HR앰버서더 OB 1기 3조: 채용 하이라이트 (High Right)

어떤 사건의 발단이 된 도화선을 일컬어 ‘트리거(Trigger)’라고 합니다. 원래 트리거는 총의 방아쇠를 일컫는 사격용어입니다. 저도 군대에 있을 때 총 좀 쏴 봤습니다만,(으쓱) 한번 쏜 총알은 절대 되돌릴 수 없기 때문에 방아쇠를 당기기 전에는 굉장히 신중해집니다. 숨까지 참아가면서 말이죠. UX라이팅에서도 마이크로카피 요소 중 ‘클릭 트리거(Click Trigger)’란 개념이 있습니다. CTA(Call to Action·목표달성버튼) 버튼 옆에 쓰는 짧은 글귀로 사용자의 클릭을 유도하는 역할을 해서 클릭 트리거라고 부릅니다. 버튼 옆 공간을 그냥 비워둘 수도 있지만, 공백으로 남겨두지 않고 마이크로카피를 활용해 사용자가 특정 액션을 취하도록 하는 것이죠. 사용자는 이 글귀를 보고, (무)의식적으로 그다음 스텝을 밟을지 말지를 결정하게 됩니다. 이 문구로 사용자 전환율이 높아졌다면, 그 역할을 제대로 한 것이나 다름없습니다. 사용자의 마음을 움직였으니까요. 그런 의미에서 클릭 트리거를 다른 말로 ‘결정적 한 마디’라고 부르고 싶습니다. 고심한 한 마디의 말이 회심의 한방이 될 수도 있으니까요. .caption id="attachment.18046" align="aligncenter" width="907". ⓒ아고다, Our last room!이라는 빨간글씨가 클릭 트리거./caption. 돌아보면, 제 인생에서도 트리거가 작동한 적이 있습니다. 지금처럼 글쓰기를 무기 삼아 먹고살게 된 발단이랄까요? 누군가 저에게 어린 시절을 통틀어 가장 매진했던 게 무엇이냐고 묻는다면, 전 “가족신문 만들기 방학숙제를 열심히 한 것”이라고 답할 겁니다. 주제를 정하고, 콘텐츠를 구상하고, 글을 쓰고, 편집을 하는 전 과정을 진심으로 즐겼거든요. 그 과정에서 여러 번 상도 받고, 무수히 많은 칭찬도 받았습니다. 그러면서 자연스레 글을 쓰는 사람의 속성을 갖추게 되었다고 생각합니다. 칭찬이 칭찬으로 이어질 수 있도록 더 열정을 다해 만들었거든요. 물론 나쁜 트리거도 만난 적이 있습니다. 주로 사회생활에서 들은 말들이었죠. 무시하는 말, 핀잔하는 말, 감정 섞인 말, 성내는 말, 불쾌한 표현, 성적 희롱의 말, 비꼬는 말, 차가운 말 등 우리가 흔히 아는 그런 말들입니다. 그런데, 이런 말을 한 번도 들어보지 않은 사람도 있을까요? 말이란 의도를 가지고 하기 마련입니다. 그냥 넘어가기에는 부적절할 때가 많죠. 제가 들은 말 중에 부정적 트리거가 작동했던 기억이 하나 있습니다. 퇴역 직후, 기자로 들어간 첫 직장에서 들은 말이었죠. 그건 바로 “넌 왜 A처럼 내 비위를 맞춰주지 않니?”였습니다. 그 말을 한 회사 대표님은 제가 “네, 알겠습니다”식의 응대에서 한 발 더 나아가주길 바랐습니다. 생글생글 미소를 장착한 말 그대로의 ‘비위’를 맞춰주길 기대한 모양입니다. 그 말은 8년이 지난 지금까지도 제게 영향을 주고 있습니다. 나는 그 누구의 비위도 맞추지 않겠다는 악에 받친 심리가 작용한 걸까요? 상대에게 좀 굽혀도 되는데 굽히고 싶지 않을 때가 많고, 부러지더라도 차라리 ‘뻣뻣하게 사는 게 낫다’라고 생각할 때가 많습니다. “왜 비위를 맞춰주지 않니?”란 말이 트리거가 되어 제 삶의 일부분은 여전히 비위 맞추는 일 앞에서 거부감부터 듭니다. 이런저런 경험에 비추어봤을 때, 내가 한 말이 누군가에게 트리거가 되었을 가능성도 생각해 보게 됩니다. 선한 트리거로 작동했는지 그 반대인지도 중요합니다. 나쁜 트리거가 작동한 경우를 생각하다가 예전에 이런 이야기를 들은 기억이 떠올랐습니다. 희대의 탈옥수, 신창원에 대한 이야기입니다. 신창원이 국민학교에 다닐 때였는데 제때 학비를 낼 수 없을 만큼 가난했던 그에게 담임선생님은 이렇게 말했다고 합니다. “OO야, 돈도 안 가져왔는데 뭐하러 학교에 와? 빨리 꺼져!”라고 말이죠. 그는 당시를 회고하며 이런 말을 남겼습니다. “그 후 마음속에서 악마가 생겼다”고 말입니다. 참 안타까웠습니다. 만약에, 그때 그 선생님이 다른 말을 했더라면 어땠을까요? 말은 우리의 마음과 행동을 자극하고, 변화시키는 위력을 지녔습니다. 그래서 신중히 방아쇠를 당기듯 말도 해야 합니다. 툭툭 던지는 말에 애꿎은 개구리가 죽을 수도 있으니까요. 최근에 회사에서 들은 작은 일화가 떠오르네요. A와 B 두 사람이 있습니다. 사무실 천장에 설치된 에어컨 위치가 애매해서 A와 B는 서로 다른 온도 차를 겪고 있었습니다. A는 춥고, B는 썩 시원하지 않았죠. 그래도 B는 냉방병에 걸리는 것보다 적당히 더운 편이 낫다는 쪽을 택했습니다. 그래서 에어컨의 on/off 권한을 A에게 일임했죠. 다만, 너무 더울 땐 잠깐 손선풍기를 틀었습니다. 그런데 A는 한 가지 불만이 생겼습니다. B가 더우면 덥다고 말하면 되는데 말없이 선풍기를 트는 모습이 무언의 눈칫밥으로 다가온 모양입니다. 이를 참고 있던 A는 어느 날, 선풍기를 튼 B에게 이렇게 말했습니다. “더우면 덥다고 말해요. 혼자 얼굴 벌개서 그렇게 표정으로 얘기하지 말고요.” (이전 상황: B는 아무 말 없이 선풍기를 틀었을 뿐. 굳이 덥다고도 춥다고도 하지 않음) 이 말을 들은 B의 심정은 ‘황당함’ 그 자체였습니다. 덥다고 말하지 않은 죄가 얼마나 크길래 이토록 표독스러운 말을 들을 일인가 싶었죠. 여기에 B는 이렇게 답했습니다. “전 정말 추운 것보단 더운 게 나아요, 정말이에요. 그리고 얼굴은 원래 홍조가 있어서 그래요 ㅠㅠ” 두 사람의 서로 다른 온도 차는 말본새에서도 고스란히 드러났습니다. A는 자신이 에어컨 리모컨을 손에 쥐고 자기 마음대로 한다는 소리를 들을까 봐 조마조마했던 모양입니다. 선풍기 돌아가는 소리조차도 눈칫밥으로 들을 만큼요. 반면 B는 어디까지나 진심이었습니다. 추위를 잘 탔고, 원래부터 홍조도 있었고요. 깻잎 논쟁 비슷한 에어컨 논쟁에서 A의 핀잔을 들은 B의 입장이 다소 억울해 보였습니다. 이 과정에서 A의 말본새가 조금 아쉽기도 했습니다. 자신의 진짜 속내는 숨긴 채, B를 탓하는 투로 핀잔을 주는 말을 꼭 했어야 한 걸까요? 사소한 일화지만, 이런 일은 직장 내에서 비일비재하게 일어납니다. 사소하게 시작해서 사소하지 않게 끝나는 경우도 다반사죠. 그런데 말이죠, 말과 행동은 사실 어떻게 할지 ‘선택’할 수 있습니다. 방아쇠에 올린 손을 언제 당길지 스스로 선택하는 것처럼요. 말이 의도를 품고 있다고 보는 이유입니다. 그러니까 결국 ‘어떻게 말할 것인가?’는 의지의 영역이고, 이해의 영역이고, 배려의 영역입니다. 신중히 말하는 만큼 달라질 수 있는 여지가 있는 것이죠. 달변가 윈스턴 처칠은 “말은 영원히 지속되는 유일한 것이다”라고 말했습니다. 만약 오늘 내가 한 말이 누군가의 가슴에 콕 박혔다면, 그 말이 긍정적인 트리거가 되었길 간절히 바라봅니다. 만약 누군가에게 본의 아니게 상처를 주는 말을 했다면, 그 상처를 아물게 할 수 있는 언어의 마술도 부려볼 기회를 찾아봅니다. 말로 받은 상처는 말로 치유되는 법이니까요. 오늘 당신의 트리거: 결정적 한 마디는 무엇이었나요?

골든 스테이트 워리어스의 21-22 파이널 우승을 축하하며... 필자는 NBA를 매우 좋아한다. 30개팀이 각각 82 경기씩 치르는 정규 시즌의 모든 경기를 꼬박 챙겨보는 수준까지는 아니지만(챙겨볼 수도 없지만), 하이라이트 필름으로써 시즌 흐름을 꾸준히 파악하고 있다. 특히, NBA 파이널 우승을 향한 플레이오프 과정은 거의 빠짐없이 매 경기 결과를 확인하며 관심있는 팀과 선수의 성적을 확인하며 남몰래 아쉬워하기도, 기뻐하기도 한다.이렇듯, NBA는 많은 농구인들을 웃기고 울리며 2022년 현재까지 76년의 세월의 농구 역사를 만들어왔다. 오랜 시간만큼 위대한 팀으로 회자되는 팀이 아주 많지만, 오늘날 “최근 10년 동안에 가장 위대한 팀은 어느 팀일까?”라는 질문이 있다면 어떨까? 모든 사람들이 <골든스테이트 워리어스>라는 팀을 언급할 것이다. 최근 10시즌 동안 6번의 결승전 진출과 4번의 우승(최근에 끝난 21-22 시즌의 파이널 우승 포함)을 통해 NBA 역사에서 “황금왕조”를 이룩했다는 평가를 받는 NBA 팀: 골든스테이트 워리어스이다.신기하지 않은가? 세계 최고 선수들만 모인 NBA에서, 골든스테이트 워리어스는 대체 어떻게 한번 이루기도 어려운 뛰어난 성취를, 이토록 꾸준히 지속적으로 이루어 낼 수 있었을까?필자는 사실 21-22시즌 골든스테이트 워리어스의 우승을 핑계 삼아 조금 재미난 글을 써보고 싶다. 그것은 이 팀이 자신들의 분야(농구)에서 이렇게 뛰어난 성취를 지속적으로 이루어 낼 수 있었던 이유를 조직 구성과 인재 관리의 관점에서 남들과는 조금은 다르게, 그리고 재미있게 풀어보는 것이다.물론, 특정 운동 경기에서 특정 팀이 이루어 낸 성취라는 것이 오늘날의 기업이 추구하는 그것과 온전히 같다고 말하기는 힘들 수 있겠다. 하지만, 좋은 인재를 채용하고 그들이 능력을 최대한 발휘할 수 있는 구조나 환경을 만들고, 승리를 위한 크고 작은 실험을 반복하여 이기는 방법과 역량을 갈고 닦음으로써, 결국에는 조직이 목표한 성과를 이루어내는 과정을 바라보면 크게 다르지 않아 보인다.오늘날 최고의 글로벌 기업: FAANG(+테슬라?), 혹은 대한민국의 네카라쿠배당토(요즘엔 몰,두,센 도 추가되었다더라) 같은 기업과 NBA 최고의 팀: 골든스테이트 워리어스 사이에는 업(業)의 경계를 초월한 공통의 혁신인자 비스무리한 무엇이 있지 않을까? 때문에 반대로, 우리가 골든스테이트 워리어스가 NBA에서 황금왕조를 이룩해온 과정을 뜯어보면, 최고의 기업이 지니고 있는 혁신과 성장의 비밀을 발견할 수도 있지 않을까? 생각해본다. 필자는 여느 조직이던, 아래 다섯 가지 관점으로 그 조직을 분석해보려고 한다. 이는 그간 읽은 조직 전략, 인적 자원 관리 및 배분, 혁신 및 성장 전략 등의 문헌을 참조해, 나름대로 재구성해본 관점이다. 나름대로는 좀 괜찮지 않나 뿌듯해 하고 있지만, 부족함 또한 보이니 독자의 너른 마음으로 살펴봐 주셨으면 한다. 명확한 전략 (Evident Strategy): 성취를 향한 조직의 전략은 어떻게 설정되고 이것이 어떻게 구성원들과 소통되는가? 알맞은 사람 (Right People): 조직의 전략과 필요한 역량에 일치하는 사람이 존재하는가? 얼마나 존재하는가? 효율적 절차 (Efficient Process): 조직의 의사결정은 어떻게 이루어지는가? 조직과 개인의 성장을 위한 장치는 충분한가? 안정적 환경 (Stable Structure): 조직의 뛰어난 인재는 이 조직 내에서 존재함을 어떻게 느끼고 왜 성취를 위해 노력하는가? 전염적 확산 (Catching Spread): 성취를 탄생시키는 조직의 방법을 조직 내 널리 퍼뜨리기 위해 조직은 무엇을 하는가? 사실 앞으로 연재할 아티클에 대한 예고편도 모두 공개했다. 앞으로 수 회에 걸쳐서 작성하는 아티클 하나 당, 위 다섯가지 관점 중 하나 혹은 두 가지 관점을 바탕으로 골든스테이트 워리어스가 겪어온 구채적 상황과 그에 따르는 의사결정이 무엇이었는지 살펴볼 것이다.그리고 그 의사결정과 액션 플랜들이 결국 어떠한 결과를 가져다 주었는지 되짚어보겠다. 이번 호의 아티클에서는 “명확한 전략”이라는 관점에 입각하여, 골든스테이트 워리어스를 분해해 보겠다. **명확한 전략 (Evident Strategy)**“명확한 전략을 수립한다”는 것은 대체 무엇을 말하는 것일까?필자는 “명확한 전략의 수립”이라는 행위가 요구하는 필수 요소를 다음과 같은 세 가지로 정의할 수 있다 생각한다. 1. 우리의 상황에서 , 이길 수 있는 전략을 설계한다 2. 명확한 전략이 있다면 , 구체적 전술을 마련한다 3. 모든 구성원에게 이를 정확히 전달하고 , 끊임없이 동기화한다 1. 우리의 상황에서 , 이길 수 있는 전략을 설계한다 (Create a Winning Strategy) 전 세계 모든 농구인들이 인정할 수밖에 없는 골든스테이트 왕조의 업적 중 하나는, 이 팀이 현대 농구의 패러다임을 변화시켰다는 것이다. 골든스테이트 왕조가 탄생하기 이전의 농구 경기는 주로 큰 신장과 강력한 파워를 지닌 빅-맨(주로 센터와 포워드 포지션의 선수를 일컫는다)을 골밑과 골밑 언저리에 배치하여 성공률이 매우 높은 덩크슛과 골밑슛을 위주로 득점하여 경기를 풀어나가곤 했다. 이를 위해 빅-맨 보다 상대적으로 신장이 작고 파워가 약한 가드 포지션의 선수들 또한 날쌘 몸놀림을 이용하여 빠르게 골밑으로 진입해 레이업슛을 노리거나, 성공률이 높은 페인트 존 혹은 미들 레인지에서의 2점슛을 주로 시도하였다. 또한 가드 포지션의 선수들은 골밑에 배치된 빅-맨들이 보다 더 안정적으로 득점을 할 수 있도록 하는 공간의 창출과 패스 배금이 그들의 주요 임무이기도 했다.이는 골든스테이트 이전의 강력한 팀들이 우승을 차지하게 만든 당시의 NBA농구의 필승 전략이기도 했다. 이 때문에 당시의 모든 팀들은 이러한 전략의 완벽 재현을 위해 빅-맨 위주로 선수 명단을 구성하곤 했다. 하지만 골든스테이트는 골밑 위주의 승리 전략을 과감하게 버렸다. 다양한 이유가 있었겠지만, 골든스테이트는 현재 자신들이 지니고 있던 자원에서, 기존의 전략을 완벽하게 수행하기 어렵다고 판단했을 것이다. 그리고 이미 NBA 리그에서 내놓으라 하는 빅-맨 자원은 이미 다른 팀에서 둥지를 틀고 탁월한 성과를 내고 있었기 때문에, 골든스테이트가 기존 전략을 충실히 재현하기 위해 선수 영입에 뛰어든다 한들, 뛰어난 역량을 지닌 빅-맨 자원을 섭외하기도 어려웠다. 그래서 골든스테이트는 기존의 농구 전략의 틀 안에서라면 무슨 수를 써도 다른 팀을 상대로 승리할 만한 역량을 갖추기가 어려웠다. 따라서, 골든스테이트는 자신들이 지닌 자원과 그 조합의 효과를 최대화하여 “경기에서 상대방을 이길 수 있는 새로운 전략”을 생각해냈고, 이는 당시 모든 팀들이 그다지 중요하게 생각하고 있지 않던 “골밑 2점슛에 비해 들어갈 확률이 현저히 낮은 3점슛”을 팀의 주요 득점 수단으로 삼고, 이를 상대팀보다 더 많이 넣어서 득점 우위를 차지하는 파괴적 전략이었다. 골든스테이트는 이 전략에 대한 완벽한 수행을 통해 NBA 역사에 남을 황금왕조를 써 내려갔다. 또한 이들의 “3점 농구” 전략은 기존의 낡은 “2점 골밑 농구” 전략을 완벽하게 허물었으며, 현재 NBA 농구 경기에서 승리를 쟁취하기 위해 반드시 필요한 이기는 전략(Winning Strategy)로 자리잡았다. (요즘엔 빅-맨 또한 3점슛을 던질수 있어야 한다)(현재 나의 상황에서 상대를 이길 수 있는 수를 찾아내는 것이 체스나 바둑과도 같다) 실제 기업 사례도 한번 살펴보자. 22년 6월17일 HBR에 소개된 “How Companies Should Invest in a Downturn”에서 저자 비제이 고빈다라잔(Vijay Govindarajan)은 2008년 세계적인 금융 위기의 여파로 전세계 모든 기업이 부침을 겪고 있을 때, 삼성전자는 다른 기업과는 조금은 다른, 그리고 결국에는 이길 수 있는 새로운 미래에 기반하여 그들의 전략을 수립하였던 것이 오늘날 세계 최고의 제조 기업이 된 원인이라고 설명한다. 2008년 글로벌 금융 위기 당시, 대부분의 기업은 제품 판매의 수익성을 늘리고 판매 효율성을 높이는 방향으로 사업을 재편하였다. 물론 삼성전자 또한 그랬지만, 이들은 한 단계 더 나아가 남들이 바라보지 않은 미래를 설계하고 그에 맞춘 전략을 수립했다. 삼성전자는 생산하여 판매하는 제품 가짓수를 줄여 나감으로써 현재 자원으로써 얻을 수 있는 수익성을 최대화했다. 그리고 삼성전자는 그렇게 얻은 수익을 오히려 반도체, LCD, 스마트폰 사업 확장을 위해 공격적으로 투자하였다. 삼성전자는 이후 미래 시장을 이끌어 갈 제품이 냉장고, 에어컨, 컴퓨터 같은 기존의 인기 제품이 아니라, 반도체, LCD, 스마트폰이라고 보고 전략을 수립했다. 이러한 치열한 고민과 전략 수립 이후, 오늘날 삼성전자는 위 제품군에서 세계 최고의 기업이 되었다. 2. 명확한 전략이 있다면 , 구체적 전술을 마련한다 (Design Specific Tactics) 이제 골든스테이트의 “3점 농구” 전략이 명확하게 수립되었다. 그들의 목적은 이제 하나의 경기에서 많은 3점슛을 효율적으로 넣어 더 많은 득점을 올려 게임에서 승리하는 것이다. 사실 “상대팀보다 더 많은 3점슛을 성공시켜 점수를 따 이긴다”는 것이 말이 쉽지 굉장히 어려운 전략이다. NBA선수인 이상 놓치면 이상한 덩크슛, 골밑슛, 레이업 같은 100% 성공률에 근사하는 득점 수단에 비해, 3점슛은 상당히 먼 거리에서 던지는 슛이기 때문에 정말 뛰어난 NBA의 슈터들도 경기에서 던지는 3점슛의 성공률이 50%가 되지 않는다. 3점슛 성공률이 40%가 되는 선수가 있다면 아마 NBA 탑 클래스의 3점 슈터 중 한 명일 것이다. 어찌되었던 3점슛은 치열한 경기 중에 2번 던지면 중 한번은 반드시 실패하는 슛이다. 한 번 공격하고 한 번 수비하는 것을 무한히 반복하는 농구 경기에서 3점슛을 놓쳐서 상대에게 득점 찬스를 주게 되고, 그 상대가 2점을 득점을 하면 -4점의 역효과를 맞게 된다(우리는 2점을 넣지 못했고, 상대는 2점을 넣었다). 이게 두 번만 반복되면 이미 4점의 점수차이가 벌어지게 되고 이때는 3점슛 하나를 성공시킨다 해도 점수상으로는 1점 지고 있는 상황에 다음 공격권은 상대에게 있는 상황이 발생하는 것이다.때문에, 골든스테이트는 “3점 농구” 전략을 완벽하게 수행할 “탁월한 전술”이 필요했다. 다음 호에 조금 더 자세히 소개할 스티브 커(Steve Kurr) 감독을 선임하였고, 골든스테이트 워리어스에서 이미 수 년간의 선수생활을 하고 있던 스테판 커리(Stephen Curry), 클레이 탐슨(Klay Thomson), 드레이먼드 그린(Draymond Green)이라는 자원의 조합 효과를 극대화할 수 있는 “3점 농구를 위한 공격 전술과 수비 전술”을 완벽하게 설계했다. 그들의 공격 전술은 당시 주류였던 빅-맨, 골밑 전략의 약점 (빅-맨들은 상대적으로 발이 느리다)을 파고들었다. 그들은 굉장히 빠른 몸놀림으로 한 템포 빠르게 공격을 전개하여 빅-맨들이 그들의 속도에 따라오지 못하게 했고, 이렇게 따라오지 못하는 상황은 상대적으로 들어갈 확률이 낮은 3점슛의 성공 확률을 높이는 슈팅 찬스로 이어지게 했다. 또한, 커리와 탐슨과 같은 팀의 메인 슈터들이 조금 더 높은 확률로 3점슛을 성공시키도록 만들기 위해, 오히려 빅-맨 자원들을 커리와 탐슨의 슛을 위한 스크린 전술로 활용하기도 했다. 또한, 그들은 3점슛을 실패함에 따라 발생할 수 있는 점수차가 벌어질 수 있는 상황을 사전 예방하기 위해 강력한 수비 전술을 만들고, 이 전술이 아주 잘 작동할 수 있도록 최고 효율의 수비 시스템을 만들며, 이를 충실히 수행할 수 있는 인재를 기필코 발굴해서 배치하였다(“기필코 발굴해서 배치했다” 라는 언어를 사용했는데, 이는 추후 아티클에서 설명하겠다). 위와 같이 전략이 수립되고 이에 걸맞은 공격/수비 전술을 개발하고 난 뒤 골든스테이트의 공격/수비 면의 지표를 보면 그 전술의 효과가 실로 엄청났다는 것은 부정할 수가 없다.(골든스테이트 워리어스의 “3점 농구” 전략을 완벽하게 수행할 수 있게 하는 수많은 전술들의 일부 예시) 전략이 목표를 만드는 구상이라면, 전술은 목표를 달성하는 실제 행동이다. 앞서 언급한 삼성전자의 사례로 돌아가면, 그들은 2008년 금융위기 이후를 바라보았다. 그들의 눈에 미래를 선도할 새로운 제품과 사업은 반도체, LCD, 스마트폰이었다. 전략을 실현시킬 구체적인 행동이 필요했다. 삼성전자는 기존에 생산하던 제품의 가짓수를 줄였고 제품을 생산하는 효율성을 높였다. 그렇게 얻어낸 자금과 시간은 삼성전자의 새로운 전략의 주인공인 반도체, LCD, 스마트폰 제품의 품질 향상 R&D에 투입되었으며, 그렇게 탄생한 고품질의 제품에 걸맞은 고품격을 부여하기 위해 브랜딩과 마케팅에 대한 지출을 늘렸다. 그것이 오늘날의 “삼성전자” 하면 떠오르는 “반도체 분야 세계 최강 기업”, “세계 최고의 스마트폰 갤럭시 시리즈”의 첫 출발이자 과정이다. 3. 모든 구성원에게 이를 정확히 알 수 있도록 전달하고 , 끊임없이 동기화 한다 (Share and Sync on it) 골든스테이트의 위와 같은 전략과 전술은 구상은 완벽했다. 하지만 더욱 중요한 것은 그것을 코트 위에서 상대팀에게 이기는 경기 결과로 탄생시켜줄 선수들, 그 선수들을 트레이닝 하는 코치와 트레이너 등, 심지어 그것을 설계하였던 감독과 구단 스스로에게도 그들의 “이기는 전략(Winning Strategy)”와 “구체적 전술(Specific Tactics)”을 정확하게 전달하고 주기적으로 동기화 하는 과정이 필수적이다.사람은 망각의 동물이라 기억하기 보다 잊어버리기를 더 잘한다. 세계 최고의 농구 선수, 감독, 코치도 마찬가지이다. 기존까지 수없이 반복해오던 “빅-맨 위주의 골밑 농구”에 대한 타성을 버리기 쉽지 않았을 것이다. “3점 농구”를 위한 새로운 전술 개발은 감독과 코치진의 입장에서 굉장히 힘든 두뇌 싸움이었을 것이고, 만일 패배할 시에 따라오는 책임감 또한 큰 부담이 되었을 것이다. 이렇게 마련된 전술을 코트 위에서 완벽하게 수행하기 위해 끊임없이 뛰는 선수들의 입장에서도 기존에 해오던 방식이 아니기에 매우 어색하고 불편하였을 것이다. 기존까지의 승리 전략 하에서는 귀중 자원으로 대접받던 빅-맨 자원이 골든스테이트의 새로운 전략과 전술 아래에서는 겨우 부품 취급이나 받는다고 느꼈을 수도 있다. 하지만, 골든스테이트는 이 모든 부담감, 불안감, 불신 등을 구성원들의 머리속에서 몰아내기 위해, 새로운 전략과 전술의 뛰어남을 실전과도 같은 연습을 통해 끊임없이 증명하며 동기화 하였다. 그 결과, 골든스테이트는 그들의 전략과 전술 시스팀이 아주 정확히 작동하기 시작한 14-15 시즌에 NBA 우승하며 황금왕조의 시작을 알렸고, 그 뒤 5번의 결승 진출과 3번의 우승을 더하며, 3점 농구의 전략과 전술이 얼마나 뛰어나고 효율성이 높은지를 증명하였다.이렇게, 기업이 구성원들에게 그들이 나아가야할 전략(방향)과 그들이 수행해야할 전술(방법)을 투명하게 공유하고 또 끊임없이 동기화 하는 행위는 구글과 같은 세계 일류 기업에서도 아주 쉽게 찾아볼 수 있다. 구글은 성과관리 이념이자 도구인 OKR(Objectives and Key Results) 프레임워크를 운영하고 있는데, 이는 구글의 유능한 리더와 구성원들이 충분한 논의를 거쳐 설정한 “목표(Objective)”와 “목표가 달성되었음을 판단할 수 있는 측정가능한 지표(Key Result)”를 설정하는 것을 출발로, 설정한 목표와 지표는 구성원 누구나 원하면 확인할 수 있도록 투명성 있게 공유함을 원칙으로 한다. 또한, OKR 프레임워크는 수립했던 목표와 지표가 잘 진행되고 있는지를 주기적으로 점검하는 동기화의 과정을 매우 중요히 생각한다. 1주 단위 혹은 2주 단위로 설정한 목표 혹은 지표의 진행 수준을 리더와 구성원이 함께 모여 상호 점검하며 과감히 피드백을 주고받도록 하고, 그 과정에서 업무를 더 잘 수행하기 위한 방법을 끊임없이 고민한다. 오늘날 구글이 세계 일류의 기업으로 성장한 데는 이 OKR 프레임워크의 공로가 매우 컸다는 것을 부정하는 사람은 아마 없을 것이다. (실리콘 밸리 구글 본사) 성과를 내는 전략을 설정하고 , 실행 전술을 구체화하며, 이를 모든 구성원과 동기화한다.Winning Strategy, Specific Tactics, and Keep Sync. 사실 이게 전부이다. 말은 쉽지만서도 실행하기가 굉장히 어려울 뿐이다. 전략을 수립하는 브레인스토밍 과정에서, 자신이 상대에 비해 강점이 무엇인지, 자신만이 재현가능한 무기가 무엇인지 정확히 알지 못한다면, 새로운 전략을 세웠다 하더라도 애초에 상대를 이기지 못하는 전략이었을 수도 있다.치열한 고민과 논의 끝에 완벽한 전략을 도출했다 할지라도, 액션 플랜에 해당하는 구체적 전술을 만들어 내지 못한다면, 앞서 내놓은 전략은 가상세계에서만 존재하는 What If 시나리오 A에 지나지 않을 것이다.또한 완벽한 전략과 전술이 있다 하더라도 수행하는 사람이 그것을 망각하거나, 의도하는 대로 정확하게 수행하지 못한다면 그 결과는 만족스러울 것인가?새로운 가치를 창출하고자 하는 기업의 경영자 혹은 리더라면, <명확한 전략>의 관점에서 필요한 세 가지 요소를 온 몸으로 부딧혀 체화해야 한다. 다소 귀찮은 일이 됨이 분명하지만, 경쟁에서 살아남아 이기기 위해서는 반드시 필요한 일임을 명심하자.

이번 스터디 살롱은?

HR앰버서더 OB 1기 3조 스터디살롱에 참

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