평가∙보상의 첫걸음을 떼기 전 알아야 할 평가∙보상 이야기
인살롱
인살롱 ・ 2022.04.22
(https://www.wanted.co.kr/events/wantedcon28)‘HR 업무 중 뭐가 제일 어렵나요?’라는 질문을 종종 듣는데, 저는 늘 TOP2 중 하나로 평가보상 설계를 꼽습니다. (나머지 하나는 노무관리를 꼽습니다…ER담당자님들 존경합니다.)평가보상은 직원의 입장에서는 역량과 성과를 타인에게 검증받아야 하는 매우 불편하고 예민한 과정이면
콘텐츠를 더 읽고 싶다면?
원티드에 가입해 주세요.
로그인 후 모든 글을 볼 수 있습니다.
로그인 후 모든 글을 볼 수 있습니다.
인살롱
인살롱함께 보면 좋은 인살롱 콘텐츠
직급 체계 일원화 실인가? 득인가?
직급 체계 단순화 경향국내 10대 그룹의 팀원 직급 체계를 살피면, 전부 단순화를 지향하고 있다. 직급 체계 단순화 이전은 8또는 9직급체계를 가지고 있었다. 사원1(고졸), 사원 2(전문대졸), 사원 3(대졸), 주임, 대리, 과장, 차장, 부장, 담당이 9직급체계의 전형적 모습이다. 회사마다 주임 직급이 없거나 마지막 담당 직급이 없다. 이러한 8 또는 9직급 체계를 23직급 체계를 가져가고 있다.삼성은 이나마 직급 체계를 하나로 통일했다.직급 체계 단순화는 HR의 타 영역에 영향을 줄 수밖에 없다. 가장 큰 영향을 받는 것은 승진이다.9직급체계에서는 대졸입사자는 6번의 승진 기회가 있다. 하지만, 직급체계가 단순화 되면 한번 또는 두번의 승진을 하게 된다. 근무를 하며 승진이라는 동기부여 내지는 성취감을 맛볼 기회가 그만큼 줄어든 것이다. 승진까지 810년이 넘게 소요되기 때문에 위계 질서가 많이 완화되게 된다. 보상도 영향을 많이 받는다. 승진이 이루어질 때마다 승진 가급이 발생한다.승진 가급은 어느 구간 승진 했는가에 따라 금액의 차이가 있지만, 승진을 하면 기본급이 오르게 된다.직급 체계 단순화가 임직원 입장에서는 회사가 인건비 절감을 위한 수단 아니냐는 이야기가 나오는 이유이다. 평가도 영향을 받는다. 직급 체계를 통합하여 일원화하게 되면 1년차부터 20년차까지 팀원은 같은 평가를 받게 된다. 인재육성도 영향을 받는다. 많은 기업들이 직급별 역할과 역량 그리고 교육체계를 수립해 육성을 해왔다. 높은 직급의 팀원이 낮은 직급의 팀원을 가르치는 ‘선배에 의한 후배’ 전통을 가져갔으나, 동일한 직급이 되면서 이도 어렵게 된다.직급 체계 단순화는 수평 문화, 팀장 중심의 책임 경영, 능력과 성과 중심의 인사를 펼칠 수 있는 계기가 되기도 한다. 역량과 성과가 높으면 남들 보다 1~2년이 아닌 4년 이상을 발탁할 수 제도의 수립이 가능하다. 직무와 성과 중심의 인사제도를 운영하므로 차별화된 보상제도를 가져갈 수 있다.연공이 반영된 과도기적 연봉제도가 아닌 역량과 성과 중심의 차별화된 개별 연봉제를 운영할 수 있다.**우리 회사의 직급 일원화 실인가? 득인가?**직급 체계를 일원화할 것인가? 단순화할 것인가? 기존 체계를 유지할 것인가? 선택의 기준은 무엇인가? 여러가지 요인이 있다.첫째, 사업의 특성이다. 전통 제조업인 A회사와 건설업을 하는 B회사는 직급 체계 일원화에 대한 우려가 크다. 현장에서는 선배들의 지식과 경험이 후배들에게 전수되어야 하며, 위험 요소가 많아 안전이 유지되기 위해 위계가 중요하다고 한다. 하지만, 직급이 같다면 이러한 후배 지도와 위계가 어렵게 될 수 있다는 우려이다.IT 기반의 게임 회사와 기술의 속도가 빠른 전자 회사의 경우에는 선배에 의한 지도보다는 누가 어떤 역량과 성과를 창출하느냐가 중요하다. 디지털 환경에서 선배들이 가지고 있는 지식과 경험이 후배들에게 크게 도움이 되지 않는다. 오히려 선배들의 지식과 경험이 새로운 창의와 개발을 가로막는 경우도 있다. 꽉 짜인 위계의 환경에서는 창의적 아이디어와 신 제품 개발을 하기가 어렵다. 직급체계를 통합하여 위계가 아닌 열린 소통과 협업이 이루어 지도록 하며, 성과가 높은 사람이 금전적 보상과 발탁이 되도록 하는 것이다.둘째, 회사의 규모와 구성원의 역량 수준이다. 우리나라 기업의 99%는 중소기업이다.30여명 이하의 기업에서는 직급 체계 단순화가 의미가 없다. 개개인을 너무나 잘 알고 있고, 형 아우의 문화가 강하게 자리잡고 있다. 직급이 갖는 의미는 성취감과 선배라는 자부심이다.급여 상승과 일에 대한 전문성, 회사에 대한 로열티이다. 생산공장의 직급 체계를 사무직과 다르게 가져갔지만, 마지막 직급을 대리로 한 회사가 있었다. 생산 현장에서 정년을 맞이하는 직원들의 직급은 대부분 대리였다. 일부 생산에서 교대팀을 거쳐 사무직이 된 직원은 차장과 부장으로 퇴직을 하는 경우가 있다. 대리로 퇴직하는 분들의 회사에 바라는 바는 과장까지 직급 체계를 만들어 달라는 것이었다. 퇴직 후 사회에서 대리로 정년을 맞이했다고 부끄러워 말을 못한다고 한다. 과장이면 회사에서 인정받았다는 자부심이 생긴다고 한다.직급 체계는 이들에게는 인생이기도 하다.HR의 선택‘회수 남쪽의 귤을 회수 북쪽에 옮겨 심으면 탱자가 된다’는 남귤북지의 고사성어가 있다.물과 토양이 다르기 때문에 같은 나무이지만 열매의 맛과 향이 다르다. 제도도 마찬가지이다.이 회사에서 성공한 좋은 제도라 해도 그대로 가져간 다른 회사에서는 갈등을 조장하고 팀워크를 해치며 성과를 낮추는 제도가 되기도 한다. 사업의 본질이 다르고, 제품과 서비스가 다르다. CEO와 임직원의 생각과 역량도 다양하다. 조직의 문화도 다르다.그러므로 회사에 맞게끔 제도 설계에 신중해야 한다.직급 체계 일원화할 것인가? 기존 직급 체계를 유지할 것인가? HR의 선택은 신중하고 현명해야 한다.사업, 회사, 임직원의 생각과 역량, 문화 등을 고려하여 길고 멀리 바라봐야 한다.HR담당자의 통찰력과 전문성이 높아야 하는 이유이다.
홍석환 in 인살롱 ・ 2022.04.17 핵심가치가 조직의 목표를 이뤄낼 수 있다는건
우리 조직만을 위한 핵심가치를 새롭게 만들고, 일하는 방식을 재정립하여 전파하는 것은 왜 이렇게 어려운 것일까? 그것은 바로 핵심가치가 조직문화의 지향점이자 조직의 비전(Vision)과 미션(Mission)의 정체성 그 자체이기 때문이다.그렇다면 우리는 입사 후 핵심가치를 언제쯤 처음 접하게 될까? 아마 온보딩(On-Boarding) 프로그램을 통해 듣게 될 것이다. 대부분 회사는 신규 직원이 조직에 수월히 적응할 수 있도록 지원하는 온보딩 세션에서 조직 내 문화를 익히고, 빨리 적응해 회사에 안착할 수 있도록 도와주고 있다.요즘 핫한 네카라쿠배당토 기업 중 하나의 대표적인 온보딩 프로세스를 한번 탐색해보자. HR 차원에서 기업의 비전과 미션, 업무 방식, 조직 문화 등을 다방면으로 교육하고 있음을 볼 수 있다.여기서 한 가지 주목해볼 점으로 요즘 IT 기업에서는 조직 문화 세션이 절반 정도 차지하고 있다는 점이다. 이처럼 신규 입사자의 회사 적응을 도와주며 애사심이나 소속감을 고취시키기 위한 조직 문화 세션 비중은 매우 커지고 있다.이 기간만큼은 모두가 한동안 자신의 기업 문화에 잘 녹아 들고, 빠르게 적응하기 위해 노력한다. 하지만 과연 신규 입사자는 이 때 배운 조직문화를 토대로 업무까지 잘 연결시켜 일할 수 있을까? 온보딩 프로세스 내 핵심가치 교육이 효과가 없다고 말할 수는 없지만, 교육 후에 대한 지속성은 끊임없이 고려해볼 필요가 있다.신규 입사자 뿐만 아니라 기존 구성원들 또한 얼마나 우리 회사와 컬쳐핏(Culture-Fit)하게 일하고 있는가에 대한 고민도 필요하다. 이번 시간에는 어떻게 하면 조직 구성원들이 일정 기간이 지나도 핵심가치를 계속 생각하고, 행동할 수 있도록 하는지에 대해 생각해보자. 핵심가치의 지속성에 대한 해답은 **'목표 달성 과정'**에 있다. 온보딩이 끝난 후 본격적인 업무에 앞서 나와 조직은 공동의 목표를 정하고 공유하는 것을 시작으로 한다. 기업이 성장하기 위해서는 개인과 조직이 동일한 목표를 향해 달려가야 함은 분명하다. 목표는 공통의 기준을 마련하고, 내가 이 조직에 필요한 이유(Why)에 대한 정체성을 결정짓기 때문이다.개인은 자신이 누구이고 무엇을 중요하게 여기는지, 즉 정체성을 자각하게 되면 목표를 향해 돌진한다. 조직 또한 정체성을 가지고 있다. 조직의 정체성이란 기업 존재의 이유이자 기업이 내리는 모든 결정의 근간이 되는 가치와 행동양식이다. 이처럼 기업의 뚜렷한 목표는 이와 같은 조직의 정체성을 더욱 견고하게 한다.이 때 개인과 조직의 목표가 하나 되어 제대로 된 목표를 세우기 위해서는 반드시 핵심가치가 필요하다. 핵심가치가 빠진 목표 설정은 조직이 나에게 기대하는 역할을 수행할 수 없게 한다. 핵심가치는 각 구성원이 기업 활동 과정에서 하는 일, 문서를 작성하는 방식, 언행 등 모든 것들의 기준을 제시하고, 알게 모르게 깊이 관여하고 있기 때문이다. 지금부터는 조직의 비전과 미션이 담긴 핵심가치를 기반한 목표 설정이 왜 중요한지 말하겠다. 이를 문화적 지능, 문화적 규범, 문화적 발전 차원에서 살펴보자.**문화적 지능(능력)**은 자신이 조직의 문화적 가치 기준에 알맞게 반응하여 새로운 문화 환경에 적응할 수 있는 능력을 말한다. 처음부터 모두가 회사의 일하는 방식과 완벽히 맞는 사람이 될 수는 없다. 하지만 우리는 회사의 일하는 방식과 핵심가치를 인지하고, 함께 공동의 목표를 세우며 핏(Fit)을 맞춰 나갈 수 있다.예를 들어, 토스가 중요시 여기는 핵심 가치 중 하나는 ‘속도’이다. 완벽한 전략을 세우기보다 중요한 핵심가치를 전달하기 위해 모두가 집중하여 빠르게 실행하고 개선해야 하는 것을 강조한다. 이에 조직 구성원은 회사가 원하는 속도에 맞춰 일을 해낼 수 있는 힘을 기를 것이고, 회사는 각 구성원들이 빠른 속도로 목표를 달성할 수 있도록 지원할 것이다.**문화적 규범(태도)**은 조직 내에서 공유된 가치에 기반한 행동과 생각을 이끌어 내는 태도를 일컫는다. 조직 차원에서는 장기적 관점의 핵심가치 내재화로 볼 수 있다. 구성원 모두가 새로운 목표를 정할 때마다 우리의 핵심가치 중 어떤 가치에 해당하는지 정확히 인지하고 있다면 이는 원팀(One-Team)의 시너지를 낼 수 있을 것이다.문화적 발전은 조직 내 널리 퍼져 있는 암묵적으로 공유된 가치가 더 높은 단계로 나아간다는 것을 의미한다. 각 구성원은 핵심가치를 기반한 목표를 하나씩 달성하며 바람직한 조직문화를 구축하고 지지하는데 도움이 되는 방식으로 발전할 것이다. 기업 역시 조직 구성원들이 세운 목표의 수많은 핵심가치 특성을 파악하고 검증하며 우리 조직만의 정체성을 점차 만들어 갈 수 있다. 조직문화는 무형자산으로 느껴질 때가 많다. 하지만 눈에 보이는 목표를 설정할 때 핵심가치를 적용한다면 목표 달성 과정에 있어서 조직문화를 확실하게 이끌고 안착시키고 유지할 수 있다. 이는 조직 전체의 문화적 역량을 높이고, 집단의 결속력을 형성하고, 건강한 조직문화로서 발전을 가능케 하는 것이다. 다음 포스팅에 이어 새로운 성과관리의 패러다임으로 현재 기업들이 조직문화를 업무에 어떻게 녹여내고 있는지 또는 어떠한 형태로 보여줘야 하는지에 대해 더 분석해보자. 올해 상반기에 새로운 목표를 설정하면서 회사와 핏(Fit)한 목표를 세웠는지 한 번 점검하는 시간을 가져보길 바라며 이 글을 마무리 짓고자 한다.긴 글을 읽어주셔서 감사합니다.
인살롱 in 인살롱 ・ 2022.04.18 Ella Yoon 『2천 권을 읽으면 알게 되는 것들 』 아이야 말로 가장 위대한 책이다
아이야 말로 가장 위대한 책이다
고전은 아무리 생각해도 참 훌륭하다
그러나 그 훌륭함을 넘어선 책이 있으니
바로 아이라는 책이다
한 권의 책 보다 아이와 함께 한 1시간이 더 깊은 맛을 내요 『사진 출처 : Pixabay』
세상에서 가장 신기한 물건이 책이요
세상에서 가장 신비한 사람이 바로 아이다
책의 신기함은 읽어보면 알 수 있고
아이의 신비함은 놀아보면 알 수 있다
아이는 수만 권의 책에서 지혜를 찾아요 『사진 출처 : Pixabay』
아이 안에 수만 권의 책이 있으니
책 속에 아이 있고, 아이 속에 책이 있다
책이 곧 아이요
아이가 곧 책이다
인살롱 in 인살롱 ・ 2022.04.21 중대재해처벌법, 스타트업은 무엇을 준비해야 할까
중대재해처벌법 준비의 핵심은 재해 예방에 필요한 인력 및 예산 등 안전보건관리체계의 구축 및 그 이행에 관한 조치, 안전ㆍ보건 관계 법령에 따른 의무 이행에 필요한 관리상의 조치이다. 한마디로 하면 ‘안전보건관리체계 구축’으로 표현할 수 있다.안전보건관리체계 구축은 기초 현황 분석→조직과 인력의 확보→기준,제도 마련→체계 운영→점검 및 개선의 단계로 접근해볼 수 있다. 현황분석 단계에서의 조치현황분석은 기업의 산업안전보건 적용 범위를 확정하고 현재의 안전수준을 확인하는 단계로, 말 그대로 기업의 종사자 현황, 종사자별 근무환경, 그동안의 산업재해 발생 현황 등 파악이 필요하다.특히 안전보건관리체계 구축의 상당 부분이 산업안전보건법의 준수를 전제로 하기 때문에 산업안전보건법 적용 범위를 확정하기 위해 기업의 업종과 종사자들의 직종, 종사자 수 등을 정확하게 파악하는 것이 필요하다.참고로 소프트웨어 개발 및 공급업, 컴퓨터 프로그래밍, 시스템 통합 및 관리업, 정보서비스업에 해당하는 스타트업은 안전보건교육을 제외한 전체 산업안전보건법이 적용되며, 안전관리자 등은 300명 이상 사업장부터 선임의무가 발생한다. 조직 ･ 인력 확보 단계에서의 조치스타트업은 안전을 전담하는 부서가 별도로 구성되지 않은 경우가 많다.중대재해처벌법에서도 모든 사업장에 두어야 하는 안전관리자, 보건관리자, 안전보건관리담당자, 산업보건의가 총 3명 이상이고, 상시근로자 수가 500명 이상인 사업(장)에만 전담조직을 설치하도록 의무를 부과하고 있어서 대부분의 스타트업은 전담조직을 설치할 의무가 없다. 다만 ‘인명피해를 줄이기 위해 제정’된 법의 취지를 고려할 때 최소한 1~2명 정도는 안전보건 업무를 담당하도록 업무분장(겸임 포함)하는 것이 바람직하다고 생각된다. 기준 , 제도마련 단계에서의 조치안전ㆍ보건에 관한 목표와 경영방침을 설정하고, 모든 구성원이 알 수 있도록 게시하고 안내해야 하며, 설정 이후에도 조직에 적합하게 설정되었는지, 목표를 달성했는지 여부 등을 주기적으로 검토해야 한다.경영방침을 설정했다면 유해위험요인 확인 및 개선 절차와 중대산업재해 발생 및 급박한 위험 대비 매뉴얼, 도급, 용역, 위탁 시 안전보건 확보를 위한 기준과 절차를 마련하되, 이 모든 과정에서 안전ㆍ보건에 관한 사항에 대해 종사자의 의견을 듣는 절차를 마련하고, 그 절차에 따라 의견을 들어 재해 예방에 필요하다고 인정하는 경우에는 그에 대한 개선방안을 마련해야 한다.산업안전보건법에 따른 산업안전보건위원회가 설치되어 있다면 종사자 의견 청취 절차는 별도로 마련하지 않아도 되지만, 산업안전보건위원회를 구성할 의무가 없는 사업장에서는 별도 종사자 의견 청취 절차를 마련할 필요가 있다. 의견수렴절차는 사내 온라인 시스템, 건의함, 사업장 또는 팀 단위로 주기적인 회의나 간담회 등 실질적인 의견을 청취할 수 있다면 어떠한 방법도 무방하다. 체계 운영 단계에서의 조치3단계에서는 1, 2단계에서 수립한 계획 및 절차 등을 이행하는 단계로 전담조직 등은 안전보건 목표에 따라 예산･시설 투입계획, 각 안전보건 활동 실행 시기, 교육과 훈련 내용 및 시기를 포함한 안전보건 추진계획을 수립하고 이행해야 한다. 이행 과정에서는 안전보건관리책임자등이 원활하게 업무를 수행할 수 있도록 지원하며, 그들이 업무를 제대로 수행했는지도 평가해야 한다. 평가할 때에는 안전보건관리책임자등의 산업안전보건법에 따른 업무수행 관련 평가만 별도로 해야 하는 것은 아니며 기존 인사평가 항목에 추가하거나 만약 기존 항목에 이미 관련 내용이 포함되어 있다면 비율을 조정하는 방법으로도 가능하다. 점검 ･ 개선 단계에서의 조치4단계에서는 안전･보건활동이 계획과 절차대로 이행되고 있는지 점검하고, 점검 결과 계획, 안전보건 관계 법령에 따른 의무 등이 이행되지 않은 사실을 확인했다면 인력의 배치, 예산의 추가 편성 및 집행, 교육 등 안전보건 관계 법령에 따른 의무 이행에 필요한 조치를 하여야 한다. 가장 중요한 사무실에서의 유해 ･ 위험요인 확인 및 개선결국 중대재해처벌법의 핵심은 유해･위험요인 확인 및 개선을 통한 사고 발생 위험의 감소라 할 수 있다. 구성원이 주로 사무실에서 근무를 하여 사무실에서의 근무가 유해･위험요인이 적다 하더라도 어떠한 유해·위험요인이 있는지를 확인하고 위험요인 등이 있다면 이를 개선(제거·대체 및 통제)하는 시스템을 만들고, 시스템 구축에서 그치는 것이 아니라 그 시스템이 실제 작동하는지 관리할 필요가 있는 것이다.사무실 근무자의 경우 유해･위험요인은 고유의 사무업무에서 비롯되는 요인과 사무실 근무환경에서 비롯되는 요인으로 나누어 볼 수 있다.고유의 사무업무에서 비롯되는 위험요인은 과로, 근골격계 부담작업이 될 수 있다. 장시간 근로로 인한 과로로는 사망에까지 이를 수 있으며 근로시간이 길어지면 길어질수록 업무와의 관련성이 높다고 인정될 수 있으므로 장시간 근로가 이뤄지는 작업이라면 중대산업재해 예방을 위해 근로시간 단축방안을 필수적으로 마련해야 한다.근골격계 부담작업으로는 사망에까지 이를 가능성이 희박하여 중대재해처벌법 적용 여지는 없다고 보아도 무방하겠으나, 산업안전보건법에 따른 근골격계부담작업 조사 의무가 있는 점, 중대재해처벌법의 기본 목적은 인명보호인 점을 고려할 때 조사 및 개선조치를 마련하는 것이 요구된다. 참고로 근골격계부담작업은 단기간작업 또는 간헐적인 작업이 아닌 경우로서 하루에 4시간 이상 집중적으로 자료입력 등을 위해 키보드 또는 마우스를 조작하는 작업, 하루에 총 2시간 이상 목, 어깨, 팔꿈치, 손목 또는 손을 사용하여 같은 동작을 반복하는 작업 등이 이에 해당한다.
<** **사무업무에서 비롯되는 건강장해 예방을 위한 조치** **>
사무실 근무환경에서 비롯되는 요인으로는 미끄러운 바닥으로 인한 넘어짐, 부딪힘, 화재 등 다양하게 볼 수 있으나 산업안전보건기준에 관한 규칙에서 정한 사무실에서의 안전보건조치 중심으로 살펴보면 사무실의 공기, 컴퓨터 단말기 조작업무에 의한 건강장해 예방 조치로 나누어 볼 수 있다. 참고로 산업안전보건기준에 관한 규칙에서 사무실의 개념을 ‘근로자가 사무를 처리하는 실내 공간(휴게실･강당･회의실 등의 공간을 포함)으로 규정하고 있다.
<** **사무실 근무환경에서 비롯되는 건강장해 예방을 위한 조치** **>
김동미 in 인살롱 ・ 2022.04.24 퇴직자, 어떻게 보낼 것인가?
핵심인재의 퇴직 선언입사 8년 차인 김과장을 싫어하는 임직원은 없다. 그만큼 인성과 역량, 성과가 높은 핵심인재였다. 김과장은 출근부터 존재감을 느끼게 한다. 같은 층에 먼저 출근한 직원 한 명씩 찾아가 인사말을 한다. 자신이 읽은 책이나 전문지, 일을 하며 만났던 전문가 들의 조언도 정리하여 공유한다. 수 많은 개선활동을 제안하여 추진했고, 김과장이 제안 횟수는 타의 추종을 불허한다. 직무에 관해서는 매뉴얼을 만들어 후배들이 손쉽게 추진할 수 있도록 한다.김과장에게 대기업 차장으로 오라는 스카우트 제안이 들어왔다. 연봉도 2천만원 넘게 인상되고, 복리후생 조건도 모든 면에서 좋았다. 김과장이 살고 있는 아파트에서 회사까지의 거리도 30분이나 가까운 혜택이 있었다. 현 직장에서 인정 받고, 하고 싶은 일을 즐겁게 한다는 점과 주변 사람들이 편하고 좋은 부분이 고민을 하게 만들었다.추천 받은 회사의 문화, 일의 프로세스, 무엇 보다 아는 사람이 없다는 점이 조금은 불안한 면이 있지만, 김과장은 이직을 결정했다.김과장은 가장 먼저 담당 팀장에게 이직 의사를 밝혔다. 처음에는 믿음이 깨졌다고 어떻게 이럴 수 있느냐며 못들은 것으로 하겠다고 했다. 이후 추천 받은 회사의 수준에는 안되지만, 차장 발탁과 연봉 인상을 약속한다. 동기에 비해 3년이나 빠른 혜택이었다.하지만, 김과장은 동기들도 있는 상태에서 조기 발탁으로 인한 갈등을 만들고 싶지 않았다.김과장이 결심을 바꾸지 않자 팀장과 회사는 감언이설을 하며 이직을 막았지만, 결국 김과장은 회사를 떠났다. 근무 마지막 날, 김과장은 그동안 정든 직원들에게 피자를 준비하고 감사 인사를 하려고 했으나, 회사는 남아 있는 직원들을 위해 조용히 떠나라고 하며 인사말도 전하지 못하게 이메일과 인트라넷을 삭제했다.이직 시, 회사와 이직자가 해야 할 일퇴사를 둘러싼 회사와 이직자의 갈등은 좁히기 어렵다. 보내고 싶은 사람은 이직하려고 하지 않는다. 문제는 잡고 싶은 직원의 퇴직이다. 아무리 좋은 조건을 제시하고, 잡으려 해도 마음이 떠난 사람은 잡기 어렵다. 떠나는 순간, 그 동안 잘 지낸 감정을 소중히 간직하게 하는 것이 중요하다.이제는 ‘잡아야겠다’가 아닌 ‘잘 보내는 것’이 상호 의미가 있다.이직자가 지켜야 할 예의가 있다. 입사 시에 절차를 거쳐 출근을 했듯이, 퇴직할 때에도 절차가 있다. 자신만을 생각하고 회사가 직무를 이어갈 여유 없이 퇴직하는 것은 정말 예의 없는 행동이다. 자신이 한 일을 후임자가 보고 일을 할 수 있도록 정리해 주어야 한다. 함께 일했던 사람들에게 미안한 마음을 가져야 한다.자신이 떠남으로 인해 불편해 질 수도 있다. 함께 한 기간 중에 감사했던 순간이 있을 것이다. 한 명 한 명에게 다 감사와 미안함을 전할 수 없겠지만, 남은 사람들이 기쁜 마음으로 보낼 수 있도록 해야 한다.회사도 이직자에게 해야 할 예의가 있다. 이직한 사람들이 회사에 대한 고마운 마음을 갖게 해야 한다. 떠난 사람들의 마음 속에 상처를 주면 회사의 이미지에 결코 좋은 일이 아니다. 이직자가 이직 의사를 밝히면 면담을 하고 이직 의사가 강하면 잘 보내주는 것이 더 중요하다. 떠나려 하는 사람을 잡겠다고 여러 사람이 면담하고 힘들게 하면 정리하고 나가려던 마음도 사라지게 된다. 보낼 수 없다고 무리한 일을 시키거나, 후임자 올 때까지 나갈 수 없다는 식으로 무리한 행동을 해도 곤란하다.그 보다는 충분히 정리할 시간을 주고, 아름답게 떠날 수 있도록 배려를 해주는 것이 좋다.거창한 송별회는 아니지만, 송별의 장을 만들어 그동안 잘했던 점과 가는 곳에서 잘하길 기원해 주는 것이 바람직하다. 많은 사람들이 떠난 회사를 나쁘게 말한다. 회사도 떠난 사람에 대해 불편한 마음을 표현한다.서로 다시는 안 만날 원수처럼 대하면 무엇이 좋겠는가? 이 보다는 회사의 상사와 선배의 관계에서 인생의 선배가 되도록 관계를 이어가는 것이 좋지 않겠는가?
홍석환 in 인살롱 ・ 2022.04.24 0
0