비영리 회사의 개인 평가
회사 성장에 따른 병폐회사도 생명력을 가지고 있다고 합니다. 사람의 생애 주기처럼 창업기 - 성장기 – 성숙기 – 쇠퇴기를 맞이하고, 각 주기별 특징이 있습니다. A회사는 빈민 구제를 목적으로 설립된 비영리 회사입니다. 가난과 빈곤으로 힘들어 하는 인류를 위해 뜻이 있는 고마운 사람들의 후원금을 받아 전달하는 활동으로 시작했습니다. 초기 10명이 마음을 모아 시작된 이 회사는 경제적 풍요 속 많은 후원자의 참여와 지원으로 성장을 하게 되었습니다. 단순히 후원금을 전달하는 것이 아닌 낙후 지역의 단체와 연계하여 인프라 개선, 학습 지도, 자연 보호 활동까지 영역을 넓혀 나갔습니다. 인류 사회를 위해 봉사한다는 신념으로 이들은 좋은 학벌과 젊음을 뒤로 하고 오지를 다니며 고개 숙여 부탁하며 뛰고 또 뛰었습니다.A회사는 나날이 성장하여 10여명이 500여명이 되었습니다. 조직도 사업 영역에 따라 세분화 되었고, 국내 중심의 활동이 전 세계로 확대되었습니다. 조직과 인원이 증가되면서 서로가 하는 역할과 일도 달라지고 모르는 상황이 발생하였습니다. 일이 복잡하고 규모가 커지다 보니, 일선 현장과 실무를 담당하는 직원뿐 아니라 이들을 관리하는 조직 책임자가 필요로 했고, 후원금을 받고 사용하는 부서가 아닌 지원하는 부서, 담당하는 지역도 대도시부터 지방, 해외 오지까지 넓어지게 되었습니다.처음에는 일 그 자체가 좋아 A회사를 지원하여 근무하던 직원들이 관리자가 되기를 원하고, 지방이 아닌 서울에서 근무하길 원하게 되었습니다. 민간 기업에 비해 떡 없이 낮은 수준의 급여와 복리후생 조건에 대해 불만이 없었는데, 처우개선을 주장하기 시작했습니다. 심지어 모두 다 열심히 일했던 초기 회사의 분위기가 아닌 적당히 일하는 직원이 있어 조직 내 갈등이 생기게 되었습니다. 부서와 협업이 이루어지지 않고, 조직 차원의 업무 추진이 아닌 아는 사람 중심의 일 처리가 관행화 되면서 회사 내에 보이지 않는 끼리끼리 문화가 형성되었습니다. 회사가 매년 실시하는 근무 순환에 대한 불만이 많아지고, 젊은 직원들의 퇴직과 지원자가 없는 상황이 되었습니다.회사의 전 직원 평가제도 도입A회사는 직원들의 근무지와 승진에 대한 불만을 해결하고자 전 직원 평가 제도를 도입하기로 결정했습니다. 평가 결과를 통해 도시와 지방, 오지 근무를 결정하고, 지금까지 체류년수를 중심으로 승진해 오던 관행을 깨고 평가 결과의 비중을 높였습니다.매년 자신이 한 업적을 적어내게 했고, 관리자들이 모여 적어낸 업적을 중심으로 평가를 해서 탁월, 우수, 보통, 부족으로 나누었습니다. 우수 이상의 등급을 받은 직원만 승진과 관리자가 될 수 있도록 했고, 대도시 근무 역시 우수 등급을 받아야만 할 수 있도록 했습니다.제도를 도입하기 전, 충분한 사전 의견 조율이나 프로세스별 현업의 의견을 듣지 않고, 인사부서가 일방적으로 결과물 중심의 업적을 적어 내는 형식으로 했습니다. 개인의 특성을 고려하지 않고 관리자들이 모여 산하 직원을 등급을 부여하고, 개인들에게는 그 결과를 통보하지 않았습니다.제도를 도입하고 3년이 지났습니다.직원들은 자신의 평가 결과를 알지 못하는 상황에서 누구는 대도시로 이동을 하고, 누구는 관리자로 승진하는 것을 보며 갈등과 불만이 고조되었습니다. 평가의 공정성과 투명성을 보장하라고 요구하며 현 제도의 개선을 요구했습니다.**비영리 회사의 개인 평가 어떻게 할 것인가?**비영리 회사의 팀장을 대상으로 역할과 조직관리 강의를 하며 세가지 질문을 했습니다.- 이 회사가 존재하는 이유가 무엇인가?- 회사가 추구하는 바람직한 모습과 목표는 무엇인가?- 무엇이 조직과 구성원을 한 방향 정렬시키며 동기부여 하게 하는가?회사가 평가 제도를 도입하고 구성원을 서열과 등급으로 나누어 차별 대우를 하면 갈등과 불만으로 신뢰가 깨지며 팀워크가 약해지는 부작용은 있지 않을까요?사실 민간 기업은 평가는 수단이며 본질은 성과관리입니다. 성과관리의 목적은 조직과 구성원의 성장과 회사가 지속 성장하기 위해 성과(이익)을 창출하는 것입니다. 이러한 성과관리의 요소는 목표 설정과 조정, 발표와 점검 및 피드백 면담을 통한 과정 관리, 기록에 의한 공정하고 투명한 평가입니다.민간기업의 입장에서는 어떻게 해야 조직과 구성원이 성장을 하고, 회사가 지속 성장하도록 성과가 창출되도록 하는 방법이 중요합니다. 가장 중요한 점은 회사의 지속 성장입니다. 조직과 구성원이 성장해야만 합니다. 조직과 구성원이 한 방향 정렬을 하기 위해서는 회사가 존재하는 이유를 공유하고, 바람직한 모습과 목표를 추구하고, 이를 실행하는 조직과 구성원의 열정입니다.이는 조직과 구성원의 서열을 구분하고, 등급에 따른 차별화된 보상, 승진, 이동 배치를 해서는 절대 생겨나지 않습니다. 비영리 회사의 경우에는 조직과 구성원이 갈등을 유발하고 일에 불만족을 야기하는 평가제도 보다는 미션, 비전, 핵심가치가 중심인 가치관 경영으로 이끌어야 합니다. 물론 역량과 업적이 뛰어난 직원과 그렇지 못한 직원 간에 차이는 있어야 합니다. 하지만, 그 차이가 가치관을 뛰어 넘어 갈등의 요인이 되지 않도록 목표 설정과 피드백이 이루어져야 합니다. 모두가 자신이 하는 일에 대한 자부심을 갖도록 하는 비영리 회사의 업의 본질을 인사 담당자가 잊어서는 안됩니다.
홍석환 in 인살롱 ・ 2022.10.13 차상위 상사의 업무 외 지시에 대한 대처 어떻게 해야 하는가?
.상황. 업무 중 차상위 상사가 전화로 오라고 한다. 거의 없던 일이고 이유를 모르는 상황이다. 호출 내용은 담당하는 업무가 아닌 지시이며 상사에게는 말하지 말라고 한다. 전화 받은 처음부터 마지막까지, 어떻게 조치하겠는가? **직속상사와의 신뢰 관계가 우선이다.**회사 생활을 하면서 언제 어디서나 누구에게나 회사와 직속 상사에 대해서는 절대 나쁜 말을 하지 않는다는 원칙을 가져갔다.팀장으로 근무할 때이다. 본부장의 지시 사항에 대해 반드시 3번의 보고를 했다.① 추진계획 보고로 통상 지시한 후 반나절 정도의 시간을 가져갔다. 목적 또는 배경, 추진 개요와 일정, 지원 사항이 주요 내용이었다. ② 중간보고로 통상 10일 정도 소요되는 일이라면 3일차 오후에 적어도 50% 완료된 수준으로 보고를 했다. ③최종 보고는 가능한 본부장이 기대하는 시기 이전에 완성을 해 보고를 했다. CEO가 최종 결재를 해야 할 일에 대해서도 본부장에게 3번 이상의 보고를 했지만, 항상 CEO보고는 본부장 혼자 했다.수정이나 추가 사항이 있는 경우에는 이유는 없고 항상 통보였다. 수정이나 추가 사항이 전체 방향과 맞지 않거나, 회사에 손해를 끼치는 일일 경우가 있었다.이 경우에는 말이 아닌 문서로 작성해야만 했다. 한 프로젝트에 이런 일이 3~4회 지속되면서 배석을 하면 어떻겠느냐 물었다. 본부장은 CEO 보고는 자신의 역할이라고 했다.한번은 A프로젝트에 대한 최종보고서가 CEO의 의중과 정반대의 내용으로 작성되었다.본부장의 보고를 받던 CEO가 화가 나서 팀장과 담당자를 호출했다. CEO는 내가 이렇게 지시했는데 왜 이런 보고서를 작성했느냐 묻는다. 본부장의 지시 내용과 너무나 다른 사항이었다.본부장이 아무 말을 하지 않는다. 죄송하다는 말밖에 할 수 없는 매우 곤란한 상황이다.임원이 팀장을 배제하고 팀원인 담당자를 직접 불러 지시하고, 보고를 받는다면 어떤 일이 발생할까? 또는 임원이 지시를 내릴 때, 팀장과 담당자를 불러 놓고 지시를 내리고, 보고를 받을 때에도 팀장과 담당자가 함께 들어와 보고를 하면 어떻게 될까?일도 중요하지만, 직장생활은 위계도 매우 중요하다. 위계가 무너지면 조직이 무너진다.상하의 관계 속에서 신뢰가 매우 중요하다. 신뢰는 절대 그냥 싹트지 않는다.서로에 대한 믿음과 존경이 있어야 한다. 그 이전에 자신이 맡은 역할과 일에 대해 완벽해야 한다.신뢰가 깨진 상태에서 같은 부서에서 상하 관계로 일한다고 생각해 보자. 얼마나 힘들겠는가?위의 상황인 차상위 상사가 오라고 한 경우이다.먼저, 차상위 상사가 오라고 하면 가장 먼저 할 일은 직속 상사에게 보고하는 일이다.“CEO가 부르는 데 혹시 알고 계시나요?” 정도가 되지 않겠는가? CEO가 담당 업무가 아닌 지시를 내리고 상사에게 말하지 말라고 했을 때, 어떻게 하겠는가? “예, 알겠습니다”는 아니다.먼저, 해당 업무가 담당 범위를 넘어 서는데, 저희 팀에서 해야 하는가 물을 것이다.그렇다고 하면, 조치하겠다고 하고 상사에게 가서 상황을 이야기할 것이다.다만, CEO가 상사에게 말하지 말라는 말은 하지 않을 것이다. 지시 내린 업무를 하는가?하지 않는가? 판단은 상사에게 맡길 것이다. 일의 중간 과정이나 최종 결과 역시 직속 상사에게 보고하고, 직속 상사가 CEO에게 보고하도록 할 것이다. 만약 일이 직속 상사의 신변에 관한 일이라면 처음부터 CEO에게 적임자가 아니라고 재고해 달라고 요청할 것이다.직속상사와의 신뢰를 구축하는 3가지 방법내리사랑과 치사랑이 있다. 팀장으로 근무하면서 전체 회의, 지시, 보고의 경우를 제외하고 상사와 팀원을 만나는 시간을 생각해 보자. 통상 10을 기준으로 상사와 팀원의 비율은 몇 대 몇인가?대부분의 팀장은 1:9 또는 2:8정도 수준이다. 만약 본부장이라면, CEO와 팀장의 비율은 0.5:9.5가 될 것이다.CEO로 폐쇄된 넓은 집무실에 혼자 근무한다고 생각해 보자. 어떤 심정이겠는가?CEO가 집무실에 혼자 있을 때, 대부분 임직원은 사업과 전략을 구상하고, 매일 결재해 줄 보고서, 다음 만날 사람이나 보고서로 고민한다고 생각한다.사실 외롭다. 누군가 들어와 이런저런 이야기를 해주면 즐겁다.직속상사와 신뢰를 구축하는 가장 좋은 방법이 있다.첫째, 매일 자신이 해야 할 우선순위 업무 6가지 정도를 적어 메일로 보내거나, 출근하자마자 만나 이야기를 하는 것이다. 해야 할 일에 대해 공유하고 공감대를 이끌어내는 가장 좋은 방법이다.하루 이틀이 아니고 근무하는 내내 지속한다면 상사는 믿고 맡기게 된다.둘째, 정기적, 비정기적으로 만나는 시간을 갖는 것이다. 정기적으로는 주에 2회 정도 30분 미팅의 시간을 정해 만나는 것이다. 이 시간은 일을 중심으로 사전 공유하는 시간이다. 비정기적으로는 차 한잔 하면서 팀원에 관해, 회사 상황 등에 관해 이런저런 이야기를 나누는 것이다.셋째, 적어도 직속상사와는 2주에 한번 정도 식사를 함께 하고, 가능하다면 반년에 한번 정도 부부 식사를 하면 매우 좋다.이전 근무했던 회사에 김상무가 있다. 김상무는 출근한 후, 팀장들과 간단한 미팅을 하고, 바로 본부장부터 시작하여 동료 임원 사무실을 방문한다. 뭐 특별한 이야기를 하는 것이 아니다.궁금한 것을 묻기도 하고, 주변 돌아가는 이야기를 전하기도 한다. 거의 매일 오니까 오지 않는 날은 뭐하냐고 묻는다. 근무하면서 김상무가 부탁하는 일을 거절한 적이 단 한번도 없었다.동료가 아닌 상사 입장에서는 얼마나 기쁘겠는가?
홍석환 in 인살롱 ・ 2022.10.16 퇴근 후, 딴 짓을 많이 하라
“ 상대에게 맞추려면 먼저,
상대방이 나와 다르다는 것을 인정해야 한다”
– 법정 스님 -
SNS가 인간관계를 해결해 준다?
바야흐로 요즘을 SNS(Social Network Services/sites)와 온라인(on-line)매체가 우리 생활을 지배하는 세상이다. 지인이 같은 지역에 살든, 아니면 머나먼 외국에서 살든 SNS와 온라인을 통해서 우리를 손가락 하나만 부지런히 움직이면 바로 곁에 있는 것처럼 착각하게 만들어 줄만큼 사람과 사람의 간격을 줄여 놓았다..caption id="attachment.20410" align="aligncenter" width="960". SNS(Social Network Services/sites)는 우리 생활을 지배하는 세상이 되었다./caption.
SNS가 정말 인간관계 간격을 줄여 준 것일까?
거리상으로 멀리 떨어져 있던, 그래서 서로 근황을 몰랐던 것을 가깝게 연결해준다는 점에서는 SNS의 공을 인정하지 않을 수 없다. 하지만 너무나 편한 나머지 그 SNS을 통해서만 소통하고 조금만 서로 노력하면 만날 수 있는 여건에서 조차 오프라인에서의 만남을 더 꺼리게 해 준다. 심지어는 '굳이 만날 일 있나?'하는 식의 인간관계가 만연하고 있다. 우선은 SNS로 연락이 되니 우리의 인간관계가 유효하다는 착시현상이 생긴다. 그리고 텍스트와 이미지, 그 외 다양한 영상효과를 곁들인 서로간의 소통이 꽤 괜찮은 관계를 유지하는 듯한 인상을 심어준다. 그러나 정작 누군가 "한 번 모이자!”라고 운을 뗐을 때 쉽사리 모임이 성사되지 않는다. 물론 각자의 스케줄 문제가 있고 여러 가지 형편상 쉽지 않을 수 있지만, 근본적으로는 이미 언급한 바와 같이 '굳이 만날 필요'을 못 느끼는 것이다. 이것은 마치 메신저가 활성화 되면서 대부분의 휴대전화 사용자의 통화 횟수와 시간이 급격히 줄어들었던 것과 그 궤를 같이 하는 인간관계의 新풍속도에 해당한다.SNS에서는 유창하고 멋진 소통이 가능하다가 실제 만나면 그만큼 찰진 대화가 불가능할지도 모른다. 어색한 분위기에 마치 맞선 보러 나온 남녀처럼 침만 꼴깍 삼키면서 안절부절 못할지도 모르는 일이다. 하지만, 그럼에도 불구하고 만나야 가능한 것이 있다. 세월이 남기고 간 흔적으로 인해 변해 버린 서로의 모습과 생각, 말솜씨가 아닌 음성의 떨림과 강약, 흔들리는 눈동자와 표정의 변화, 그리고 몸짓을 통해 읽을 수 있는 상대의 진심 등 여러가지가 있다. SNS나 온라인에서는 죽어도 알아챌 수 없는 것들이 현실의 만남에서는 우리를 반겨준다. 그런 만남이 자주는 아니더라도 꾸준히 이어져야 비로소 진짜 친구, 동료, 이웃, 그리고 진정한 인간관계가 성립된다고 생각한다.그러나, 여전히 SNS와 온라인은 가치 있다. 매일매일 얼굴 맞대는 만남을 갖는 것이 현실적으로 불가능하기에 그 공극(孔隙)을 메우는 것은 오롯이 SNS와 온라인의 몫이다. 단, SNS와 온라인을 통한 소통이 지향해야 할 궁극의 가치는 사람과 사람이 다시금 서로 만날 수 있도록 인연의 끈을 놓지 않게 이어주는 것이다. 그렇게 기능할 때 이들 매체의 가치가 십분 발휘되었다 말할 수 있을 것이다.
새로운 사람을 만나는 다양한 방법은?
새로운 사람을 만나는 방법에는 여러 가지가 있다. 관심 있는 분야의 모임이나 단체에 가입하거나 다양한 주제에 관심을 갖고 활동하면 새로운 사람들을 많이 만날 수 있는 가장 효율적인 방법이다. 우리 사회에는 수 많은 단체, 모임이 존재한다.내가 사는 곳의 지역 모임, 내가 일하는 직장과 관련된 업계 모임, 내가 하는 업무와 관련된 비즈니스 모임 등 원하기만 한다면 매우 많은 모임에 가입할 수 있다. 좋은 사람을 만나는 것도 확률 게임이듯이 단체나 모임도 확률이다. 한두 개 가입했다고 절대로 좋은 사람을 만날 수 없다. 여러 개의 단체, 모임에 가입해서 그 중에서 몇 개의 좋은 모임이 생겨나게 된다.내가 아는 모 기업의 건설업 사장님은 최고경영자 과정만 13개를 수료하셨다. 그렇다고 최고경영자 과정을 참여하라는 것은 아니다. 다만, 단체나 모임은 평생에 걸쳐 꾸준하게 늘려나가는 것으로 생각해야 한다. 나에게 가장 적합한 모임은 무엇인지 조사해보고 적극적으로 가입하여 활동하라고 권하고 싶다.
다양한 모임에는 어떤 곳이 있을까?
첫 번째는 ‘협회가 있다. ’내가 일하는 분야의 협회에 가입하는 것은 동종 업계 사람들을 가장 손쉽게 많이 만나는 방법이다. 인사 업무를 하는 나는 외국기업들이 참여하는 외국기업인사관리협회에 가입해서 활동하고 있다. 이런 단체를 통해 나는 많은 선배, 동료, 후배들을 만났고, 대학 관계자들을 비롯해 교육을 종사하는 많은 사람들과 인연을 맺을 수 있었다. 내가 하는 일, 하려는 일에 관련된 협회가 결성되어 있으면 적극적으로 참여하시기 바란다.두 번째는 ‘종교 단체다.’ 물론 종교가 있을 경우에 말이다. 과거 모 대통령이 당선되었을 때 OO교회 인맥이라는 말이 생겨났 듯이 종교 활동을 통해서도 많은 사람을 만나고 좋은 인맥을 형성할 수 있다. 자신의 종교에 따라 교회, 성당, 절 등에 다니며 다양한 사람들과 만남의 기회를 얻으면 된다. 종교를 통한 만남은 어디까지나 신앙생활이 최우선이고 좋은 만남은 부수적인 결과물로 생각해야 한다. 오랜 전 부동산중개업에 종사하는 K 사장을 만난 적이 있다. 사업 때문에 3개의 교회를 동시에 다니고 있다는 말에 매우 놀랐던 경험이 있는데, 매우 바람직하지 못한 일이라 생각한다. 누구라도 특정종교에 대한 믿음이 있거나 신앙생활에 뜻이 있다면 종교 활동을 통해서 새로운 인맥을 많이 만날 수 있다. 올바른 신앙심을 가지도록 노력하되 좋은 인연을 맺는데도 관심을 기울여야 한다.세 번째는 ‘시민 단체 이다’ 자신의 가치관, 관심분야에 따라 시민단체에 가입하여 활동하면 새로운 사람을 많이 만날 수 있다. 다만, 단체별, 지역별 특성에 따라 상근 간부를 중심으로만 활동이 이뤄지고 일반회원들의 참여 공간이 없는 경우도 많으니 사전에 충분하게 조사해야 한다. 나는 서울시에 주관하는 ‘서울시 브랜드 변경’관련 프로젝트에 참여한 적이 있다. 그 프로젝트를 통해서 서울을 사랑하는 많은 사람들과 좋은 인연을 맺을 수 있었다. 특정분야 전문성이 있는 사람이라면 시민 단체에서 전개하는 사업에 주도적으로 참여하는 것도 가능할 것이다.네 번째는 ‘봉사 단체 모임이다.’ 우리 사회에서는 수많은 봉사 단체가 있다. 그 중에서 내가 관심 있는 분야의 봉사 단체에 가입하여 활동하면 새로운 사람들을 많이 만날 수 있다. 나는 과거 자동차 회사에 재직할 당시, ‘소년.소녀 가장 모임’에 가입해서 회사 내지만 다른 부문의 사람들과 활동할 수 있었다. 처음에는 고아원에 방문하여 단순히 봉사하는 것이었는데, 점점 봉사의 종류와 하는 역할이 넓어져서 다양한 봉사를 하고 있었다. 그리고 또 취업을 준비하는 모임에서 멘토로 역할을 수행하면서 조금이나마 도움을 줄 수 있었다.마지막으로 ‘교류.친목 모임이다’ 사회에는 친목이나 교류를 목적으로 결성된 단체 역시 많이 있다. 나는 네이버 카페를 통해서 다양한 친목 모임을 활동을 하고 있다. 인사 담당자를 위한 ‘인사쟁이’와 ‘글로벌 HR’ 그리고 취미 생활을 위한 ‘와인 카페’, 대학생들을 위한 ‘쇼셜네트워크 잇다’ 등이 있다.
인간관계를 계속 지속할 때 필요한 사항
첫째는 가치를 제공해야 한다. 사람들에게 당신에 대한 정보가 아니라 도움이 될 가치를 제공할 때 관계가 강화된다. 더 나아가 그들의 비즈니스에 도움이 된다면 더욱 좋다. 둘째는 항상 진실을 말해야 한다. 당시에 당신이 좀 곤혹스러워지더라도 상대에게 진실을 말해야만 관계를 발전시킬 수 있다. 셋째는 만날 때 대화거리를 만들어야 한다. 사람들은 대화를 통해 가까워진다. 당신이 먼저 이야기를 시작하면 그들도 자신의 이야기를 한다. 대화하다 보면 사적인 부분도 솔직하게 드러내게 되므로 진실한 관계를 형성할 수 있다. 넷째는 공감할 수 있는 연관성을 찾고 활용해야 한다. 초면인 사람과 관계를 형성할 때는 우선 서먹함부터 없애야 하므로 서로 연결해 줄 공통점을 찾아야 한다. 그다음 비즈니스에 도움이 되는 것을 찾아 제공함으로써 감동을 주어야 한다. 다섯째는 옆에 있는 존재가 돼야 한다. 비즈니스적인 목적을 버리고 순수한 마음으로 친구가 돼야 한다. 그저 그들에게 도움이 되는 정보로 관계를 만들어나가야 한다.
퇴근 후, 다양한 인간관계를 갖는 것이 정답이다!
자신의 업무에 따라 인맥을 형성하는 목적 또한 다양할 것이다. 교육담당자는 인맥 형성을 통해 유명한 강사에게 강의를 의뢰하려는 경우도 있고, IT분야에 근무하는 사람은 빠르게 변해가는 IT분야의 정보를 얻으려는 목적도 있을 것이다. 중요한 것은 많은 사람들과의 만남 속에서 자신의 성장뿐만 아니라 상대로 성장할 수 있도록 서로 도와주어야 관계는 지속될 수 있다는 것입니다.
인살롱 in 인살롱 ・ 2022.10.16 도대체 왜 그러고 있습니까?
질문하는가? 살아 있는가?
혹시 여러분들의 삶을 관통하는 질문이 있습니까?
혹자는 자신에게 던지는 질문의 크기에 따라 인생의 크기가 정해진다고 합니다.
어떤 질문을 던지느냐에 따라 우리의 삶이 결정된다고 말하죠.
여기서 잠깐, 질문 하나 드릴까요?
여러분들은 여러분들 자신과 자신의 인생에 어떤 질문을 던지고 있습니까?
ONE & BIG Question
질문 딱 하나만 뽑아보십시오.
뭔가요? 옆에 종이와 펜이 있다면 한 번 써보세요.
그리고 한 번 읽어 보세요. 그리고 다시 질문해 보세요.
정말 이 질문인가?
이 질문이 내 인생을 관통하는 단 하나의 질문인가?
예전 이 주제로 워크숍을 하였는데 참석자가 묻습니다.
"하나의 질문을 뽑아내는 게 정말 어렵네요. 평소 질문을 안 하다가 질문을 하자고 하니 너무 많아지네요."
그런 것 같습니다. 질문을 안 할 때는 질문이 하나도 없죠.
그러다 질문을 하자고 하면 끝도 없이 떠오릅니다. 일도 마찬가지인 것 같습니다.
안 하자면 일이 하나도 없고, 하자면 일이 끝없이 쏟아지는?
그럼 이럴 때는 어떻게 해야 할까요?
써보는 것이죠. 떠오르는 질문을 모두 써보는 것입니다.
단, 질문의 형태로만 써보세요.
그렇게 쓰다 보면 어느 정도 정리가 될 수도, 안 될 수도 있습니다.
아마 한 번에 정리하는 것은 불가능할 것이고요.
이러한 작업을 수 차례에 걸쳐 질문을 던지다 보면 아마 자신의 인생을 관통할 만한 질문이 도출될 것입니다.
그렇게 지난한 작업을 통해 도출한 질문은 아래와 같이 몇 가지 특성이 있습니다.
첫 번째, 질문이 추상적입니다.
두 번째, 질문에 대한 답을 구할 생각을 하니 머리가 지끈 거립니다.
세 번째, 누군가에게 이야기하면 공감을 못할 것 같기도 합니다.
네 번째, 그래서 혼자만 간직하고 싶습니다.
혹시 이 글을 읽으시면서 아니면 읽고 나서 써보신 분은 위의 네 가지 특성에 공감할 수 있을 겁니다.
저의 경험상으로는 많은 사람들이 아래와 같은 질문은 던지는 걸 봤습니다.
내가 왜 이러고 있지?
나 회사 왜 다니지?
가족은 왜 돌봐야 하지?
이렇게 살다 죽으면?
이게 다 무슨 의미지?
그래서 어떻게 살아야 하지?
어떻게 사는 것이 잘 사는 삶이지?
누구를 보고 잘 산 삶이라 할 수 있지?
도대체 성공은 뭐지?
내가 정의하는 성공이란 게 있었나?
나는 왜 살지?
나는 누구지?
나는 뭐지?
내가 원하는 건 도대체 뭐지?
나는 현재 내가 원하는 삶을 살고 있다고 할 수 있을까?
추상적이고, 머리가 지끈 거리고 공감을 못할 것 같고 혼자만 간직하고 싶은 질문이라고 할 수 있을까요?
이런 질문을 확인한 많은 사람들이 묻습니다.
"아니 이게 도대체 답이 있기나 한 질문들인가요? 그 누구도 답을 가지고 있지 않은 질문들 같은데 이런 질문이 필요가 있긴 한가요?"
질문은 답을 구하기 위해 던지는 것이 아니다?
또 뭔 말장난이냐고요?
보통은 질문과 답변을 한 세트로 생각합니다.
그런데 이렇게 생각할 경우, 함정이 생깁니다.
질문을 던지면 무조건 답이 나와야 한다.
답이 나오지 않으면 질문을 던질 이유가 없다.
그래서 답이 나오지 않는 질문을 던지는 행위나 사람 자체가 쓸모없거나 무의미하다.
그럼 우린 답이 있어 보이는, 답이 어렴풋한 질문밖에 던질 수 없습니다.
즉, 과거에 누군가가 입증하거나 경험한? 질문만 던지게 되고, 우리는 자연스럽게 '과거'라는 트랩에 갇히게 될 수도 있습니다.
질문은 모든 것의 시작
소크라테스가 말한 '산파술'과 맥락이 같습니다.
질문은 모든 것의 시작입니다.
질문은 우리에게 생기와 활기를 불어넣습니다.
질문은 심폐소생술과 같죠.
질문하지 않으면 정체되고 경직됩니다.
살아 있는 것은 모두 부드럽고 유연합니다.
죽어 있는 것은 모두 딱딱하고 경직되어 있습니다.
질문을 던지는 순간 우리도, 우리의 삶도, 우리의 일도 살아납니다.
일에 대입해 볼까요?
오늘 일을 하기 전에 이 글을 읽으셨다면 질문을 한 번 해보셨으면 합니다.
오늘 내가 하는 일을 왜 하지?
왜 해야 하지? 왜? 왜? 왜?
상사가 시킨 일을 왜 하지?
나는 왜 인정받아야 하지? 왜 인정받고 싶어 하지?
돈은 왜 벌어야 하지?
왜 여기서 이 일을 하며 돈을 벌고 있지?
이런 질문들을 왜 던져야 하지?
이 질문을 통해 내가 알고 싶은 바는 무엇이지?
이러한 답이 없어 보이는 질문에 대한 해답은 어떻게 구할 수 있지?
해답을 구하는 방법은 뭐가 있지?
내가 할 수 있는 행동은 무엇이지?
질문은 유일한 '나'로 존재하게 한다?
이렇게 얘기하는 사람들이 있죠.
그런데 이렇게 결론 내기엔 너무 성급한 것 같습니다. 너무 의미를 부여하진 않는 게 좋을 듯합니다.
'나답게'라는 말이 마케팅 용어로 팔리기 시작하면서 하나의 상품이 되어버렸는데요.
이렇게 질문을 던져 나가는 과정이 내가 누구인지에 대한 이해가 깊어지는 계기를 마련할 수 있겠지만,
'질문을 던지는 행위 = 나답게 살아가는 것'
이라는 공식은 만들지 않았으면 합니다.
이렇게 장사를 하는 사람이 있다면 멀리 하시고요 ㅎ
다시 한번 강조하지만, 질문은 무언가 답을 구하기 위해 던지는 것이 아닙니다.
질문을 던지다 보면 나만의 해답이 나오는 것이지, 해답을 구하기 위해서만 질문을 던지는 것이 아니라는 사실은 분명히 할 필요가 있을 것입니다.
이번 글을 정리하는 마지막 질문입니다.
"그래서 우리 도대체 왜 이러고 있습니까?"
인살롱 in 인살롱 ・ 2022.10.19 '조용한 퇴사'에 대한 생각 (회사 측면)
회사의 여러 기능 중에 '인사' 부분만큼 보수적인 것도 없다. 가장 민감한 사람을 다루는 부서로서 경영진의 직속 부서의 역할을 담당하는 탓이다. 그렇다 보니 혁신보다는 단기 대응에 치중해온 것이 사실이다. (실제로 전략 부서나 재무 부서에게 전략적 이슈에 있어 주도권을 뺏기거나 지휘 받는 현상도 적지 않다) 그렇다보니 최근 인사 관련 이슈 대응에서도 주도적인 모습이 아쉽다.
최근의 '조용한 퇴사' 등과 관련해서 세부적인 내용의 시시비비를 가릴 마음은 없다. 조직이 앞으로 어떻게 할 것인가가 중요할 뿐이다. 대부분 일할 맛 나는 회사, 즉 GWP (Great working place)를 떠올리는 사람이 많을 것이다. GWP의 주요 부분은 다음과 같다.
. 경영진(상사)과 직원 간의 신뢰- 직원이 느끼는 업무 흥미와 자부심- 동료와 함께 일하며 겪는 재미
위 세 가지 중에서 근간이 되는 것은 경영진(상사)과 직원 간의 신뢰 부분이다. 우리는 어디에나 꼰대 같은 상사가 있음을 알고 있다. 그래서 회사 보고 들어갔다, 상사 보고 나온다는 말이 있다. 이 말은 좀 더 깊이 생각해보면, 꼰대 상사를 그냥 두고 봐주는(볼 줄 모르는) 경영진을 떠난다는 것이 된다. 또라이가 제거되지 않는 현실을 싫어하는 것이다.
상하 간의 신뢰가 없는 조직에서 직원 개인은 얼마나 본인 일에서 의미를 찾을 것이며, 동료들과 일하는 것이 즐거울까? 이상한 상사 입맛에 어떻게 하면 일을 맞춰 할까 고민할 것이고, 동료 간에는 불필요한 신경전과 경쟁을 벌일 수도 있다.
'신뢰'에 대한 구세대와 신세대의 인식 차이도 한몫한다. 구세대는 '관계'에 절어 있는 회사 생활했다. 비록 실수가 있더라도 그(?) 집단에 소속돼있으면 아무 문제가 없었다. 지금 좀 억울한 일을 당해도 나중에 조직이 챙겨주곤 했다. 이들의 머릿속엔 일이 제대로 돌아가려면 관계를 형성해야 하고, 친해져야 한다. 그래서 젊은 직원과 무리하게 가까워지려 (나름의, 하지만 쓸데없는) 노력하고 있다. 친해진다는 것과 믿음이 생긴다는 것은 동일한 의미가 아니다. 이제 모르는 것이 생기면 상사를 찾지 않는다. 새로운 형식으로 멋지게 풀어주는 인터넷이 있다. 직원들이 이젠 상사의 존재가 절실하지 않다. 일터에서 신뢰는 관계가 아니라 일을 통해 이뤄진다. 조직 차원에서 보자면 정책과 제도를 어떻게 구현하는가가 중요해진다는 것이다.
최근 경영 자문해주는 회사의 CEO에게 이런 조언을 했다.
"대표님, 앞으로 어떤 결정을 하실 때마다 이걸 꼭 생각하십시오. 이 결정이 좋은 인재를 영입하는 데 도움이 되는가? 이 결정이 좋은 인재를 오래 보유하는 데 도움이 되는가?"
청년실업률이 높다고는 하지만 체감상 재계 순위 15위권 밖의 그룹에선 인력난이 시작되고 있다. 시내 맛집에는 점원이 부족해서 빈 테이블이 있는데도 손님을 기다리게 하고 있다. 단순히 어떻게 대응할까 정도가 아니라 사람에 대한 관점 자체를 변화시켜야 한다. 그리고 있는 그림은 이제 찢어버리고 새로 그려야 한다는 소리다.
첫째, 병목을 초래하는 기득권이 없는지 살펴본다. 중앙화된 권한(인사, 예산권)을 과감하게 중간관리자에게 내려줘야 한다. 실무 직원과 좀 더 가까운 곳에서 권한 행사가 결정되면 투명성과 수용도가 높아진다.
둘째, 젊은 직원들에게 재량권을 부여한다. 중차대한 일을 당장 맡길 수는 없을 것이다. 회식, 체육대회부터 시작해보면 어떨까? 회사는 일정과 예산만 한정해주고, 나머지는 그들의 생각대로 해보자. 회식 재량권을 주고 나서야 직원들은 직접 고기 굽는 식당을 꺼려한다는 사실을 알게 됐다.
셋째, 경영 활동에 대해 제대로 설명한다. 작년 홍역처럼 지나갔던 사무직 직원 노조의 공통된 목소리는 '인사 평가 제도에 대해 제대로 설명해달라'는 것이었다. 설명은 있었으되 충실하지 않았다. 자의적인 개입이 숨겨져 있어 대충 넘어갔을 수도 있다. 이제는 납득이 돼야 몸이 움직이는 세대와 함께하고 있다.
넷째, 새로운 제도 수용에 두려워하지 않는다. 내가 만나본 C-레벨 경영진 중에 원격근무에 대해 걱정하지 않던 사람은 없었다. 물론 의사소통이 필요한 부분은 부각이 됐지만, 애초 우려만큼 안 좋은 결과를 낸 건 아니었다. 우물쭈물하지 말고, 먼저 채택해서 불필요한 논란을 초래하지 않아야 한다.
다섯째, 경영진부터 솔선수범한다. 최근 경영난에 빠진 한 기업의 유연근무제도 롤백 소식을 들었다. 실적이 좋지 않으니 일을 더 하라는 거였다. 실제 그럴지는 모르겠지만, 해당 기업의 트레이드마크와 같은 제도였는데 아쉬움이 컸다. 다 좋은데, 그럴 정도로 실적이 좋지 않다면, 명분을 쌓는 차원에서라도 경영진부터 희생했어야 한다고 본다.
'조용한 퇴사'에 젖어든 직원은 상당히 냉소적일 수밖에 없다. 이런 성향은 개인에게만 머물지 않는다. 다른 직원까지 전염되고 만다. 사과 박스의 썩은 사과가 혼자 썩지 않는 것처럼 말이다. 인재 전쟁이란 말은 자주 회자되지만 대체로 'S급 인재' 영입을 두고 한 말이었다. 이제는 좋지 않은 영향을 끼치는 직원을 분별해내고 대처해야 한다. 물론 앞서 언급한 다섯 가지 조직이 할 일을 하면서 말이다.
인살롱 in 인살롱 ・ 2022.10.20