스타트업의 평가, 보상은 무엇이 다른가?
평가, 보상 제도에 대해서 자신있는 조직이 있을까? 조직 그리고 조직 구성원들이 모두 만족해하고 공정하다고 여기는 평가, 보상제도가 존재할까? 쉽지 않은 질문이다. 그 이유는 관점의 차이 때문이 아닐까 싶다. 구성원은 구성원 나름의 관점과 이유가 있고, 조직 또한 마찬가지다. 어쩔 수 없는 관점의 차이를 극복해야 하기에, 평가와 보상을 논하는 것은 어렵다.**스타트업의 평가, 보상은 무엇이 다른가?**스타트업은 극도로 경쟁적인 환경에 놓여져있다. 상호 간 인수합병도 활발하고, 단기간에 만들어지고 사라지는 기업도 많다. 스타트업에서 일하는 구성원들은 일반적인 경우보다 좀 더 성장지향적인 경우가 많다. 자기 표현도 솔직하고, 무엇보다 조직에 얽매이기 보다는 자신의 경력과 삶에 충실한 편이다. 즉, 본인이 속한 조직에서 충분히 성장하기 어렵다고 판단하면 조직을 옮기는 것도 스스럼없다. 스타트업의 평가, 보상이 일반 기업과 완전히 달라야 할까? 그것은 아닐 수 있다. 하지만 지금까지 언급한 스타트업 특유의 맥락은 충분히 고려되어야 한다. 맥락이 답을 좌우하기 때문이다.앞서 언급한 것처럼 스타트업에서 일하는 구성원들이 성장 지향적인 경우가 많듯, 버즈빌 평가 제도의 핵심 키워드 역시 '성장'이다. 평가라는 단어에서 주는 뉘앙스를 탈피하고자 현재 '성과 리뷰'라고 부르고 있는데, 지난 1년을 뒤돌아보며 앞으로 잘 성장할 수 있도록 피드백하는 것이 제도가 지향하고자 하는 바다. 이러한 목적을 관철시키기 위해서, 버즈빌은 다소 특이한 형태로 운영된다. 일반적인 조직은 1년에 한번, 보통은 연말에 평가를 진행하게 되는데, 아무래도 한 명의 리더가 맡아야 하는 구성원의 수도 많은 편이다. 하지만 버즈빌의 성과리뷰는 매 분기마다 진행되는데, 기준은 바로 '분기별 입사자'이다. 즉, 2020년 7월에 입사한 사람은 3분기 대상자, 2019년 11월에 입사한 사람은 4분기 대상자가 되는 것이다. 개인 입장에선 1년에 1번 진행되지만, 조직 입장에선 1년에 4번 나눠서 진행되는 셈이다. 일반적으로 한 명의 리더가 소속 팀원들을 모두 한번에 피드백해야 했다면, 버즈빌에선 매 분기마다 나눠서 진행하게 된다. 피드백 퀄리티는 아무래도 높아지기 마련이다.분기별 진행의 장점은 또 있다. 바로 '조정 회의'를 자주 갖게 되는 것이다. 성과리뷰 대상자들 각각에 대해서 리뷰하고, 상위 리더들이 모두 모여서 '기대를 초과했는지, 충족했는지, 미치지 못 했는지' 여부를 결정하게 되는데, 그 과정에서 조직이 지향하는 인재상에 대한 많은 토론과 대화가 오가게 된다. 사실 상위 리더들은 채용부터 평가, 승진 등 HR과 관련한 의사결정을 해야 할 때가 많은데, 인재상의 경우 그 기준이 워낙 암묵적인 편이라 공유하는 것이 쉽지 않다. 하지만 버즈빌은 잦은 조정 회의를 통해서 리더들의 인재상에 대한 기준을 맞추는데 기여할 수 있다. 물론 분기마다 진행되어야 하기 때문에 운영 리소스는 적지 않게 소요되는 편이지만 그럼에도 불구하고, 버즈빌의 '핵심 가치'를 잘 보여주는 몇몇 강점을 가지고 있기에 꾸준히 진행되고 있다.첫 질문으로 돌아가자. 스타트업의 평가, 보상 제도는 달라야 할까? 필자는 그렇다고 생각한다. 아니, 관점을 바꿔서 스타트업 뿐만 아니라, 모든 조직들이 달라야 한다고 믿는다. 왜냐면 저마다 중요하게 여기는 가치가 다를 수 밖에 없기 때문이다. 결국 평가, 보상은 조직이 표현할 수 있는 가장 강력한 메시지이자, 가치의 반영이다. 각 기업별로 조직문화가 다를지언데, 어떻게 제도가 모두 동일할 수 있을까? 아무리 좋은 개념이라도 조직 특성에 맞춰서 적응하고 개선해 나가는 과정에는 예외가 없듯, 평가와 보상도 마찬가지가 아닐까 싶다. 스타트업 뿐만 아니라 앞으로 더 많은 조직에서 다양한 실험이 시도되고 공유되길 기대해본다.
인살롱 in 인살롱 ・ 2021.12.06 긍정으로 포장된 파괴자. 거리두기가 꼭 필요한 사람들
모든 사람에게 배울 점이 있지만 피해야 할 사람이 있습니다. 나르시시즘과 마키아벨리즘의 특징을 가진 사람들입니다. 이들은 긍정의 가면을 쓴 어두운 성격으로 조직의 파괴자들입니다. 특히 사람에 대한 애정이 많고, 모든 사람들에겐 선한 의도가 있다고 믿는 공감력 갑, HRer에겐 특히 경계해야 할 대상입니다.나르시시즘, 마키아벨리즘, 사이코패스를 묶어 성격의 어두운 3 요소(Drak Triad)라는 용어로 구분하는데 이들은 냉담, 타인 조종, 이중성, 공격성 등의 악의적인 특징을 보인다고 알려져 있습니다. 실제로 죄책감 없이 살인을 일삼는 사이코패스가 가장 무섭지만 사실상 사이코패스가 직장에 자리 잡기는 쉽지 않습니다.하지만 나르시시스트나 마키아벨리즘적 성격을 가진 사람은 ‘성과지향적 조직 목표 달성’이란 명분으로 조직 내에 쉽게 들어올 수 있습니다. 조직에서 가장 경계해야 할 사람들입니다. 사실 우리에게도 나르시시즘과 마키아벨리즘의 모습들이 일부 있습니다. 목표지향성이나 공격성이 긍정적으로 작용하면 새로운 도전과 변화를 추진할 때 적극성과 도전 정신으로 나타납니다. 하지만 부정적으로 사용되면 그 공격성은 칼이 되어 동료 또는 상대를 겨누곤 합니다. 우리는 이와 같은 공격성으로부터 스스로를 관리하고 객관적 시각으로 자신을 들여다봐야 합니다. 로버트 그린 Robert Greene은 『인간 본성의 법칙』에서 ‘긍정으로 포장한 파괴자들’을 경계해야 한다고 말합니다. 이들은 조직에의 헌신, 높은 성과라는 먹음직스러운 사과를 내밀지만 그것은 먹으면 독이 됩니다. 성과를 내야 한다는 이유로 구성원들을 몰아붙이고 일을 못한다고 폭발하고 고함치는 등 억압을 활용합니다. 그들은 남에게 일을 맡기지 못하고 모든 걸 직접 감독해야 속이 풀립니다. 이런 행동은 기준이 높아서가 아니라 통제력을 행사하고 싶기 때문에 발생하는 현상입니다. 상대가 통제권을 벗어나려고 할 때 강한 압력을 행사하고 자신의 발 아래 두고 밟으려 합니다. 목적지향성! 목적이 수단을 정당화한다는 가치관을 가지고 타인을 지배하고 조종하거나 희생을 일삼는 마키아벨리즘의 전형입니다. 마키아벨리즘의 특성을 보이는 리더를 만난 구성원들은 조급하고 통제하고자 하는 리더 때문에 리더와의 회의, 보고 시 극도로 긴장하고 위축된 모습을 보입니다. 리더가 주는 압박감으로 손을 떨고 불면증에 시달리는 등 정신뿐 아니라 신체에 이상 반응을 겪게 되어 HR에 상담 요청을 하기도 합니다. 마키아벨리즘의 특성을 보이는 사람들은 목적을 위해서라면 이간질도 서슴치 않습니다. 경쟁 상황에서는 수단과 방법을 가리지 않고 다른 사람들을 희생시키거나 성과를 조작해서 상위자에게 보고하기도 하고 거짓으로 상대를 모략하기도 합니다. 하지만 구성원들을 압제하면서 일궈낸 성과임에도 결과만으로 조직에서 인정받는 경우가 많습니다. 조직에는 나르시시스트도 있습니다. 이들은 즉흥적이지만 치열하기 때문에 열정이 넘쳐 보이고 변화가 빠른 시기 대처 능력이 뛰어나다고 평가받곤 합니다. 강력한 카리스마로 사람들을 끌어당기는 나르시시스트는 자기애가 강해 자기 자랑, 과시, 포장을 잘하고 위장술이 뛰어나 성과를 잘 내고 승진이 빠르기도 합니다. 표현력과 협상력이 좋고 비전 제시를 잘하는 나르시시스트는 멀리서 보면 능력 있고 매력적이기까지 합니다. 하지만 함께 일하는 구성원들의 성과를 가로채고 존경을 강요합니다. 어떤 나르시시스트 리더는 주간 회의 때마다 “내가 어떤 리더인지, 어떤 도움을 줬는지 말해 봐라!”라고 요구해서 팀원들은 돌아가면서 리더의 위대함을 칭송해야 했다고 합니다. 팀원들에게 자신의 생일에 미역국을 끓여 달라고 강요해 놓고 다른 사람에게 팀원들의 자발적 행동이라며 자신의 인기를 과시하는 선량한 에피소드로 포장하기도 합니다. 팀원들이 한 일을 가로채면서도 가책이 없고, 팀원들은 무능하지만 월등한 자신의 리더십 덕분에 성과를 창출할 수 있었다고 서슴없이 말하기도 합니다. 나르시시스트는 권위를 싫어하고 약자를 사랑한다며 정의를 내세우는 매력적인 사람으로 자신을 포장하기도 합니다. 선생님을 비웃는 반항기의 10대처럼 날카로운 유머 감각으로 상대를 깎아내리는 데 재능을 사용합니다. 그들은 권력자를 비판하지만 자신에 대한 비판은 수용하지 못하고 모든 것을 본인 뜻대로 하고자 합니다. 그 뜻을 방해하면 어떤 식으로든 상대를 무시하고 악의적 농담의 표적으로 만듭니다. 관심 중독 증세를 보이는 이들은 우월감을 느끼고 싶은 강박적 사춘기를 벗어나지 못합니다. 이것이 상대를 낮추어 자신을 높이는 나르시시스트의 전형적인 모습입니다. 그럼에도 불구하고 나르시시스트나 마키아벨리즘의 특성이 강한 사람들이 조직 내에서는 이상적인 리더로 비쳐지기도 합니다. 자신감과 매력을 장착하고 거만과 자신감의 경계에 서 있는 그들의 모습은 우월한 존재로 보이기도 합니다. 카리스마 있게 약속하고 표면적으로 대의를 주장하고 성과를 크고 멋지게 포장할 줄 알기 때문입니다. HR은 그럼 무엇을 조심해야 할까요? 지나친 성과주의 문화 조성에 대한 경계가 필요합니다. 리더 임명 시에는 성과와 동시에 협력과 공감 능력을 확인해야 합니다. 리더 임명 후에는 이직률 파악 등 이들이 속한 조직이 활기 있는지, 다른 구성원들에게 피해를 주지 않는지를 파악해서 구성원들을 보호해야 합니다. 피해 받는 구성원이 있다면, 어려움을 겪을 때 손을 내밀 수 있는 보호 장치를 마련해 두어야 합니다. 마키아벨리즘과 나르시시즘의 어두움 영향력이 강한 리더들의 부서에는 이직률이 유난히 높습니다. 재능 있는 인재는 물론이고, 묵묵히 자기 역할을 수행하던 조직원들까지 이직하게 만들어 향후 조직의 인적 구성을 구멍난 배로 만들어 버립니다. HR 데이터를 활용하여 예방하고 이슈가 곪아 썩지 않도록 모니터링이 필요합니다. 서로가 최고의 자리를 탐내기 때문에 조직에서는 이 둘의 싸움이 종종 일어납니다. 최근 사회에서도 이런 경우가 보입니다. 만약 조직에서 나르시시즘 VS 마키아벨리즘 리더의 격돌이 일어난다면 누가 이길까요? 확신할 순 없지만 감정 조정이 서투른 마키아벨리즘의 특성을 가진 리더보단 대중들에게 좋은 이미지를 주기 위해 행동이나 말투를 관리할 줄 아는 나르시시스트 리더가 조금 유리하다는 생각을 해 봅니다. 그러나 이들의 경쟁에 등이 터지는 사람들은 구성원들이겠죠? 부디 주변에 이런 리더들이 없기를 바랍니다. 만약, 그렇다면 빨리 도망치는 것이 상책입니다. 그 어두운 그늘에서는 나의 선한 뜻은 이용만 당할 뿐이고, 성장도 없고, 미래를 위한 도약판도 없기 때문입니다. 그리고 혹시 내 속에 이런 어두운 성격 특성이 있는 지 살펴보면 어떨까 합니다. 스스로를 살피려는 노력은 이러한 특징이 없는 사람만 가능하거든요. 부디 올해도 잘 마감하시길 바랍니다. 그동안 글을 통해 소통할 수 있어서 진심으로 감사드립니다. 메리크리스마스! 미리 인사드립니다.
인살롱 in 인살롱 ・ 2021.12.14 고용노동부 근로감독 대응 유의사항③
이번호에서도 고용노동부 근로감독 대응 유의사항②에 이어서 고용노동부 근로감독 주요 점검사항별 대응 체크포인트를 살펴보고자 한다. (7) 연차유급휴가 부여근로기준법 제60조에 따라 사용자는 1년간 80퍼센트 이상 출근한 근로자에게 15일의 유급휴가를, 계속하여 근로한 기간이 1년 미만인 근로자 또는 1년간 80퍼센트 미만 출근한 근로자에게 1개월 개근 시 1일의 연차유급휴가를 부여해야 한다.연차휴가에 대한 고용노동부 근로감독은 주로 연차휴가를 적정하게 부여했는지, 근로자가 사용하지 않은 휴가에 대해 수당을 지급했는지 여부를 중심으로 이뤄진다.특히 IT업종의 경우 자율 휴가 또는 무제한 연차 제도를 운영하면서 구성원이 연차휴가를 얼마나 사용했는지 전혀 관리하지 않는 경우가 많은데, 자율 연차제도라 하더라도 실제 구성원이 법적 기준에 미달하는 연차휴가를 사용한 경우 회사에 수당지급의무가 발생하게 되므로 유의할 필요가 있다. 참고로 연차휴가미사용수당은 휴가청구권이 있는 마지막 달의 통상임금을 기준으로 지급해야 한다.또한 연차휴가 사용촉진 조치를 할 때 법에서 정한 시기를 지키지 못한다거나 적법하게 연차휴가 사용촉진 조치를 했음에도 근로자가 출근한 때에는 노무수령 거부권을 행사하지 않아 수당지급 의무가 여전히 남게 되는 경우가 종종 발생하는 바, 유의할 필요가 있다.
<** **표** **1:** **연차휴가 부여 관련 주요 점검사항** **>
(8) 취업규칙 작성 · 신고상시 10명 이상의 근로자를 사용하는 사용자는 시업 및 종업시간, 휴게시간, 휴일, 휴가, 임금의 결정・계산・지급방법 등 근로기준법 제93조에서 규정한 필수 기재사항을 포함한 취업규칙을 작성하여 고용노동부장관에게 신고해야 한다.취업규칙을 작성하거나 변경할 때에는 근로자의 과반수로 조직된 노동조합이 있는 경우에는 그 노동조합, 근로자의 과반수로 조직된 노동조합이 없는 경우에는 근로자 과반수의 의견을 들어야 하며, 취업규칙을 불리하게 변경하는 경우에는 그 동의를 받아야 한다.근로감독은 ▲상시 근로자 10인 이상 사업장에 취업규칙이 작성·신고·게시되어 있는지, ▲취업규칙을 근로자에게 불이익한 내용으로 변경한 때에는 근로자 과반수의 동의를 얻었는지, ▲ 취업규칙 상 불합리한 부분이나 노동관계법령을 위반한 사항은 없는지를 중심으로 이뤄진다.단, 취업규칙의 경우 일부 미비한 사항이 있더라도 근로감독관의 시정명령에 따라 필요한 경우 근로감독 이후에 취업규칙 개정 작업을 하는 경우가 많아 크게 걱정할 필요는 없다. (9) 직장 내 괴롭힘 · 성희롱 관련 사항남녀고용평등과 일ㆍ가정 양립 지원에 관한 법률에서는 사용자에게 ▲ 매년 직장 내 성희롱 에방 교육을 실시할 것, ▲ 성희롱 예방 교육의 내용을 근로자가 자유롭게 열람할 수 있는 장소에 항상 게시하거나 갖추어 두어 근로자에게 널리 알릴 것, ▲ 직장 내 성희롱 예방 및 금지를 위하여 성희롱 예방지침을 마련하고 사업장 내 근로자가 자유롭게 열람할 수 있는 장소에 항상 게시하거나 갖추어 둘 것, ▲ 직장 내 성희롱 발생 시 적절히 조치할 것의 의무를 규정하고 있다.직장 내 괴롭힘 관련하여 근로기준법에서는 ▲ 취업규칙에 직장 내 괴롭힘의 예방 및 발생 시 조치 등에 관한 사항을 규정할 것, ▲ 직장 내 괴롭힘을 하지 말 것, ▲ 직장 내 괴롭힘 발생 시 적절히 조치할 것을 사용자 의무로 규정하고 있다.통상의 근로감독에서는 직장 내 성희롱 예방 교육이 이뤄졌는지만 확인하는 경우가 대부분이다. 다만, 직장 내 성희롱 또는 괴롭힘 사안 발생을 원인으로 근로감독이 실시된 경우에는 사건 인지 또는 신고 접수 시 즉시 조사하고 조사과정 및 조사 종료 후 피해를 입은 근로자 또는 피해를 입었다고 주장하는 근로자(이하 ‘피해근로자등’이라 함) 보호조치를 했는지, 직장 내 성희롱 또는 괴롭힘 사실이 확인된 경우 행위자를 징계 등 조치했는지, 신고한 근로자와 피해근로자등에게 불리한 처우를 하지는 않았는지 등 법에서 정한 사용자 의무사항 준수 여부를 추가로 확인한다.특히 최근 IT업종에서의 직장 내 괴롭힘 이슈로 특별 근로감독이 진행되고 있는데, 사건이 발생한 경우 법적 조치 여부 외에도 ① ‘직장 내 괴롭힘 실태조사’ ② 직장 내 괴롭힘 예방 및 고충처리시스템 등 담당창구의 작동 여부, ③ 직장 내 괴롭힘이 발생하기 쉬운 조직문화인지를 확인(조직문화 진단)도 진행하는 것으로 보인다.
<** **표** **2:** **직장 내 괴롭힘** **·** **성희롱 관련 주요 점검사항** **>
(‘모성보호’부터는 고용노동부 근로감독 대응 유의사항④에서 계속됩니다.)
김동미 in 인살롱 ・ 2021.12.09 일잘러되는 비결
Q. 일을 잘하고 싶습니다! 일하며 성장하고, “ 저 사람이라면 믿을 수 있지!” 하는 사람이 되고 싶어요. 회사 선배로써, 이런 저에게 조언을 해주신다면?
A. 김나이 커리어 액셀러레이터.
회사에서 가만히 있으면 가마니가 되듯,#일잘러 #일잼러 가 되기 위한 피땀눈물은 필요하지만 '노오오력'보다 제대로 된 전략이 중요합니다!
레퍼런스를 찾아보시라. 사람이여도, 회사여도 좋다.
커리어 액셀러레이터 일을 제대로 해보기로 마음먹고 제가 한 일 중 하나는 커리어/일 관련 '잘하는' 플레이어를 국내외 싹 다 리서치 해 본 것이에요. 어떤 경력을 갖고 있는지, 무슨 이야기를 하는지, 어떤 프로그램을 운영하는지, 왜 그런지, 나는 무엇을 취하고 무엇을 다르게 할 수 있는지. 저의 경우, 미쿡의 Y Combinator가 영감이 되었다. 그들의 홈페이지를 보다 확 온 찌르르한 느낌. 그들이 스타트업을 액셀러레이팅 하면 저는 개인의 문제에 집중해 함께 성장하고 싶다는 의미에서 커리어 '액셀러레이터'라 저를 정의하게 됐어요. 회사 밖 독립이 아니여도, 내가 하는/하고자 하는 일에서 잘하는 사람/회사를 찾아보세요. 그 중 나는 무엇을 실행해볼 수 있는지, 실제로 적용 가능한지, 되게 하려면 어떻게 해야하는지 분석해보고 적용하고 실행해보시는 것이 필요해요.
상대는 나를 몰라도, 경쟁자를 세워보라.
이기고 지고의 관점이 아니라, 경쟁자를 세우고 그 패턴을 분석하다보면 무엇을 차별화할 수 있는지 보입니다. 예를 들어 저는 김미경 대표를 경쟁자(?)로 세웠는데, 이분이 전업주부를 대상으로 한다면 저는 어떤 타겟에게 다가갈수 있는지 차별화 포인트를 만들어보는 것이죠.
코어에 집중해 깃발을 꽂아라.
모든 일을 다 잘할수 없습니다. 다 잘할 필요도 없고요. 내가 잘할수 있는 것을 확실히 잘하게 만들어야 해요. 이를 바탕으로 두번 세번 같이 일하고 싶은 파트너가 되는 것이 더 중요합니다. 내가 무엇을 잘하는지 못하는지 알아야 합니다. 그래야 누구와 함께 일할 때 시너지가 나는지 알 수 있어요.
하는 일의 ' 타겟' 을 명확히 하라.
내가 이 일에서 무엇을 얻고 싶은지, 이 일의 진짜 고객은 누구인지 타겟을 정해보세요. 그럼 더 열심히, 더 잘하고 싶어집니다.
데드라인을 먼저 잡아라. 완성될 때 까지 기다리지 말고 질러라.
Due date을 먼저 정해놓고 이를 가능하게 만들려면 지금 무엇을 준비해야 하는지 역산해보세요. 준비가 다 되면, 어느 정도 완성되면 그때 해야지 하다보면 이래저래 못하게 되는 경우가 더 많습니다.
나도 중요하지만, 상대방도 중요하다.
혼자 하는 일은 이 세상에 없으니, 협업하는 파트너가 나에게 무엇을 원하는지, 그들은 나와 함께 무엇을 말하고 싶은지, 상대방 입장에서 생각하고 제안하고 일을 만들어야 그 다음이 있습니다. 기본 중 기본이죠.
가장 중요한 것은,
일을 잘한다는 것이 무엇인지 나의 기준과 원칙을 나 스스로 갖고 있는 것
같아요.
인살롱 in 인살롱 ・ 2021.12.09