 언제 문이 열릴까 마냥 눈치만 보고 있기도 한다.백승수 단장은 본인의 경험을 토대로 “우승”이라는 목표를 위해 자신이 어떻게 해야 하는지 분명한 공식을 가지고 있다. 그 과정에서 유효성과 숫자에 집착하는 모습도 보이고 수단과 방법을 가리지 않고 일을 하면 목표를 달성하리라 생각한다. 주위에 사람은 보지도 않고 보이지도 않으며 그 사람들이 가진 능력이 무엇인지도 관심이 없다. 그 사람들 즉 구성원들이 목표 달성을 위한 의지도 그 조직에 변화를 위해 노력을 할 거란 의지도 없을 것이라 판단한다. 본인이 잘 해서 그 결과로 구성원들을 책임져야 한다고만 고집한다.그런데 시간이 지날수록 구성원들도 그 조직을 위해 각자 무언가 노력을 하고 있고 본인은 물론 조직도 함께 성장하기를 바라고 있다는 생각을 가지게 된다. 본인 업무에 대한 책임감은 물론 서로에게 도움이 되기 위해 무던히 노력하고 있는 구성원들이 생각보다 많다는 생각. 리더는 외롭다. 그리고 어깨도 무겁다. 그러니 어렵다.그런데 이 어려움은 혼자만의 것이 아니다. 혼자서 짊어지고 가야 할 짐이 아니란 얘기다. 함께 고민하고 함께 헤쳐 나가는 것이 팀이자 조직이다. 리더는 그 과정에서 옳은 결정과 명확한 방향 제시에 더 심혈을 기울여야 한다. 그럴수록 조직의 목표 달성을 위해 대화하고 정보를 공유하며 해답을 찾으며 그 여정을 늘 구성원들과 함께 해야 한다. 지식과 경험이 풍부하다고 해서 모두 리더가 아니다. 함께 해야 함을 모르면 그저 독불장군일 뿐이다.그리고 함께 하다 보면 생기는 유대감이 발목을 잡을 때도 있다. 함께 하려하지만 그만한 가치가 있는 사람인지도 헷갈리는 경우도 있다. 이런 것들이 걱정된다고 미리 예방하는 차원에서 함께 할 수 있음을 시작조차 않는다면 이게 바로 리더로써의 직무유기 아닐까? 그까짓 울타리 좀 부수자. 울타리 없앤다고 날벼락이 떨어질 일도 없다.다만, 울타리를 부수기 전에 분명히 해야 할 것들이 있다. 사람은 바뀌지 않는다. 성격을 바꾸라는 것이 아니다. 일하는 방식, 일하는 성향을 바꿔보자는 거다.함께 하는 리더가 갖춰야 할 것들이 무엇인지, 그리고 이를 위해 학습하고 변화해야 할 부분들이 무엇인지 또한, 지속적으로 이런 부분들을 개선할 수 있는 의지를 가진다면 충분히 울타리가 조금씩 허물어질 것 같다. 당연히 혼자가 아니라 구성원들과 함께.리더만 해당 구성원들을 책임지는 것이 아니다. 구성원들도 그 리더를 책임지고 있기에 리더가 있을 수 있는 것이다. 백승수 단장 曰 “저한테는 처음으로 뭔가를 지켜낸 걸로 기억될 겁니다.” **뭔가를 지켜낸다는 것은 일방이 아닌 쌍방이다. 서로 그렇게 느껴야 비로소 함께 였다는 느낌이 들 것이다.**백승수가 마지막 장면에서 새로운 문을 열고 들어가는 것처럼 그까짓 울타리 좀 부수고 방황하고 기다리는 구성원들을 맞이하자.
인살롱 in 인살롱 ・ 2021.09.22
월간시도 : 스타트업 HR 담당자의 고군분투기, 제 7편_Retention
월간시도 : 스타트업 HR 담당자의 고군분투기 제 7편.Retention : 우리들의 부귀영화 스타트업이란 곳이 정말 신기합니다.이 곳에는 정답이 없습니다.제가 지금부터 여러분께 드리고자 하는 이야기도 정답이 아닙니다. 단지 하나의 시도입니다.여러분은 여러분이 속한 조직의 전문가로서, 단지 하나의 시도를 하실 수 있기를 응원합니다.제가 요즘 고민하고 있고 여전히 진행중인 시도에 대해서 이야기 드리고자 합니다.이번에 들려드릴 시도는, 바로 "Retention, 우리들의 부귀영화" 입니다 우리의 부귀영화 “내가 무슨 부귀 영화를 누리겠다고”직장인이라면 누구나 한 번쯤 은 해봤거나 들어봤을 법한 말이라고 생각합니다.고백하자면, 저도 최근에 이런 생각을 했고 다른 동료로부터 이런 이야기를 들었습니다. 동료의 이야기를 들으면서 이런 생각을 했어요. 우리 조직은 지금 구성원에게 어떤 가치를 주고 있는가 혹은 줄 수 있는가에 대해서요.오늘은 Retention에 대해 이야기해 보고 싶어요. 방법론적으로 접근하지는 못할 것 같습니다. 아직 저도 답을 찾지 못했거든요. 그저 상황과 생각을 나누고자 합니다. 기대와 현실사이 채용이 쉽다는 인사담당자는 한 분도 못 만나본 것 같아요. 특히 요즘 같은 시기에는 조직의 규모와 상관없이 채용은 힘든 일이 되었죠. 그렇게 어렵고 간절하게 만난 뉴멤버와 조직은 또 다른 난관, 바로 기대와 현실의 차이를 만나게 됩니다. 온갖 어려움과 장애물을 해치고 이제서야 만났는데 바로 난관을 만나다니 너무 잔인하죠? 뉴멤버는 지원하기 전까지 조직에 대한 다양한 정보를 수집했을 것입니다. 각종 기사, 재무제표, 실제 근무하는 혹은 근무했던 구성원들의 리뷰 등 다양한 항목을 비교하고 면접전형을 비롯한 각종 전형들을 통과할 뿐 아니라 다른 조직과의 비교 등을 거쳐 지금 조직에 입사를 하게 되었을 것인데요. 그렇게 충분한 탐색을 했다고 생각하지만, 입사를 하게 되면 낯선 조직의 모습을 만나게 될 수 있답니다. **내가 알던 네가 아닌 것이죠.**막상 일을 하려고 보니 단편적인 정보들로는 알 수 없었던 내부의 상황, 협업관계, 프로세스 등을 접하며 내가 기대하던 이상적인 조직의 이면을 만나게 되는 것이죠. 이 때 조직이 어떻게 반응하느냐에 따라 우리는 이른 이별 혹은 소프트 랜딩이라는 결과를 맞이하게 될 것입니다. 오버 커뮤니케이션 뉴멤버에게 제가 늘 빼놓지 않고 드리고 있는 이야기가 있는데요. 뉴멤버의 경우 이제 막 조직에 입사한 상황이기 때문에 환경적으로 객관적일 수밖에 없고, 그렇기 때문에 조직의 비효율에 대한 감지 혹은 새로운 제안, 문제점 등을 누구보다 잘 느낄 수 있기에 꼭 이야기 해달라고 하고 있습니다. 그리고 이 때 인사담당자의 역할은 뉴멤버가 이러한 이야기를 꺼낼 수 있도록 먼저 다가가 오버 커뮤니케이션 하는 것이라고 생각합니다. 잘 적응은 하고 있는지, 어려움은 없는지, 어떤 도움이 필요한지 등을 끊임없이 묻고 이야기 나누며 유대감을 쌓기 위한 노력을 하는 것입니다. 물론, 생각보다 시간이 많이 들고 쉽지 않고 보통 스타트업의 인사담당자의 경우 여러 영역의 업무를 하기 때문에 쉽지 않다는 것도 잘 알고 있습니다. 내가 할 수 없다면 팀 리더에게 혹은 대표님에게 부탁하는 것도 좋은 방법이 될 수 있어요.그렇게 뉴멤버가 우리 조직의 구성원으로서 목소리를 낼 수 있도록 하는 자리를 지속적으로 만드는 것이죠. 그리고 또한 조직의 이야기를 투명하게 공유하는 것도 필요합니다. 뉴멤버는 히스토리를 알기가 힘들잖아요. 모든 일을 일일이 설명할 수는 없겠지만 조직의 방향이나 비전문서, 히스토리 등을 투명하게 공유하고 이를 잘 흡수할 수 있도록 돕는 과정이 필요하다고 생각합니다. **원하든 원하지 않든 오버 커뮤니케이션을 통해서 서로의 유대를 쌓아가는 거죠. 특히 요즘 같은 비대면 업무환경에서는 더욱 더 필요한 과정이라고 생각합니다.**자 그럼 뉴멤버가 소프트 랜딩을 마친 후, 더 이상 뉴멤버가 아닌 상황이 되었다면 우리는 안심할 수 있을까요? 아니요. 애석하게도 그렇지 않습니다. Add Value 그러면 ‘멤버’가 된 동료들에게는 어떤 가치를 주어야 할까요? 서두에 말씀드린 것처럼 여전히 저도 고민이고 답을 찾지 못했지만, 제가 요즘 고민하는 부분은 총 3 가지의 영역입니다. 회사의 성장이 나의 성장이 될 수 있는 구조인가? 좋은 동료들과 일할 수 있는 환경인가? 보상에 대한 기대가 있는가? 스타트업에 합류하는 구성원들의 경우 주도적으로 일을 해 보고자 하는 분들이 많다고 느끼는데요. 본인의 일의 결과가 비즈니스의 성장을 가져오는 환경, 내가 하고 있는 일이 유저 경험을 개선하고 시장을 바꾸고 불편을 해소해 나가는 결과를 만들어 내면서 본인 뿐 아니라 회사의 성장 또한 이루어 내길 원하는 것이죠. 또한 그 과정에서 의사결정에 참여할 뿐 아니라 훌륭한 동료들과 함께 일하며 즐겁게 프로덕트를 만들어 가는 경험 그에 맞는 적정한 보상 등이 뒷받침되어야 Retention, **'우리'**의 부귀영화가 만들어질 수 있다고 생각하고 있는 요즘입니다. 여러분 조직의 구성원들에게 줄 수 있는 Add Value는 무엇인가요?오늘도 고군분투중인 스타트업의 모든 HR 담당자들을 응원하며 도전하고 싶습니다.'우리'의 부귀영화를 만들어 가는 것에 대한 고민과 시도를 멈추지 않으시기를!
인살롱 in 인살롱 ・ 2021.09.22
최근 기업 채용의 5가지 특징
지원자도 힘들고 사장님도 힘든 취업채용시즌이다. 삼성을 제외한 대부분 대기업은 수시 채용으로 전환하였다. 직무 중심 채용을 강화한다고 하지만, 좋은 인재를 선발하려는 회사나 원하는 기업과 직무를 하고 싶다는 지원자 모두 힘들기는 마찬가지이다.지방에 있는 제조회사의 3개월 인사제도 컨설팅과 관리자 대상의 강의를 진행하면서, 경영을 하면서 가장 힘든 것이 무엇이냐 물었다. 사장은 잠시의 고민도 없이 “사람을 채용하고 정착시키는 일이 가장 힘들다”고 한다. 신입사원 채용은 생각하기도 어렵고, 경력직으로 사람인과 잡 코리아에 공고를 해 몇 명 안되는 사람의 입사지원서를 받는다.마음에 차지는 않지만 면접일을 정해 통보하면 면접을 보기 전에 포기한다.심한 경우에는 면접 당일 아무 연락 없이 오지 않는다. 전화하면 받지도 않는다.어렵게 면접을 해 처우 협상이 끝나 출근하면 힘들고 여러 이유를 대며 퇴직한다.도대체 무슨 기준으로 선발해야 좋은지 알려달라고 한다.지방대학교 인문학과를 졸업한 홍길동은 집에 있기가 힘들다. 부모님이 어렵게 장사하여 대학 등록금을 내줘 대학은 졸업했지만 취업을 하지 못했다. 자신이 쓴 입사지원서만100여개가 넘는다. 졸업 유예를 해가며 취업하려 했지만, 결국 실패하고 졸업은 했다.2년 넘도록 노력을 안한 것은 아니다. 입사지원서를 작성해 전송하면 답이 없다.그래도 나는 될 수 있다는 생각으로 작성하여 전송하고 또 전송하고 또 전송했지만 면접에 합격한 곳은 많지 않았다. 가끔 면접 일자를 통보 받으면 그렇게 좋았다.그러나 최종 합격한 곳은 한 곳도 없다. 후배들과 취업 동아리를 만들어 준비를 했는데, 후배들만 가끔 합격하여 나간다. 남은 사람들은 맥이 빠지고 자괴감에 이마저 오래 하지 못한다.매일 취업 준비한다고 도서관에 가지만 책이 눈에 들어오지 않는다.최근 채용의 흐름을 파악하고, 어떤 인재를 선발할지, 어느 회사와 직무를 선정할지 명확하고 구체적인 준비가 필요하다. 최근 기업의 채용 트렌드최근 기업의 채용 트렌드는 원하는 인재를 제 때 가장 효율적인 방법으로 선발하는데 있다.이를 크게 5가지로 살필 수 있다.첫째, 공채에서 탈피하여 수시 채용으로 전환이다. 현업의 충원 니즈에 긴밀하게 대응하고, 발 빠르게 채용하자는 경향이다. 공채와 수시의 구분은 직무, 채용 대상, 자격 제한에서 차이를 볼 수 있다. 직무에 있어서 공채는 범용직무(부서 등 배치 계획 미확정)가 많은 반면, 수시는 특정 직무에 대한 배치계획이 확정된 상태에서 채용한다.채용 대상은 공채는 신입사원에 한정되지만, 수시는 신입사원과 경력사원을 포함한다.자격제한으로 공채는 제한이 크게 없는 편이지만, 수시는 직무관련 지식/경력/자격증을 요구한다.5대 그룹 중 유일하게 삼성이 공채를 추진하고 있는 상황이다. .참고 자료. 주요 기업의 채용 변화 둘째, 직무 중심의 구조화 면접이다. 많은 지원자를 중심으로 직군 또는 회사 중심의 채용은 지나갔다. 직무 명세서를 기준으로 그 직무를 원하며 어느 정도 직무 역량을 갖춘 직원을 선발하기 위해 입사지원서와 면접을 직무 중심으로 구조화하여 실시하고 있다.구조화 면접은 비구조화된 면접에 비해 객관성, 공정성을 제고 가능하며 면접관 운영 부담을 축소할 수 있다. 면접의 체계적 진행이 가능하고 사전 구체적인 평가 기준과 면접 질문을사전에 구체화할 수 있다는 장점이 있다.셋째, 조직 적응력 보다는 전문성 중심의 채용이다. 인성을 바탕으로 조직에 조기 적응할 수 있는 신입사원을 채용해 왔으나, 직무 전문성을 갖춘 경력사원을 보다 선호하는 경향이 있다. 직무 중심 채용이 되기 위해서는 직무 역량을 명확히 측정하기 위한 최적화된 Tool이 필요하다. 또한, 직무 전문성 검증을 위한 현업의 참여 확대가 절대적으로 필요하다. Spec과 직무 이해도, 커리어 성장을 위한 노력간 연결고리가 만들어 지는지 여부도 매우 중요하다.넷째, 코로나19의 영향으로 Untact 채용의 증가이다. Untact 채용은 비대면 면접, 비대면 필기평가, AI채용, 온라인 홍보와 리쿠르팅 활동을 지칭한다.코로나19의 영향으로 어쩔 수 없는 측면도 있지만, 채용 효율성과 공정성 확보를 위해 최근 증가되는 추세이다, 물론 기술적 물리적 제약이 있고 포괄적 판단의 어려움이 있다.또한 보안과 유출에 대한 부담도 있지만, 갈 수 밖에 없는 상황이다.Untact 채용은 온라인방식으로 AI 등 첨단기술 기반으로 공간과 시간의 비용이 저렴하다.채용 정보를 랜선 박람회 등 온라인 기반에서 추진되며 대면 접촉 부담이 적다는 것이 특징이다.다섯째, 공정과 경제의 논리 확대이다. 채용에 있어 공정성 확보는 무엇보다 중요해 졌다.공기업은 블라인드 채용을 통해 공정성을 추구하고 있는데 갈수록 민간기업에도 이러한 공정성 확보를 위한 압력은 더해질 것이다. 회사에 맞는 올바른 인재를 적시에 선발하기 위한 노력을 하지 않는 기업은 없다. 채용에는 보이지 않는 많은 비용과 노력이 동반된다.채용 전 프로세스를 통해 AI 도입 등 효율성을 추구하는 기업이 증가하고 있다.아무나 선발해서는 안되고, 아무 회사나 입사해서도 곤란하다. 회사는 현업이 필요로 하는 인재를 제 때 가장 효율적인 방법으로 제대로 선발해야 한다.지원자는 자신이 희망하는 기업과 직무를 정해 자신의 꿈을 이루어 주고 재미있게 지낼 수 있는 취업을 해야 한다. 회사와 지원자 모두 철저한 계획과 체계적인 준비를 통해 채용이 이루어져야 한다.채용의 변화 흐름을 인식하고 선제적 조치를 취하는 것이 중요하다.
홍석환 in 인살롱 ・ 2021.09.22
뉴노멀 시대, HRD가 나아가야 할 방향
코로나19로 이전과는 달라진 일상과 기준이 새로운 표준으로 자리 잡은 뉴노멀(New Normal) 시대가 시작되었다. 지금까지 경험해 보지 못한 사회적 변화는 구성원들의 일하는 방식에 많은 영향을 미쳤으며 이에 따라 HRD 부서에도 새로운 역할이 요구되기 시작하였다.뉴노멀 시대 HRD 부서에서 더욱 관심을 기울여야 할 HRD의 영역은 구성원들의 일하는 방식의 변화에 따른 조직개발이다. 작년 3월 갑작스럽게 발생한 코로나19로 인하여 정부에서는 사회적 거리두기를 시행하였고 조직에서는 구성원들의 안전을 위하여 모두가 준비되지 않은 상황에서 재택 근무를 시행하였다. 갑작스러운 변화로 인하여 많은 조직에서는 협업, 성과관리, 커뮤니케이션 등에 어려움을 겪고 있으며 구성원들 역시 사회적 고립감과 우울감을 호소하는 등 여러가지 문제가 대두되고 있다. 조직에서는 협업 플랫폼 등 기술 시스템을 도입하여 당면한 문제를 해결하고자 노력하지만 조직문화와 같은 사회 시스템의 변화에는 상대적으로 관심을 덜 기울이고 있다. 따라서 HRD 담당자들은 현재 조직이 놓치고 있는 사회 시스템에 관심을 가지고 조직개발 활동을 통해 조직과 구성원들이 변화에 적응하고 대처할 수 있도록 도와주어야 할 것이다.또한 HRD 부서는 변화하는 환경 속에서 구성원들이 끊임없이 학습할 수 있도록 자기주도학습이 가능한 디지털 학습 생태계를 조성하여야 한다. 시간이 갈수록 경영환경의 변화 속도는 빨라지고 있으며 코로나19를 거치면서 변화 속도는 더욱 가속화 되고 있다. 작년 McKinsey에서 근로자 1,216명을 대상으로 실시한 설문조사 결과에 따르면 근로자의 43%는 이미 직무에서 요구하는 스킬 수준과 자신이 보유한 스킬 사이의 차이인 스킬 갭을 경험하고 있으며 44%는 5년 이내 자신의 일에서 스킬 갭이 예측된다고 응답하였다. 따라서 HRD 담당자들은 구성원들의 스킬 갭을 최소화하기 위하여 구성원들의 업스킬(upskill)과 리스킬(reskill)을 지원하여야 하며 이는 디지털 학습생태계 구축을 통해 지원이 가능할 것으로 생각된다. 여기서 학습생태계란 조직 구성원들의 학습과 성장을 지원하는 다양한 자원들의 총체를 의미하며 HRD 부서에서는 디지털 학습생태계 구축을 위한 조직의 HRD 전략, 테크놀로지, 학습 컨텐츠 등을 종합적으로 점검해 보아야 한다.마지막으로 많은 전문가들이 뉴노멀 시대에는 비대면 교육과 블랜디드 러닝이 확대 될 것으로 전망하는 만큼 HRD 부서는 이에 대한 대비도 필요할 것이다. 코로나19로 인하여 구성원의 일하는 방식이 비대면으로 변화한 것 처럼 교육 분야에서도 비대면 교육이 새로운 일상이 되었다. 비대면 실시간 교육은 기존의 대면 교육의 장점인 즉각적인 상호작용과 실시간 양방향 커뮤니케이션을 온라인 플랫폼에서 구현할 수 있다는 장점이 있어 많은 HRD 담당자들이 팬데믹 동안 기존 집합 교육을 비대면 실시간 교육으로 전환하여 운영하였다. 많은 전문가들은 향후 코로나가 종식되어 자유로운 대면교육이 가능해지는 시기가 오더라도 과거와 같은 집합 교육 위주의 교육은 이루어지지 않을 것이며 비대면 교육과 대면 교육이 융합된 블렌디드 러닝이 확대될 것이라고 전망하고 있다. 따라서 HRD 부서에서는 이러한 변화에 대비하여 교육담당자들의 역량을 향상하고 필요하다면 기존의 교육과정과 교육체계를 리모델링하는 노력이 필요할 것이다.어려운 시기이지만 변화의 흐름을 읽고 대비하여 구성원과 조직이 성장하고 성과를 내는데 HRD 부서가 조직에 의미있는 기여를 할 수 있으면 한다.
인살롱 in 인살롱 ・ 2021.09.23
쳇바퀴에서 자전거로, 기업의 핵심가치
쳇바퀴에서 자전거로, 기업의 핵심가치흔히 지루하고 반복적인 인생을 쳇바퀴에 비유하곤 한다. 있는 힘껏 달려보았지만 결국 제자리에 머물러 있을 뿐인 자신을 발견했을 때의 심정은 얼마나 절망스러운가.혹시 이러한 모습이 지금 사무실 책상에 앉아 노트북을 두드리고 있는 나 자신에게 해당되는 것은 아닌지 생각해보자. 하루하루 녹초가 되도록 열심히 일하지만, 그래서 지금 우리는 앞으로 나아가고 있다고 말할 수 있는가. 이 말에 정신이 번쩍 든다면, 지금 우리가 해야 할 일은 무엇일까? 조금 더 구체적으로 묻자면, 이 말에 정신이 번쩍 드는 우리 회사의 구성원들이 회사 밖에서의 자아 실현, 부수입을 통한 조기 은퇴 실현 등을 부르짖으며 쳇바퀴에서 급히 하차하기 전에, HRer로서 지금 우리가 해야 할 일은 무엇일까? 의미 없이 제자리에서 돌고 도는 쳇바퀴를 개조하여 원하는 목적지를 향해 신나게 달릴 수 있는 자전거로 바꿀 수는 없을까?이 질문에 답을 하기 위해, 자전거에 대한 전문적인 지식은 차치하고 극단적으로 단순화된 구조만을 떠올려 보자. 자전거와 쳇바퀴의 가장 결정적인 차이는 무엇인가. 바로 핸들의 유무이다.이 글은 기업을 쳇바퀴에서 자전거로 탈바꿈시키기 위한 결정적 단계, 핸들을 어떻게 설계하고, 설치하며, 사용할 것인가에 대해 다룰 것이다. 핸들이 앞뒤없이 냅다 구르기만 하는 바퀴를 붙잡아 가고자 하는 방향으로 이끌듯이, 기업의 핵심가치는 급격하게 성장하며 통제 범위를 벗어날 위기에 처한 사업의 방향성과 구성원의 행동 양식을 다시금 조직이 원하는 미래를 향해 정렬시키는 역할을 한다. 01. 기업의 핵심가치 Framework핵심가치란 무엇인가? 미션은 또 뭐고, 비전과는 어떻게 다른가? 본격적으로 핵심가치를 설정하기에 앞서, 각 개념과 이것이 비즈니스에 어떤 영향을 미치는지에 대해 이해하고 넘어가자. 우선 기업은 현재 처해 있는 경영환경(산업, 시장, 경쟁자, 규제, 기술 변화 등)에 따라 나아갈 방향을 결정하고, 이를 내/외부 구성원과 공유할 수 있는 형태로 나타내게 된다.가장 광범위한 형태인 MTP(Massive Transformative Purpose)는 해당 조직 고유의, 영감을 고취시킬 수 있는 하나의 거대한 목표이다. SpaceX의 "The road to making humanity multi-planetary"라는 문구가 MTP의 한 예가 될 수 있을 것이다.미션은 조직의 목적(Why)을 나타내며, 주로 사업적 의도를 담은 문장으로 구성된다. Google은 "To organize the world's information and make it universally accessible and useful"이라는 문장을 통해 그들이 하나의 조직으로 모여 일하게 된 이유를 설명한다.비전은 이러한 목적을 이루었을 때의 최종적인 상태(What)를 묘사하는 것으로, 목적 달성의 상황을 그리는 만큼 10년 이상의 장기적인 관점을 가지고 작성하게 된다. Nike는 "We see a world where everybody is an athlete - united in the joy of movement..."로 시작하는 문단을 통해 그들이 꿈꾸는 세상을 생생하고 명료하게 표현하는 비전을 공표한 바 있다.핵심가치는 여기서 구성원들의 피부 가까이 한 발짝 더 다가선 개념으로, 구성원들이 공유하는 사고방식 및 행동의 준거로서 조직의 의사결정 및 경영 원칙의 근간이 되어 기업의 문화를 형성하게 된다.Microsoft의 "Innovation, Diversity and inclusion, Corporate Social Responsibility, ..." 처럼 기업이 추구하는 지향점을 구체적인 문장이나 키워드로 나타낸 핵심가치는 해당 기업의 사업 및 인사전략 수립의 근간으로 작용하며, 시간이 흐르고 구성원의 변화가 생기더라도 변함없이 유지되어 기업의 정체성을 지키고, 내/외부 환경의 변화에도 조직이 흔들리지 않게 하는 중심축 역할을 한다. 이러한 개념들은 모두 기업의 방향성과 중심을 표현하기 위한 수단으로, 하나의 조직이 위의 모든 요소들을 갖출 필요는 없으며 회사의 필요 및 구성원들의 합의에 따른 취사선택이 필요하다. 02. 핵심가치 설정하기이제 핵심가치란 무엇이며, 왜 필요한지에 대한 답을 얻었으니 본격적으로 우리 회사의 핵심가치를 설정해볼 차례다. 회사의 성장에 따라 내/외부적으로 명문화된 핵심가치의 필요성에 대한 인식이 높아지면, 경영진의 추진력을 바탕으로 구성원들의 참여와 지지를 통해 핵심가치를 정의하는 것이 이상적이다.이 과정에서 아래와 같이 시간 및 공간을 각각 x축, y축으로 설정한 Spatio-temporal Value Frame을 활용하면 조직의 과거-현재-미래, 내부-외부를 관통하는 핵심 요소들을 도출하는 데 도움이 된다. 장기적으로 조직의 핵심가치에 대해 구성원의 공감과 자발적 실천을 이끌어내기 위해서는 핵심가치 설정 단계에서부터 이들의 의견을 수렴하고 반영하는 것이 필수적이다. 이를 위한 Listening & Discussion 세션을 설계할 때에는 다음과 같은 방식을 따를 수 있다.STEP1. 우선 구성원들이 편안한 마음으로 평소 생각 및 경험에 기반해 조직 구성원이 공유해야 할 가치, 지속 유지해야 할 행동 양식, 개선 혹은 새로이 강화해야 할 행동 양식에 대해 고민할 시간을 준다.STEP2. 참여자들을 3~4인의 소규모 그룹으로 나누고, 적극적인 참여를 위해 리더/발표자/서기 등 역할을 분담한다.STEP3. 각 조별로 토의를 통해 도출해낸 핵심가치의 의미와 선정 이유를 체계적으로 정리(문서화)한 후, 정리된 내용을 종합 세션에서 공유한다.이 과정에서 회사의 MTP/미션/비전/사업계획, (만약 존재한다면) 현재 핵심가치, 타 기업의 사례 등 다양한 자료를 참고할 수 있으며, Brain Storming 방식을 통해 가능한 한 많은 아이디어를 수렴하는 것이 권장된다. 구성원들이 일상에서 직접 경험하고 느낀 점들을 바탕으로 도출해낸 핵심가치와 그 이유 하나하나가 회사의 현재 상태나 방향성을 점검하는 중요한 지표로서 작용할 수 있기 때문이다. 이렇게 수렴 및 정리된 구성원의 의견은 경영진의 피드백과 논의를 거쳐 조직 전체가 공감하고 동의할 수 있는 핵심가치로 정립되게 된다. 03. 핵심가치 내재화 및 적용하기핵심가치를 만들고 공표했다고 해서 이것이 진정한 조직의 '핵심(core)'에 자리잡게 되는 것은 아니다. 핸들을 만들었다고 바퀴가 저절로 핸들에 가서 붙지는 않으니까. 바퀴와 핸들을 연결하고, 핸들 조작법을 익히는 단계, 가장 중요하면서도 어려운 내재화와 적용 과정이 남아 있다. 정립된 핵심가치는 내재화를 통해 기업문화로 녹아들어 기업의 가치관 및 신념 체계를 구성하게 된다. 업무 공간 디자인, 다양한 이벤트 등을 통해 핵심가치의 노출 빈도를 높이고, 관리적인 차원에서 교육/내부 커뮤니케이션/채용/보상 등 기업의 세부적인 경영활동에 핵심가치를 적용하는 것이 이러한 내재화 노력의 일환이 될 것이다.특히 내부적으로 평가/보상 등의 의사결정에 핵심가치 척도를 반영하여 내재화를 가속화시킬 수 있는데, 간단하게 핵심가치별 구체적인 행동양식을 4점 척도 평가 문항으로 제작하여 자기평가 및 동료평가를 시행하는 방법을 사용할 수 있다. 이 때 이러한 핵심가치 평가 점수를 평가 및 보상의 주된 기준으로 사용하기보다는 기존 성과/역량 평가를 보완하는 Booster 또는 Stopper 요인으로 활용하는 것이 바람직하다.한편, 자기평가-동료평가 점수의 격차는 개인별 변화 및 개발 노력의 시발점으로 큰 의미가 있는데, 이를 적절히 활용하기 위해서는 익명성 보장, 피드백 전달, 결과의 활용 및 개선 방안 제안 등에 있어 HR의 역할이 매우 중요하다. 마치며지금까지 다룬 핵심가치 정의-설정-내재화 및 적용의 세 단계를 무사히 끝마쳤다면, 조직은 이제 미션과 비전을 향해 달려나갈 최소한의 준비는 마친 상태가 된 것이다. 물론 그 여정 중에는 힘겨운 언덕길도, 어딘가 흔적으로 남을 진흙탕도, 때로 피해가기 어려운 궂은 날씨도 만나게 되겠지만, 어쨌든 우리가 밟는 페달은 원하는 방향으로 이어질 테다. 마지막으로, 이 글의 근간이 된 원티드 HR 오픈클래스 '성장하는 기업의 미션 및 핵심가치 설정법' 의 강연자이신 김기재 님이 강의 중에 인용해주신 David S. Rose의 한 마디로 글을 마무리하려 한다. "Any company designed for success in the 20th century is doomed to failure in the 21st." 세상을 뒤흔드는 변혁은 어느 시대에나 존재해왔으며, 앞으로도 계속될 것이다. 이러한 변화의 소용돌이 속에서 살아남기 위해 위해 기업이 끊임없는 혁신을 추구하면서도 마지막까지 놓치지 말아야 할 핸들, 지켜야 할 그만의 가치와 정신은 무엇일까.
남희주 in 인살롱 ・ 2021.09.24
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