직급 체계 일원화 실인가? 득인가?

혹시 남의 마음만 돌보느라 내 마음을 돌보지 못해끼잉끼잉~ 개처럼 앓고 있지는 않으신가요?“옛날 옛날에 자기 마음을 꽁꽁 잘 숨기는 어린 개가 한 마리 있었습니다.그 어린 개는 낮에는 잘 놀아주는 아이들이 있어서 즐거웠지만, 밤이면 혼자 끼잉끼잉 앓았답니다.어느 날, 봄날의 개에게 마음이 속삭이듯 물었어요.얘, 너는 왜 목줄을 끊고 도망가지 않니?그러자 봄날의 개가 말했습니다.나는... 너무 오래 묶여 있어서목줄 끊는 법을 잃어버렸어!” 동화 .봄날의 개. 내용 중 일부 각색https://www.youtube.com/watch?v=pfvij.g8WJI 책임감과 배려하는 마음은 사회 생활에서 꼭 필요하고 아주 중요하다. 하지만 책임감이나 배려가 의무가 되면 봄날의 개를 묶은 목줄과 같아진다. 처음에는 못 느끼겠지만, 목줄의 힘이 반복되어 결국 나의 마음에 깊은 상흔을 만든다. HR담당자라는 역할 의무의 강요는 ‘나의 마음’을 살피지 못하게 한다. 다른 사람을 배려하듯, 아니 다른 사람을 배려하기 전에 내 자신을 먼저 배려해야 한다. 밤에 혼자 남은 개처럼 끼잉끼잉~ 혼자 앓지 않으려면 말이다. 스스로를 방치하면 마음도, 허리도, 어깨도, 머리도, 목도 아파온다. 결국 병이 난다. 직장에서 힘듦의 크기를 따지자면 몸 힘든 것보다 마음 힘듦이 훨씬 크다. 깨어있는 시간의 절반을 보내는 직장이다. 우리는 여기에서 각자 개성이 강한 사람들과 협력하여 일의 성과를 만들어야 한다. 우리는 생계와 직결된 직장에서 잘 살아내기 위해 부단히 애쓰고 있다.**지금, 오늘을 살아내기 바쁜 직장인이자 책임감이란 목줄을 매고 있는 우리들이 잊지 말아야 할 것은 내 마음을 방치하지 않는 것이다.**SNS나 소셜미디어에 축제 같은 인생을 사는 사람들이 많아 보인다. 그걸 모든 사람들의 진짜 삶이라고 믿는 사람들은 없겠지만, 부러운 것은 사실이다. 적어도 숙제에 허덕이는 인생으로 보이지 않는다. 우리는 축제까진 아니더라도 숙제 같은 인생이 되지 않으려면 내 마음을 먼저 살피면서 함께 사는 방법을 찾아야 한다. 내 마음 살피는 방법은 ‘감정 알아채기, 감정 이해하기, 감정 단어로 표현하기, 감정 토닥임의 4단계로 되어 있다. 첫째. 감정 알아채기. 내 기분이 지금 어떻지? 내 마음의 소리를 듣는 것이다. 의식적으로 감정 알아채는 시간을 만드는 것이 중요하다. 점심 식사 후 잠시 산책하면서, 퇴근 길 지하철에서, 엘리베이터를 기다리면서, 퇴근 후 씻으면서도 할 수 있다. 그냥 잠시 지금 내 기분이 어떻지? 묻기만 하면 된다. 좀 기분이 우울한데? 기분이 좀 괜찮네! 에너지가 넘치네! 방전된 것 같아! 모든 걸 외면하고 싶어! 평안하네! 하고 현재 기분을 알아차리기만 하면 된다.사실 감정을 알아채는 것은 우리에게 익숙하지 않다. 바쁜 일상에서 자신에게 그런 질문을 할 여유가 없다. “좋다! 싫어! 화나! 스트레스 받아! 킹받네! 이런 단어 말고 감정을 표현하는 단어가 또 있나?” 할 정도로 감정을 표현하는 법을 배운 적도 없다. 우리는 감정을 드러내는 것은 성숙하지 못하다고 배워왔다. 이 모든 이유들이 모여 감정을 돌아보지 않고 살아왔다. 하지만 감정을 인식하지 못하면 조절할 수 없다. 감정은 참는다고 해결되지 않는다. 의사소통의 대부분은 비언어적으로 이뤄지기 때문에 내 감정이 고스란히 내 말투와 표정, 느낌으로 전달된다. 감정이 더 격해진 후 너무 큰 불덩이, 진짜 깊은 우울, 깊숙한 마음의 상흔과 만나기 전에 일상에 감정을 인식하고 조절하는 기술이 필요하다. 둘째. 감정 이해하기. 왜 이런 기분이 들까? 왜 이런 감정을 느끼지? 스스로 돌아본다. 어떤 상황이나 말, 경험에 내가 민감한지, 기분 좋은지, 그런 감정을 언제 느끼는지, 왜 느끼는지! 그 감정 뒤에 내가 어떻게 행동하는지 스스로를 관찰한다. 예를 들어 회의 참석 후 우울한 기분이 들었다면 왜 그렇지? 아! 내가 잘하고 싶었는데 표현을 제대로 하지 못해서 속상하구나! 다른 사람들 앞에서 유능하게 보이고 싶은 마음이 있네! 그런 마음이 들면 오히려 위축하고 회피하고 숨는 행동을 하는구나! 이렇게 내 감정을, 그 감정으로 내가 어떤 행동을 하고 있는지 돌아본다.여기서 잊지 말아야 할 것이 있다. 감정을 이해하기 위해선 ‘옳고 그름’, ‘좋고 나쁜 것’이라는 판단이 아니라 관찰자가 되어야 한다는 것이다. 감정은 정보다. 느끼면 안 되는 감정이란 없다. 수용하고 받아들여야 제대로 관찰할 수 있다. 감정을 일으키는 원인을 대면하는 것이 쉽지 않지만 그래야 내가 원치 않는 감정을 덜 느끼고 끊어낼 수 있다. 셋째. 감정 단어로 표현하기. 감정에 이름을 붙인다. 스트레스라는 단어로 뭉뚱그리지 많고 정확한 단어로 나의 감정을 표현하는 것이 진정한 감정 ‘알아차림’의 시작이다. 감정을 표현하는 단어 10가지를 떠올려보자. 생각보다 떠오르는 단어가 없다면 아래의 단어들을 활용해 본다. 생각보다 많은 감정 단어들이 있다.감정에 이름을 붙여 정확하게 표현하면 감정의 실체가 보이기 시작한다. 사실 짜증나는 것이 아니라 두려운 거였구나! 투정부리는 것이 아니라 ‘괜찮다’는 말로 위로 받고 싶은 것이었구나! 화난 것이 아니라 실망한 것이었구나!를 알게 된다. 감정을 정확하게 표현하게 되면 그 감정에 어떻게 대응해야 할지 알게 된다. 짜증나는 내 감정이 사실은 잘하고 싶은 마음이라는 것을 알게 되면 내 행동이 달라진다. 감정에 정확하게 이름을 붙이기만 해도 변화가 시작된다. 넷째. 감정 토닥임– 감정을 있는 그대로 인정하고 감정을 받아드린다. 어떤 감정이든 “괜찮아!”그렇게 느낄 수 있어!라고 나의 감정을 허락하는 것이 중요하다. 그다음 “잘하고 싶었구나, 불안했구나!, 내가 여유가 없어 그렇게 행동했구나, 화가 났구나, 실수해서 마음이 상했구나, 실수를 해결해야 하는 상황이 부담스러웠구나, 잘못한 것이 아닌데 억울하구나, 구성원들 1:1 대응이 힘들었구나, 다양한 요구에 지쳤구나, 잘하고 싶었구나!” 같은 나의 감정을 인정해야 한다. 화내는 것이 당연하다거나 정당화하는 것이 아니다. 눌린 감정을 토닥이는 것이다. 감정은 바람이다. 세찬 바람이 지나가고 평안해져야 해결의 아이디어가 나온다. 마음에 여유가 생기면 싫은 감정을 해소하기 위해 내가 무엇을 바꿀 수 있을지 생각한다. 때로는 관심을 덜 갖도록 노력하거나, 그 상황을 다시 만나지 않도록 환경을 만들거나, 회피 대신 대면해서 내 마음을 표현해 본다. 나를 위해 좋은 감정은 더 많이 느끼고 스스로의 머리를 쓰다듬어 준다. 두 팔로 나비포옹을 하며 도닥여 준다. 벗어나고 싶은 감정엔 용기를 내어, 묶인 목줄을 끊듯 습관적으로 움직였던 고리를 끊어 준다. 감정을 인정한다는 것은 꼬인 감정으로 확대 해석해도 괜찮다는 말이 아니다. 예를 들어 ‘후배에게 어떤 말을 들어서 기분이 안좋네! 관계를 개선하고 싶은 마음이 있구나!’ 나의 마음을 인정하는 것은 좋지만 ‘그 후배 이전부터 나를 무시하더니... 내랑 일하는 사람들은 모두 왜 그런거야! 늘 인복이 없지!’등으로 확대해석하면 안된다. 그러면 감정에 휩싸이게 된다. 내 마음과 생각이 감정의 지배를 받게 된다. 오히려 감정을 객관적인 정보라고 생각 한다. 그러면 의외로 쉽게 감정에서 빠져나올 수 있다. 감정은 정보다. 내가 말하고 듣고, 보고, 경험하는 외부 자극에 대해 나의 뇌가 어떻게 해석하고 정리했는지 표현하는 것이 감정이다. 감정은 내가 어떤 측면을 볼 것인가를 결정하고 그것이 곧 의사결정에 영향을 미치기 때문에 감정을 정확히 ‘알아차리는 것’이 중요하다. 알아차려야 나를 위해 조절하고 좋은 의사결정을 할 수 있다. 내 마음이 어디선가 목줄에 묶여 끼잉끼잉 울고 있다면, 내 마음 살피는 방법 4단계, 감정 알아채기, 감정 이해하기, 단어로 표현하기, 감정 토닥임을 실천해 보자.

"사람들이 하는 일에 서로 피드백을 제시함으로써 소통하고, 목표 달성과 동료의 성장을 돕는다"수시 피드백, 상시 피드백 등을 도입하면서 피드백의 중요성을 강조하는 많은 회사들이 이야기하는 내용입니다.HR담당자들이 관심을 갖는것도 보통은 그 피드백을 어떻게 제도화하고, 피드백을 조직문화로 안착시킬 것인지에 대한 고민입니다.모 대기업의 경우, 리더의 역량 평가 MBO로 상시 피드백의 횟수와 기록을 제시했다고 할 정도이니피드백을 조직문화로 안착시키려는 노력의 정도가 매우 높다고 할 수 있을것 같습니다.그런데, 정말 수시로 이루어지는 피드백이 소통을 강화하고 성장을 돕게 하는 걸까요?마치 이 질문이, "정말 1+1=2 인가요?" 를 확인하는 질문인 것 처럼 당황스럽지는 않으신가요?우리의 기업들이 수시 피드백과 상시 피드백을 통한 피드백의 '횟수'와 '문화'를 논의하는 사이,다른 한 편에서는 피드백으로 인해 '멍'들 수 있고, 피드백이 '성장'에 실제 영향을 미치지 못하며,심지어 피드백이 사람들로 하여금 타인의 평가에 두려움을 느끼게 하고, 스스로를 평가절하하게 한다는 의견도 나오고 있습니다.하버드 비즈니스 리뷰에서는 2019년, '피드백에 멍들다(The feedback fallacy)'라는 글을 통해 리더의 피드백이 직원들의 역량을 키운다는 것은 잘못된 전제라는 것을 밝힌 바 있습니다.사람들이 피드백을 맹신하는 이유는 타인의 눈으로 보았을때 나의 약점이 더 잘 드러날 수 있다는 의견에 근거하고 있습니다.또한, 비즈니스에서 일에 필요한 능력이 동료들의 피드백을 통해 학습될 수 있다는 인식, 성과에 대한 피드백을 받았을 때 사람들은 이를 보완하려고 노력한다는 점에서사람들은 피드백은 매우 효과적이라고 인식한다는 것입니다그러나, 연구자들은 사람들이 생각하는것 처럼 피드백을 제시하는 사람들이 실제 피드백을 받는 사람들을 객관적으로 평가하지 못한다는 점을 지적하고 있습니다.피드백을 '하는 사람' 중심의 사고와 경험에 기반하여 피드백하기 때문에 피드백은 '객관화' 되기 어렵고, '나와 비교해서 당신은 이렇다' 라는 수준의 '비교'에 가깝다는 것입니다.또한, 피드백을 통해 사람들은 단점으로 지적되는 영역이 생길 경우 학습 효과가 떨어지게 된다. 비판으로 인해 생긴 부정적인 감정은 오히려 인지적, 감정적, 지각적인 손상으로 학습을 저해하게 됩니다.2년뒤, 하버드 비즈니스 리뷰에서 다룬 다른 내용은 더 충격적입니다. '피드백은 직원을 성장시키지 않는다(Feedback Isn't Enough to Help Your Employees Grow)'라는 글에서,많은 기업들은 피드백 문화 구축에 노력하고 피드백 자체에만 집중할 뿐, '왜 피드백을 해야 하는가'에 대해 근본적으로 접근하지 못했다는 점이 문제로 제기되고 있습니다.해당 글에서는 '당신은 어떠한 목표에 이르지 못하고 있어요' 라고 말하는 것과 실제 그 사람이 목표를 달성하도록 '돕는것'은 다른 일이며,부정적인 피드백은 직원의 일에 대한 열의를 감소시키고,긍정적인 피드백이라고 하더라도 일종의 '비판'이자 '평가'이기 때문에 긍정적 효과를 미친다고 보기 어렵다고 제시되었습니다.근본적으로 사람들은 문제가 있다라고 했을때 문제에서 도피하거나 투쟁하려는 성향이 있기 때문에, 피드백은 애초부터 받아들여지기 어려운 유형의 의사 소통이고그 자체로 사람들의 동기를 이끌어내고 행동을 변화하게 한다는 것 자체가 어렵다는 것입니다.최근 완벽해 보이는 사람이 되고 싶어하는 사람들의 가면 증후군에 대해 설명한 '임포스터'라는 책에서는,타인의 평가를 중요하게 생각하고, 완벽한 결과를 보여주고 싶어하는 경우 실수나 실패에 대한 민낯을 드러내고 싶어하지 않은 '임포스터이즘(impostorism)'에 빠지게 된다고 경고하고 있습니다.임포스터이즘에 빠진 사람들은 자신의 성과가 실력보다 운이라고 생각하고, 그렇기 때문에 완벽해보이기 위해서는 더 잘해야 한다는 압박감을 가지게 됩니다.이들에게 피드백은 타인의 평가이기 때문에 두려움의 대상이고, 스스로를 평가 절하하게 하는 원인이 되기도 합니다.자, 이쯤 되니 어떤 생각을 하게 되시나요?'피드백은 잘못된 거구나' 라는 생각을 하게 되시나요?그럼에도 불구하고, 많은 기업에서 '피드백의 중요성'을 이야기 하는데에는 피드백 과정에서 타인과의 협업에 대한 소통을 활성화할 수 있고,피드백을 받아들이는 사람들이 변화나 이슈에 대해 받아들이는 사람들의 '내적 민첩성'은 더 많은 고민의 결과물로 성과를 만들어낼 수 있기 때문입니다.그렇다면 HR에서는 '성장하게 하는 피드백'을 위해 어떻게 고민해야 할까요?피드백의 양보다 '질'을 고민해야할 때가 아닐까요?'피드백은 직원을 성장시키지 않는다'는 글에서, 직원을 성장하게 하는 피드백을 위해 피드백을 하는 사람은 비판자가 아닌 지지자의 태도를 갖추어야 한다고 합니다.피드백을 받는 사람의 어려움에 공감하고, 당신이 이를 극복할 수 있다고 '믿는다'는 점을 표현하며, 이 상황을 함께 해결하면 어떠한 점이 '좋아질 것인지'를 생각하게 해야한다고 제시합니다.피드백 과정에서 당사자의 지지자가 되어주고, 동기를 부여할 수 있도록 하는게 피드백이 가지는 '힘'이며,이 단계가 이루어져야 피드백을 기반으로 구체적인 '계획'을 짤 수 있다고 제시하고 있습니다.또 한 가지. 위에서 공통적으로 나온 사항들에 비추어볼 때, 우리는 근본적으로 '피드백 받는 법'에 익숙하지 않습니다.그러므로, 사람들에게 피드백을 '잘 받도록' 준비하게 하는 것, 어떠한 질문으로 타인의 피드백 전에 스스로를 '성찰'해볼 것인지에 대한 고민도 필요합니다.피드백을 통해, 정말로 '성장'하기 위해서는 결국 그 피드백을 잘 받아들일 수 있도록 하는 '준비 단계' 또한 필요한게 아닐까요?참고 문헌.리사손. (2022). 임포스터. 21세기북스.Buckingham, M., & Goodall, A. (2019, March-April). The Feedback Fallacy. Harvard Business Review.Bregman, P., & Jacobson, H. (2021,12.10). Feedback Isn't Enough to Help Your Employees Grow. Harvard Business Review.