직원이 떠나는 이유

모든 사람에게 배울 점이 있지만 피해야 할 사람이 있습니다. 나르시시즘과 마키아벨리즘의 특징을 가진 사람들입니다. 이들은 긍정의 가면을 쓴 어두운 성격으로 조직의 파괴자들입니다. 특히 사람에 대한 애정이 많고, 모든 사람들에겐 선한 의도가 있다고 믿는 공감력 갑, HRer에겐 특히 경계해야 할 대상입니다.나르시시즘, 마키아벨리즘, 사이코패스를 묶어 성격의 어두운 3 요소(Drak Triad)라는 용어로 구분하는데 이들은 냉담, 타인 조종, 이중성, 공격성 등의 악의적인 특징을 보인다고 알려져 있습니다. 실제로 죄책감 없이 살인을 일삼는 사이코패스가 가장 무섭지만 사실상 사이코패스가 직장에 자리 잡기는 쉽지 않습니다.하지만 나르시시스트나 마키아벨리즘적 성격을 가진 사람은 ‘성과지향적 조직 목표 달성’이란 명분으로 조직 내에 쉽게 들어올 수 있습니다. 조직에서 가장 경계해야 할 사람들입니다. 사실 우리에게도 나르시시즘과 마키아벨리즘의 모습들이 일부 있습니다. 목표지향성이나 공격성이 긍정적으로 작용하면 새로운 도전과 변화를 추진할 때 적극성과 도전 정신으로 나타납니다. 하지만 부정적으로 사용되면 그 공격성은 칼이 되어 동료 또는 상대를 겨누곤 합니다. 우리는 이와 같은 공격성으로부터 스스로를 관리하고 객관적 시각으로 자신을 들여다봐야 합니다. 로버트 그린 Robert Greene은 『인간 본성의 법칙』에서 ‘긍정으로 포장한 파괴자들’을 경계해야 한다고 말합니다. 이들은 조직에의 헌신, 높은 성과라는 먹음직스러운 사과를 내밀지만 그것은 먹으면 독이 됩니다. 성과를 내야 한다는 이유로 구성원들을 몰아붙이고 일을 못한다고 폭발하고 고함치는 등 억압을 활용합니다. 그들은 남에게 일을 맡기지 못하고 모든 걸 직접 감독해야 속이 풀립니다. 이런 행동은 기준이 높아서가 아니라 통제력을 행사하고 싶기 때문에 발생하는 현상입니다. 상대가 통제권을 벗어나려고 할 때 강한 압력을 행사하고 자신의 발 아래 두고 밟으려 합니다. 목적지향성! 목적이 수단을 정당화한다는 가치관을 가지고 타인을 지배하고 조종하거나 희생을 일삼는 마키아벨리즘의 전형입니다. 마키아벨리즘의 특성을 보이는 리더를 만난 구성원들은 조급하고 통제하고자 하는 리더 때문에 리더와의 회의, 보고 시 극도로 긴장하고 위축된 모습을 보입니다. 리더가 주는 압박감으로 손을 떨고 불면증에 시달리는 등 정신뿐 아니라 신체에 이상 반응을 겪게 되어 HR에 상담 요청을 하기도 합니다. 마키아벨리즘의 특성을 보이는 사람들은 목적을 위해서라면 이간질도 서슴치 않습니다. 경쟁 상황에서는 수단과 방법을 가리지 않고 다른 사람들을 희생시키거나 성과를 조작해서 상위자에게 보고하기도 하고 거짓으로 상대를 모략하기도 합니다. 하지만 구성원들을 압제하면서 일궈낸 성과임에도 결과만으로 조직에서 인정받는 경우가 많습니다. 조직에는 나르시시스트도 있습니다. 이들은 즉흥적이지만 치열하기 때문에 열정이 넘쳐 보이고 변화가 빠른 시기 대처 능력이 뛰어나다고 평가받곤 합니다. 강력한 카리스마로 사람들을 끌어당기는 나르시시스트는 자기애가 강해 자기 자랑, 과시, 포장을 잘하고 위장술이 뛰어나 성과를 잘 내고 승진이 빠르기도 합니다. 표현력과 협상력이 좋고 비전 제시를 잘하는 나르시시스트는 멀리서 보면 능력 있고 매력적이기까지 합니다. 하지만 함께 일하는 구성원들의 성과를 가로채고 존경을 강요합니다. 어떤 나르시시스트 리더는 주간 회의 때마다 “내가 어떤 리더인지, 어떤 도움을 줬는지 말해 봐라!”라고 요구해서 팀원들은 돌아가면서 리더의 위대함을 칭송해야 했다고 합니다. 팀원들에게 자신의 생일에 미역국을 끓여 달라고 강요해 놓고 다른 사람에게 팀원들의 자발적 행동이라며 자신의 인기를 과시하는 선량한 에피소드로 포장하기도 합니다. 팀원들이 한 일을 가로채면서도 가책이 없고, 팀원들은 무능하지만 월등한 자신의 리더십 덕분에 성과를 창출할 수 있었다고 서슴없이 말하기도 합니다. 나르시시스트는 권위를 싫어하고 약자를 사랑한다며 정의를 내세우는 매력적인 사람으로 자신을 포장하기도 합니다. 선생님을 비웃는 반항기의 10대처럼 날카로운 유머 감각으로 상대를 깎아내리는 데 재능을 사용합니다. 그들은 권력자를 비판하지만 자신에 대한 비판은 수용하지 못하고 모든 것을 본인 뜻대로 하고자 합니다. 그 뜻을 방해하면 어떤 식으로든 상대를 무시하고 악의적 농담의 표적으로 만듭니다. 관심 중독 증세를 보이는 이들은 우월감을 느끼고 싶은 강박적 사춘기를 벗어나지 못합니다. 이것이 상대를 낮추어 자신을 높이는 나르시시스트의 전형적인 모습입니다. 그럼에도 불구하고 나르시시스트나 마키아벨리즘의 특성이 강한 사람들이 조직 내에서는 이상적인 리더로 비쳐지기도 합니다. 자신감과 매력을 장착하고 거만과 자신감의 경계에 서 있는 그들의 모습은 우월한 존재로 보이기도 합니다. 카리스마 있게 약속하고 표면적으로 대의를 주장하고 성과를 크고 멋지게 포장할 줄 알기 때문입니다. HR은 그럼 무엇을 조심해야 할까요? 지나친 성과주의 문화 조성에 대한 경계가 필요합니다. 리더 임명 시에는 성과와 동시에 협력과 공감 능력을 확인해야 합니다. 리더 임명 후에는 이직률 파악 등 이들이 속한 조직이 활기 있는지, 다른 구성원들에게 피해를 주지 않는지를 파악해서 구성원들을 보호해야 합니다. 피해 받는 구성원이 있다면, 어려움을 겪을 때 손을 내밀 수 있는 보호 장치를 마련해 두어야 합니다. 마키아벨리즘과 나르시시즘의 어두움 영향력이 강한 리더들의 부서에는 이직률이 유난히 높습니다. 재능 있는 인재는 물론이고, 묵묵히 자기 역할을 수행하던 조직원들까지 이직하게 만들어 향후 조직의 인적 구성을 구멍난 배로 만들어 버립니다. HR 데이터를 활용하여 예방하고 이슈가 곪아 썩지 않도록 모니터링이 필요합니다. 서로가 최고의 자리를 탐내기 때문에 조직에서는 이 둘의 싸움이 종종 일어납니다. 최근 사회에서도 이런 경우가 보입니다. 만약 조직에서 나르시시즘 VS 마키아벨리즘 리더의 격돌이 일어난다면 누가 이길까요? 확신할 순 없지만 감정 조정이 서투른 마키아벨리즘의 특성을 가진 리더보단 대중들에게 좋은 이미지를 주기 위해 행동이나 말투를 관리할 줄 아는 나르시시스트 리더가 조금 유리하다는 생각을 해 봅니다. 그러나 이들의 경쟁에 등이 터지는 사람들은 구성원들이겠죠? 부디 주변에 이런 리더들이 없기를 바랍니다. 만약, 그렇다면 빨리 도망치는 것이 상책입니다. 그 어두운 그늘에서는 나의 선한 뜻은 이용만 당할 뿐이고, 성장도 없고, 미래를 위한 도약판도 없기 때문입니다. 그리고 혹시 내 속에 이런 어두운 성격 특성이 있는 지 살펴보면 어떨까 합니다. 스스로를 살피려는 노력은 이러한 특징이 없는 사람만 가능하거든요. 부디 올해도 잘 마감하시길 바랍니다. 그동안 글을 통해 소통할 수 있어서 진심으로 감사드립니다. 메리크리스마스! 미리 인사드립니다.