리더의 진정성, 무엇이 만드는가

‘실무로 너무 바빠서 팀원들을 만날 시간이 없어요’ ‘몰라서 못하는 게 아니라 현실적으로 진짜 바빠서 어쩔 수 없어요’리더십에 대해 이야기를 나누면 가장 많이 듣게 되는 어려움은 바쁘다는 것이다. 특히 스타트업이나 빠르게 성장하는 조직에서 이런 이야기를 자주 듣게 된다. 단순히 팀원들을 잘 관리하는 것만으로는 성과가 보장되지 않기 때문에 리더가 실무의 최전방에서 뛰어다니고 있다. 당연히 이렇게 바쁜 리더들은 팀원들을 돌아볼 여유가 없다. 일주일에 팀원의 얼굴을 마주하고 진지한 이야기를 할 수 있는 시간이 현실적으로 몇 번 없다.이것이 리더십의 현실적 상황이다. 하지만 냉정하게 이런 현실 뒤에 이어지는 결과도 자명하다. 팀원들은 생각처럼 따라주지 않고 성장을 멈춘다. 해결해야 하는 과제는 많은데 팀원들의 시선은 싸늘하게 굳어져 리더는 완전히 고립된 상태에 이른다. 이런 상황에서 구성원들이 더이상 리더가 되는 것을 꿈꾸지 않는 것은 당연한 일인 것 같다. 실무형 리더의 리더십 발휘 방법 이런 현실적인 답답함 속에서 어떻게 리더십을 발휘할 수 있을까? 어쩌면 의외로 답은 간단하다. 리더의 가장 본질적인 역할에 충실해지는 것이다. 글로벌 헤지펀드 브리지워터(Bridgewater)의 창업자 레이달리오는 그의 저서 『Principle』에서 “조직은 원하는 것을 얻기 위한 기계”라고 말했다. 다소 비인간적으로 느껴질 수 있겠지만 모든 조직은 특정 목적성을 위해 존재한다. 그것이 사회적 가치일 수도 있고 수익일 수도 있다. 분명한 것은 목표(Goal)가 존재하고 이것을 결과(Outcomes)로 만들어 내기 위한 장치(Machine)로 조직이 존재한다는 것이다. 그리고 그 장치는 구조와 사람으로 이루어져 있다. 여기에 리더의 본질적인 역할이 담겨 있다. 구조와 사람을 연결시키는 것 여기서 말하는 구조는 비즈니스 모델일 수도 있고, 일하는 방식일 수도 있고 성과목표일 수도 있다. 중요한 것은 이러한 구조에 사람을 연결시켜 결과를 내도록 만드는 것이 리더의 역할이라는 것이다. 만약 리더가 실무에 바빠서 구성원들이 조직의 구조에서 떨어지게 방치한다면 리더로서 존재할 이유가 없다. 바빠서 이 일을 할 수 없다면, 리더의 역할을 제대로 이해하지 못했거나 우선순위의 문제가 발생하고 있는 것이다. 그런 경우 리더가 부재한 실무자만 존재하는 팀이라고 할 수 있다.물론 때로는 구조적으로 그런 팀이 존재할 수도 있다. 초기 스타트업의 경우 모두가 리더이거나 모두가 리더가 아닌 경우도 있다. 아무도 구조를 만들지 않으며 모두가 구조를 만들기도 한다. 하지만 만약 한 조직을 이끌고 있는 리더라고 생각된다면 이러한 역할에 대해 반드시 스스로 자문해봐야 한다.‘우리 팀원들은 조직의 구조와 연결되어 있는가?’리더십에는 수많은 정의와 역할들이 있다. 하지만 정말 바쁜 팀장이라면 이 역할에 집중해야 한다. 실무를 하지 말아야 한다고 이상적인 이야기를 하는 것이 아니다. 다만 우선순위를 정해야 한다. 구조와 사람을 연결 시키는 역할을 하지 않고 자신의 실무로 바쁜 것은 위험하다. 일시적으로 그 역할을 비워둘 수 있지만, 아예 부정할 수는 없다. 즉, 선택이 아닌 리더의 책무이다. 그 역할은 아무도 대신해줄 수 없다. 모순적이지만 이를 수행해야 실무도 할 수 있다.예를 들어, 사무실에 들어왔는데 해야 할 일, 소통해야 하는 것, 결정해야 할 중요한 이슈들이 쌓여 있다고 가정해보자. 그럴 때 가장 먼저 살펴봐야 하는 것은 팀원들이 조직의 구조와 잘 연결되어 있는지 살펴보는 것이다. 단 10분이어도 괜찮다. 팀원들에게 다음과 같이 물어보라.‘현재 집중하고 있는 목표는 무엇인가요?’ ‘현재 어떤 결과를 기대하고 있죠?’ ‘이것에 장애요소가 되는 것이 있나요?’조직의 구조와 연결된 진짜 자신의 일을 할 수 있도록 도와줘야 한다. 물론 이 과정에서 정말 문제가 많은 팀원을 발견할 때도 있을 것이다. 이런 경우는 시간을 더 많이 써야 할 수도 있다. 하지만 팀원이 자신의 진짜 일을 모른 채 방치되는 시간이 길어질수록 돌아오는 후폭풍은 감당할 수 없게 커진다. 중요한 프로젝트가 부러지는 것을 만나게 될 수도 있고, 중요한 고객의 이탈을 경험하게 될 수도 있다.다행인 것은 길게 대화하지 않아도 괜찮다는 것이다. 구구절절 팀원들의 고충 상담을 들어주는 그런 코칭&피드백의 대화를 하라는 것이 아니다. 이런 대화가 필요할 때도 있지만 실무로 바쁜 리더들에게는 현실적으로 불가능하다. 1시간 이상 경청하면서 코칭하는 것은 매우 어렵고 감정적 소모도 많은 일이다. 리더가 가지고 있으면 좋은 자질이기는 하지만 본질적인 역할은 아니다. 오히려 팀원들이 조직에 잘 연결될 수 있도록 목적성 있는 대화를 짧게 하는 것이 낫다. 심지어 팀원들도 그런 대화 속에서 더 실질적인 커뮤니케이션을 했다고 느낀다. 리더는 어떤 위치에 있을 것인가? 조직의 구조와 팀원들을 잘 연결 시켜 주기 위해 리더는 자신의 위치를 잘 설정할 필요가 있다. 기존의 수직적 조직문화 안에서 리더는 늘 목표와 팀원들 사이에 위치했었다. 조직의 목표를 리더가 선점하고 이것을 팀원들에게 일방적으로 지시하거나 할당하는 방식으로 일했다. 하지만 이러한 방식으로 일하는 것은 리더에게 불필요한 에너지를 쏟게 만든다. 모든 목표에 대해 일일이 관리하고 마이크로 매니지먼트를 하게 만든다. 팀원들은 목표의 맥락을 이해하지 못한 상태로 일하게 되고 불필요한 요구나 불만을 리더에게 갖는다. 더욱이 자신의 생각을 솔직하게 이야기하는 MZ세대가 들어오면서 이러한 일하는 방식은 잦은 갈등을 야기한다. 맥락 없는 일방적인 지시는 더이상 효과적이지 않으며 팀의 경쟁력을 약화 시킨다. 단순히 MZ세대이기 때문도 아니다. 건강한 조직문화와 합리적인 일하는 방식 안에서 경쟁력을 갖추고 싶은 자생적인 움직임 때문이다.조직의 구조와 팀원들을 이어준다는 것은 리더가 목표와 구성원 사이에 끼어드는 것이 아니다. 팀원이 리더만 바라보고 의지하게 만드는 것이 아니다. 팀원이 목표를 지향하게 만들어 주는 것이다. 그래야 리더 자신이 바쁘더라도 조직을 움직이는 리더십을 행사할 수 있게 된다. 팀원이 목표에 도전하고 집중하는 것처럼 리더 자신도 목표를 향해 나아갈 수 있다. 리더는 팀원들이 목표를 지향하는 구조를 만들고 팀원들의 도전과 집중을 지원해야 한다. 그러면 팀원들간의 협력구조도 자연스럽게 만들어 질 것이다. 팀원들이 리더 한사람에게 인정받기 위해서가 아닌 같은 목표를 이루기 위해 서로 협력할 수 밖에 없어지는 것이다. 이러한 일하는 방식을 만들어 내는 것이 실무로 바쁜 팀장이 탁월하게 리더십을 발휘할 수 있는 최선이다. 리더는 최전방에서 함께 일하고 있다 4차 산업혁명, AI, 리모트워크 등은 조직을 더 단순하고 기민하게 만들었다. 이런 조직에서 리더는 최전방에서 함께 일하고 있다. 더이상 지휘봉만 들고 지시만 하는 지휘소에 머물지 않는다. 총과 칼을 들고 최전방에서 같이 일하고 있다. 때문에 팀원들 스스로 목표를 향해 뛰도록 도와주는 리더십을 발휘해야 한다. 성과지표를 압박하고 업무 하나 하나를 책임지는 마이크로 매니지먼트는 더이상 유효하지 않다. 특별히 실무로 바쁜 리더라면 더욱 그렇다.이 역할을 하고 실무를 하는 것과 자신의 탁월성만을 자랑하며 실무를 하는 리더는 분명 다르다. 조직마다 요구되는 리더십 역량과 자질은 다를 수 있지만, 실무로 바쁜 리더라면 지속적으로 자문해보면 좋겠다.‘팀원들은 현재 스스로의 목표를 향해 뛰고 있는가?’ ‘조직의 구조와 팀원들은 잘 연결되어 있는가?’김봉준 | 태니지먼트 대표이 글을 쓰신 김봉준님은 이랜드그룹 인재개발팀장을 거쳐 리더스레더 브랜드 런칭 및 사업본부장을 경험했고, 현재 태니지먼트 대표이사를 역임하고 있습니다. 강점검사 도구를 개발하여 강점기반의 조직문화 구축 컨설팅을 하고 있고, 리더십과 인재주의에 대한 글을 쓰고 있습니다. 원티드 에딧: 아티클 더보기

OKR & Growth 리뷰 리뷰에 앞서 OKR(Objective and Key Results)을 하나의 오케스트라에 비유해본다. O라는 교향곡을 연주하기 위해서는 각 악기들이 자신의 O를 완벽하게 연주해야 한다. 지휘자(CEO) , 바순(재무팀), 바이올린(HR), 클라리넷(개발) 악기 각자가 완벽하게 KR(악보)을 바탕으로 O를 연주하면 완벽하게 교향곡이 완성된다. <우리 회사가 OKR을 시작하게 된 이유> 작년 말, 한 구성원이 대표님에게 성장에 관련된 피드백을 했고, 이것을 계기로 성과 관리에 대한 깊은 고민 끝에 2021년부터 OKR을 실행하게 되었다. OKR은 기업의 성과 관리 툴로서 전 세계적으로 가치를 인정받아 구글을 비롯한 유수의 기업들이 도입을 하고 있다. 우리 회사는 자율과 책임에 의해서 각 본부가 자신이 가장 잘 기여할 수 있는 것을 찾아내야 하는 조직문화를 가졌는데, 그러한 문화에서 성과를 관리하고 목표를 설정하는 툴로서 OKR이 가장 적합하다고 결론을 내렸다. <그래서 성공했는가? 아직 시행착오 중이다> 장기적인 비전과 미션이 확실하게 전사적으로 공유되지 않은 상태에서 단기적으로 생각하다 보니 회사 방향성에 대한 전체적인 얼라인이 형성되기가 쉽지 않았다. 하지만 이런 시행착오를 발판 삼아 2021년 하반기에 기업의 비전과 미션이 선포되었고, 이에 따라 2025년까지의 목표와 이를 위한 전략이 전사에 공유되었다. 이것을 바탕으로 2022년 OKR을 재실행할 준비를 하고 있다. ✔ OKR은 성과관리 툴이다. 성과관리란 무엇일까, 평가 vs 커뮤니케이션 커뮤니케이션이다! 성과관리는 조직의 전략적 목표 달성을 지원하기 위해 기대치와 목표를 설정하고, 피드백을 제공하며 결과를 검토하는 리더와 직원 간의 지속적인 커뮤니케이션이다. 그리고 성과관리의 본질은 이루고자 하는 목표의 수립이다. 목표 달성의 과정에서 효과적으로 소통하며 협업하고 성과를 향해 도전해 나간다. 성과 창출 결과 리뷰 피드백은 “더 나은 도전으로 어떻게 이어갈 수 있을까?” 피드백 하며 새로운 목표를 수립하는 것이다. 성과관리의 현실 - 평가에 초점이 맞춰질 경우! 하지만 성과관리의 현실은 목표가 아닌 평가에 초첨이 맞춰질 때가 많다. 이러한 경우, 평가를 잘 받을 수 있는 목표를 수립하게 된다. 이 과정에서 목표가 왜곡되고 목표를 달성하지 못하면 실패로 간주하게 되며, 소통과 협업하기 보다는 자신의 목표 달성에 효율적인 업무 수행에 주력하게 된다. 달성 가능한 목표를 잡기 때문에 업무 시간에 잘 해결하면 되고, 지금까지 해왔던 방식으로 하면 되니 여기서 발생하는 이슈는 업무 수행에 방해가 되는 것들은 필요하지 않은 것으로 인식하게 된다. 또한 피드백보다는 평가 등급에 관심을 가지게 된다. 성과관리를 평가라고 생각하면 목표가 왜곡되고 피드백이 사라지고 결과에만 관심을 가지게 되는 악순환이 반복된다. 목표를 한 곳에 머무르게 하기 보다는 목표를 키워가며 도전해가는 선순환 구조가 되어야 한다. ✔ 성과와 성장에 있어서 가장 중요한 것은 목표를 살리는 것이다. “우리 조직의 목표는 살아있는 목표인가?”, “목표에 신경을 쓰고 있는가?”, “평가에 신경을 쓰고 있는가?”, “우리 구성원들은 어떤가?” 돌아봐야 할 필요가 있다. 평가에 여전히 관심을 가지고 있는 상태에서 도구를 OKR로 바꾼다면 변화의 경험들이 사라질 수 밖에 없기 때문에 목표에 신경을 많이 써야 한다. OKR은 목표에 집중하는 것이고, 성과관리의 본질에 일치하는 것이 OKR이다. ✔ OKR의 수립 목표는 조직 모두에게 중요한 것이어야 살아있는 목표가 될 수 있다. 목표가 살아있는 성장과 혁신들을 경험할 수 있어야 하며, “OKR하면서 목표가 살아났다” 이런 경험을 하려면 두 가지에 유념해야 한다. 첫번째, 조직 모두에게 중요한 것을 목표로 삼는다. (우선순위와 얼라인먼트) 나에게만 중요한 것이 아니고 우리 모두에게 중요한 더 크고 조직이 해결할 수 있는 멋진 것이 목표가 되려면 “함께 해보고 싶었다.”, “함께할 때 변화가 생긴다면 진짜 의미가 있겠다.” 이게 살아있는 목표다. 대부분의 회사는 각자가 맡은 일을 잘 수행하도록 관리, 감독, 통제를 하지만, 구글의 OKR은 조직 전체가 동일한 사안에 집중하도록 만들어 주는 경영의 도구라는 차이점이 있다. 함께 중요한 것에 정렬 ▶ 바틈업 얼라인먼트 상위 조직 OKR ▶ 조직의 방향, 목표, 리드 초점 팀/개인 OKR ▶ 방법, 실행, 제안에 초점 이 세가지가 조화롭게 이루어진 것이 얼라인먼트와 공유의 소통이다. 두번째, 목표에 도전하면서, 성장과 혁신을 경험한다. (그리고 내가 성장한다) 목표는 과정에서 변화했다고 말할 수 있어야 한다. ✔ OKR의 실행 - 중요한 것은 실행이다 살아있는 목표를 OKR에 담는 방법 중 함께 동반해야 하는 것은 CFR (Conversation , Feedback, Recognition)이다. l Conversation : 대화와 코칭이다. OKR은 대화를 통해 세팅하고 공유한다. 목표가 있는데 실행하지 않는다면 형식적인 것만 된다. 목표를 살려 놨다면 그 불을 계속 유지하고 잘 될 수 있도록 불을 붙여야 한다.대화는 목표에 불을 붙이는 도구가 된다. Objective : 목표 ▶ 최종적으로 성취하고자 하는 것 ▶ 우리에게 중요한 것 ▶ 달성하려는 ‘열망’과 ‘행동’을 불러 일으키는 것/가슴을 두드리는 동기부여 Key Results : 핵심 결과 ▶ Objective 달성을 위한 핵심 결과물(행동x, Input x) ▶ 구체적, 계량적, 기한, 측정가능 ▶ 목표를 실현하려는(증명하는)전략과 실행 l Feedback : 일대일 대화, 상시 피드백 (ex. 주간단위로 리더와 미팅하는 위크원) 목표를 계속 살아있게 만들기 위해서 목표에 꾸준하게 집중해야 하는데, 매주 진행하는 ‘위크원’과 같은 피드백 미팅이 도움이 된다. OKR을 위해 이번 주에 이런 것을 시도해 보겠다거나 좋은 방안이 있으면 피드백을 요청할 수 있다. 리더는 구성원이 OKR에 집중할 수 있도록 도와주어야 한다. 새로운 도전의 시도이기 때문에 어려울 수 밖에 없다. 1대 1 위크원을 진행하면서 구성원은 아젠다를 계속 던져야 하고, 리더는 도와주어야 한다. 이러한 노력들을 계속하는 것이 목표를 살아있게 하는 것이다. l Recognition : 분기 피드백 (ex. OKR 데이, 다음 OKR수립) 한 분기의 끝이 오면 내가 어디까지 정확하게 왔는지 돌아봐야 한다. OKR 수립 단계에서 “내”가 기여하겠다고 세운 목표는 내가 이끌어 가야 한다. “이 부분을 도와주세요.”, “이게 필요해요.” 와 같은 아젠다를 던지는 것은 나부터 해야 한다. 결과를 측정하고 어떤 점은 잘했고, 어떤 점이 부족한지 내가 찾아야 하고 더 나은 도전으로 이어갈 것을 정리하며 자기 피드백 한다. 자기 피드백 하는 과정에서 내가 보지 못한 것은 동료들이 “이런 것은 수정해야 할 것 같아요.”와 같은 조언, 칭찬, 피드백을 하며 도와준다. 리더는 자기 피드백과 동료 피드백을 종합하여 칭찬과 성장을 위한 조언과 성장 계획을 만들어가며 피드백 문화를 만든다. 이 피드백 과정들을 잘 거치면 중요한 정보들로 가득 차게 되고, 심리적 안정감을 갖게 된다. CFR이 잘 된다면 조직은 차근차근 대화 방식을 바꿔 나가고, 하나씩 시도해보고 만들어 갈 수 있다. CFR은 목표가 살아가고 살아있는 상태 유지 및 새로운 도전으로 이어지는 과정이다. OKR과 CFR이 함께하면 구성원이 성장하고 조직이 바뀐다. 바쁘고, 할 것이 많을 경우 CFR이 부담스러울 수 있다. 엄청나게 많은 시간을 투자할 필요는 없다. 주간 미팅을 대체하거나 1대 1 미팅은 구성원들과 20분 정도만 만나면 된다. 성과관리란 커뮤니케이션이다. 정의한 대로 행동하게 된다. ✔ OKR 수립 단계에서 유의할 점 OKR은 반드시 개인 단위까지 갈 필요는 없다. 처음일 경우, 가급적이면 팀 단위까지 해보는 것이 좋다. 대부분의 평가하는 방식이 개인화 되어 있기 때문에, 조직의 OKR 을 만들면서 개인까지 할 경우 복잡해지고, 리더들이 코칭 방법을 모르기 때문에 혼란스러워진다. 조직의 공통의 관심사로 OKR 을 세우고 함께 집중해보는 일하는 방식의 변화를 추구해보는 것이 너무나 중요하다. 첫 1년 정도는 팀 단위까지 OKR을 수립하는 것을 추천한다. OKR에는 두가지 패턴이 있다. 디자인이나 브랜딩과 같은 직무는 측정하기가 어렵다고 많이 말한다. OKR은 무조건 수치와 정량의 측정이 아니며, 정성적으로 측정도 가능하다. 또한 어떠한 변화를 만들어 보고 싶은지 적어도 된다. “어떻게까지 바뀌고 있지?” 대화하며 어느 정도 수준까지 변화가 가능한지도 측정 중의 하나이다. 오퍼레이션 job은 과정들 자체가 소중한 일이다. 조직의 프로세스를 유지하는 일이 잘 되지 않으면 오히려 리스크가 온다. 이것만 해도 일이 많은 job이다. 또한 새로운 것을 도전하기가 쉽지 않다. 오퍼레이션 직무를 수행하는 사람들은 목표 수립을 자신의 프로세스 운영과 과정들을 들여다 볼 필요가 있다. “어떤 프로세스의 변화가 필요할까?”, “어떤 부분들을 바꿀 수 있을까?”와 같은 결과의 서비스를 받는 내부 고객들이 어떻게 만족하고 효율성이 증가할 수 있는지 그것에 기여할 수 있도록 개선이 가능한지 이런 것들에 집중하여, 일을 더 잘할 수 있는 개선할 수 있는 목표를 잡으면 좋다. 기업 목표에 기여하는 것이 연관성이 낮고 간접적으로 조직에 기여하는 스텝 조직, 인사, 재무에서 활용이 가능하다. ✔ OKR 실행 단계에서 유의할 점 OKR을 잘하고 있다/없다는 이렇게 구분해본다. OKR을 시도해 보았다는 것에 그치기보다는 어떤 경험을 했는지가 중요하다. OKR에 대한 공감대를 형성하고 수시로 질문을 해야 한다. 어떤 경험을 하고 있는지 구성원의 목소리가 들려야 한다. 형식보다는 도전, 측정할 수 있는 것으로 OKR을 잡는다. 달성률, 참여율에 초점이 맞춰져 있지만 OKR로 조직이 바뀌어야 한다 이런 피드백을 받자, 어떤 것을 추구하자, 그런 것들이 Key Result로 설정되어야 한다. OKR를 설계할 때 가장 중요하게 생각해야 하는 기준 또는 포인트는 성장을 도모하는 것이다. 성장을 도모하는 것이 살아있는 목표이고, 역량을 발휘하고 새로운 것을 시도해보고 이런 것을 할 수 있구나 실패했지만 이렇게 해볼까? 협업하고 도와주는 성장을 도와주는 OKR의 성장의 경험이다. 성장을 도모하는 타켓이 되는 목표를 잡아야 하는 것이 중요하다. 또한 우리 조직의 성장이 무엇인지의 성장을 가지고 대화하는 것이 필요하다. 성장 추구의 대상이 필요하고 지원해야 한다. 경험을 잘 했는지 진단이 되어야 하고, 새로운 성장으로 이루어져야 하는 것이 사이클이다. 스타트업에서 OKR을 설정하다 보면 지속적으로 변경되어야 하는 사항이 많이 발생한다. 체계적인 의사 결정을 통해 이러한 변화를 최소화하고 싶으나 쉽지 않고, 본질적이며 전사적으로 흔들리지 않는 목표를 설정 및 이행하는 노하우는 선택과 집중이다. 선택이란 이것 아닌 것을 (당분간) 포기하는 것이고 용기가 필요하다. 한 달 단위로 하면 목표를 키울 수가 없으며, 12주 단위가 적정하다. 물론 업종에 따라 다를 수 있다. 우선순위를 잡을 때 중요한 대화를 더 진지하게 해야 한다. 우선순위를 잡았는데 자꾸 바뀌면 대충 설정하게 된다. (왜냐하면 또 바뀔거니까.) 이 목표가 제대로 된 목표라면 중요한 대화를 진지한 대화를 나누게 된다. 목표는 시간을 많이 투자해서 진지하게 잡아야 한다. 우리나라 많은 기업들이 KPI에 익숙하다. KPI에 익숙한 직원들에게 OKR 을 제대로 이해할 수 있게 하려면 어떻게 해야 할까? OKR은 목표에 도전하는 것이다. 성과관리는 목표가 평가로부터 자유로워야 하고 우리가 얼마만큼 더 나아졌는가에 초점이 맞춰져야 한다. OKR 도입을 통해 경영 도구 및 성과 개발 툴로 적극 활용 시, 내부 직원들의 경우 “평가”를 정확히 어떻게 받는 것인지 늘 의문을 갖고 질문을 하게 된다. OKR 의 목적상 성과 목표와 결과를 평가와 분리해야 그 취지를 살릴 수 있을텐데, OKR의 연 단위 관리 이후 최종 평가는 어떤 방식으로 진행하는 것이 효율적일까? 평가의 본질을 생각해 보아야 한다. 가치를 파악하는 것이다. 일하는 방식과 문화가 있는데 이 사람이 롤모델이냐 성과의 비전성취자가 되고 리더십을 발휘하는가 이런 다양한 기준이 있다. 이 기준을 가지고 사람을 보는 것이다. 이 논의는 일대일 대화, 위크원 미팅 여러가지 정보에서 이 사람이 어떻게 성장하고 있구나 얼마만큼 성장하겠구나를 이야기해주고 보는 것이 평가다. 너는 무슨 등급이냐가 아니라 이런 부분은 잘하고 있고 더 잘할 수 있고 우리는 무엇을 너에게 지원할 것이고 리더로서 널 도와줄 것이고 이야기를 나누는 것이다. 피드백을 계속 살려주는 것, 심리적 안정감을 통해 도전을 이어갈 수 있다. 흔히 CFR은 수평적 조직 문화를 가진 회사만 할 수 있다고 생각한다. 수직적인 문화에서도 OKR 도입이 가능하다. 리더도 많이 바뀌었고, 구성원들은 더 많이 바뀌었다. CFR은 대화의 방법을 바꾸는 시작이며, 질문하기 시작한다. CFR은 함께 고민해 보는 것이다. OKR을 통해 평가 보상은 하지 않는 것이 좋다. Objective가 의미를 잃어버리는 악순환이 반복될 것이다. 평가는 평가 제도에, 보상은 보상 제도에 집중하여 각각의 문제로 제도답게 설계하는 것이 좋다. 경영지원과 같은 스텝부서에서는 루틴한 업무가 많고 업무 특성상 적용이 어려울 수 있다. 우선 순위를 가지고 업무를 다시 바라보는 방식이 도움 될 것이다. 오퍼레이션을 더 생산적으로 바꾸고, 루틴한 업무 개선과 같은 방식으로 제안해보는 것이다. 회사는 KPI로 평가를 하고 팀 공동 목표 설정을 위해 팀 용 OKR을 설정하는 경우가 있다. KPI는 잘했다 못했다를 결정하는 Key Performance Indicator일 뿐, 중립적이고 동기적인 정서를 집어넣을 수 없는 무미건조한 지표 도구이다. 과정에서 정해 놓고 변하고 비어있는 공간이 리더의 지시 사항으로 가득 차게 되는 집중이 잘 되지 않는 메커니즘이다. 방식이 공존할 수 없다고 본다. OKR의 CFR 체제를 가지고 움직이는 것이 바람직한 방법이라고 본다. Objective가 존재하는 이유는 의미의 덩어리이다. Key Result는 의미를 전략적으로 풀어내는 수치와 전략적인 명확한 구체적인 결과들이다. 공감대는 의미로 만들어지고, 의미가 담겨있는 매출 목표와 의미 없는 매출 목표가 있다. 의미 있는 목표가 중요하다. O를 설정할 때에 의미 있는 워딩을 하려고 애를 써야 하고 숫자에 대해 들여다 보게 된다. 전략 적인 접근들이 만들어지게 된다. 업무의 과중함으로 이어지지 않기 위해서는 수치에 매몰되지 말아야 한다. 하고 싶은 마음으로 바뀌어야 한다. 조직 단위 별 기능 또는 역할에 따라 설정된 OKR 방향 및 속도에 차이가 날 수 있다. 하지만 차이를 인정해주는 것이 좋다. 월 단위 회고를 하며 12주를 달리고 돌아보는 과정이 중요하다. 속도 균형이 필요하면 조율(피드백)이 필요하다. OKR은 조직 공동의 목표 및 사안이다. 목표 얼라인먼트를 하려면 전략과 전사 업무에 대한 이해를 하고 부서별 OKR 피드백, 업무 조정 등의 작업이 필요한데 HR에서 이 업무를 감당하는 것은 한계가 있다. 얼라인먼트 기능을 HR에서 다 갖는 것은 아니다. 조직의 전략적인 리소스를 배분하고, 전략 기획을 맡고 있는 분들과 논의를 많이 해야 한다. 이 분들이 얼라인먼트에 신경을 많이 써줘야 한다. OKR로 평가까지 하게 되면 주관적 판단으로 인해 자칫 평가 인플레가 일어나는 것처럼 보일 수 있다. 이것은 비율로 가정했기 때문이다. 평가 등급을 활용하는 것이 아니고 평가 과정에서의 피드백 정보를 활용한다고 관점을 바꿔보는 것이 도움이 된다. 인플레라는 표현보다 좋은 피드백을 만들어 보는 것으로 관점이 바뀔 것이다. ✔ 글을 마무리하며 우리가 추구하는 조직문화를 위해 성숙한 직원의 역량을 뒷받침하는 Backbone 또는 System 이 OKR이다. O bjective는 한 해 동안 우리의 vision 과 mission을 이루어 내는 꼭 필요한 것에만 집중하게 할 수 있는 것으로, 최대한 변하지 않을 수 있는 것으로 설정이 필요하다 . Objective는 수직적으로 조직에 cascade 된다. Key Result는 Objective를 이루어 내기 위해 우리가 달성해야 하는 구체적인 목표 혹은 수치화 할 수 있는 달성치를 말하며, 이는 빠르게 변화하는 시장과 상황에 따라 수시로 바뀔 수 있다. 다만 바뀐 Key Result 또한 Object를 이루어 내는 것이라는 점에 있어서는 기존의 것과 목적에는 변화가 없다. 우리 회사는 한 달에 한 번 리더와 구성원 간의 1on1 미팅을 진행한다. 나는 살려 놓은 목표의 불을 유지하기 위해 1on1에서 일을 더 잘하기 위해 어떤 것(Stop, Continue, Try)을 할 것인가에 대해 항상 이야기를 나누며 목표를 세우고 회고한다. 한 구성원 당 내 시간의 1%만 쓰면, 놀라운 퍼포먼스와 직원 몰입 상승의 결과를 볼 수 있다.