어느 기관장의 한탄
**자신의 일에 열정은 기대하지도 않는다.**대부분 공기업과 국가기관 기관장의 임기는 2년 또는 3년이다.중간에 상급 조직의 장이 바뀌면 임기를 채우기가 쉽지 않다. 4년 단위의 기관장 선거,5년 단위의 대통령 선거로 정당이 바뀌면 더욱 눈치껏 행동을 해야 한다.규정 상 연임이 가능하나, 산하단체 기관장의 경우 연임하는 경우는 그렇게 많지 않다.지인 중 한 명이 지방에 있는 기관장이 되었다. 이 분야 전문가인 그는 첫 기관장으로하고 싶은 일들이 많았다. 지역의 특성을 살리며, 제품을 세계에 알려 차별화된 지역 이미지 제고와기관의 매출을 획기적으로 개선하고 싶었다.기관장으로서 가장 먼저 한 일은 30여명 남짓한 임직원의 신상과 기관의 실태 파악이었다.전 직원 대상의 개인별 인터뷰를 실시하였다. 5가지 질문을 동일하게 하며 개개인의 이야기를 들었다.문제점이나 개선해야 할 점, 위협 요인과 기회 요인, 시장과 개인의 변화, 제품의 경쟁력,내부 임직원의 역량 수준에 대한 임직원의 답변은 천차만별이었다.기관의 기대하는 모습도 지향하는 가치도 없었다. 정부 기관의 산하 단체이기 때문에 망한다는 생각이 없었다.전 직원 인터뷰를 마치고 경영관리 본부장과 함께 중기 전략과 방안을 작성해 정부 기관장의 승인을 득했다.중기 전략 방안에 따라 조직과 인력 재배치를 실시하였다. 노동조합과 구성원은 자신들의 의견이 반영되지않은 개편안은 수용할 수 없다며 투쟁을 선언하고 파업에 나섰다.결국 기존 조직과 인력 변동 없이 중기 전략 방안을 실시하게 되었다.전자 결재를 하는 이 기관은 기관장에게 내일이 마감이면 오늘 3시 넘어 최종 결재가 올라온다.수정하면 과태료가 부과되는 사안들이다. 내용을 보면 오탈자는 물론이고 금액이 다르다.중간 관리자를 불러 지적하면 죄송하다는 말과 지적한 것만 수정하고 시간이 없으니 결재를 해 달라고 한다.담당자 간담회에서는 기관장이 결재를 해주지 않는다고 불만의 소리가 높다.자신의 생각은 없고 해야 할 일과 보고서의 내용이 다르다. A안으로 해야 할 일을 B안으로 작성해 온다.지시 사항이었음에도 실행되지 않는다. 보고서에 100만원을 썼으면 쓴 내역이나 증빙이 있어야 하는데쓴 금액만 있다. 심한 경우, 그 금액도 총계가 일치하지 않는다.열심히 일했다고 하는데 무슨 일을 했는지 궁금하다. 직원들에게 지난 1년 자신이 올린 전자 결재보고서, 결재자별 소요 시간, 최종 결재자와 수정 사항을 전부 적으라고 지시했다.30명의 직원 중 단 한번도 결재를 올리지 않은 직원이 5명이 되었다. 2달쯤 지날 때, 상급 기관장이 부른다.찾아가니 왠만하면 중간 관리자를 믿고 업무를 위임하고, 직원들에게 신뢰를 주라고 한다.기관 내 이런저런 이야기를 상급 단체에 미주알고주알 다 말하는 직원이 있는 듯하다.알았다고 하고 돌아서는데, 왜 이곳을 택했나 후회가 된다고 한다.**어떻게 조직과 개인을 움직이게 할 것인가?**국가 기관과 공기업, 일부 회사의 직원들은 우리는 망하지 않는다는 생각을 한다.정규직이 되어 개인의 큰 잘못이 없기만 하면 퇴직은 없다는 생각을 가지고 있다.도전적 업무를 하다가 실패를 해 책임을 지는 문제가 아니다.직장인이라면 당연히 해야 할 일들을 적당히 한다. 지적을 받기 싫어 마감이 촉박하게 결재를 한다.내가 결정을 한다는 의미가 아니라 봤다는 의미였다고 중간 관리자들이 결재를 하며 말한다.직원의 일상 사소한 잘못에 대해 지적을 하고 가르치려고 하지 않는다.질책을 하면 녹음을 해 자신에게 유리한 부분만 추려 괴롭혔다고 주장한다.담당자인 팀제로 일이 운영되므로 누가 무슨 일을 하고 있는 지 모른다.중간 관리자들도 ‘했다 주의’ 식의 대충 업무를 처리하니 최고 경영자에게 올라온 보고서에 숫자가 다르고,별첨이 빠지는 결과가 발생한다. 중간관리자를 불러 질책을 한들 달라지는 것이 그리 많지 않다.이미 조직 문화가 이기는 DNA가 없다. 굳이 이기려고 하지 않는다. 그냥 적당 주의가 만연 되어 있을 뿐이다.이러한 조직과 구성원을 이기는 조직과 구성원으로 전환하는 것은 정말 쉽지 않다.조직 내 혁신을 부르짖는 사람은 많은 사람들로부터 배척 당하거나 자신이 하지도 않은 일에누명을 쓰고 큰 피해를 보는 경우가 많다. 기관장도 마찬가지이다.혼자 혁신을 외친다고 조직과 구성원이 따르는 체만 할 뿐 변하지 않는다. 함께 혁신을 이끌어가야 한다.조직과 구성원이 바뀌기 위해서는 첫째, 위기의식과 변화의 모습을 명확하게 심어줘야 한다.기관이 존재하는 이유, 추구하는 목표를 명확히 하고 이를 달성하기 위한 전략과 방안을 마련해야 한다.혼자가 아닌 전 조직이 이 작업에 참여해야 한다. 물론 처음 제대로 되지 않을 것이다.기관장이 솔선수범하여 악착 같이 이끌어야 한다. 모범을 보여야 한다.기관의 미래 바람직한 모습, 전략과 방안이 수립되면 이를 실천하기 위한 그라운드 룰을 만들어내재화하고 추진해야 한다. 핵심가치라고 해도 좋고 기관의 그라운드 룰이라고 해도 좋다.중요한 것은 조직과 구성원을 한 방향 정렬하게 하는 것이다.교육하고 사례를 만들고 잘하는 사람을 실천인으로 선발해 인정해줘야 한다.둘째, 제도의 정비가 되어야 한다. 공평한 제도가 아닌 공정한 채용, 평가, 인재육성, 보상, 승진,인력 운영, 퇴직이 되도록 제도의 원칙과 내용을 획기적으로 바꿔야 한다.성과 있는 곳에 보상이 있도록 해야 한다. 사람 중심이 아닌 직무 중심으로 제도를 전환하고,직책자에 대한 권한과 책임을 강화해 관리자와 경영자의 역할과 위상을 강화해야 한다.조직을 분열시키며 성과를 내지 못하는 임원은 과감하게 도려내고, 전문성과 성과가 낮고조직을 장악하지 못하는 중간 관리자는 보직해임하여 인사제도의 혁신이 조직과 인적쇄신을 이끌어 가도록 기반이 되어야 한다.셋째, 단기간 내에 작은 성공 사례를 만들어 조직과 구성원에게 전파하고,더 큰 성과를 창출하도록 해야 한다. 조직과 구성원을 피곤하게 하고 성과가 없으면이러한 노력은 지속할 수가 없다. 단기간 의미 있는 작은 성공을 만들어내야 한다.지금 노력하고 있는 것이 옳은 일임을 모두 느끼게 해야 한다.넷째, 변화하려는 노력에 방해하고 걸림돌이 되는 사람과 제도는 과감하게 치워야 한다.도로를 만들 때, 많은 장애물이 있다. 길을 뚫는 것이 중요하다.높으면 터널을 만들면 되고, 물이면 다리를 놓으면 된다.목적한 곳까지 갈 수 있도록 길을 내는 것이 중요하다.중간의 장애는 치우면 될 뿐, 장애로 인해 길이 끊겨 중단이 되면 목적지까지 가는 방안은 더 힘들 뿐이다.
홍석환 in 인살롱 ・ 2023.01.28 [인사 잡학사전] 모든 권력은 자기 선택 편향을 갖는다.
인사 담당자로서, 우리에게 꼭 필요한 건 ‘인간’ 그리고 ‘조직’을 이해하는 것이다. 인간은 그 자체로 복잡하지만, 그들이 모여서 만든 조직은 더욱 그렇다. 인간과 조직에 대한 호기심이 없다면, 인사 업무는 그야말로 밥먹고 살기 위해 해내야만 하는 ‘업무’로 가득 찬다. 하지만, 한 걸음 물러서서 호기심을 키우고 다양한 관점을 체득하다 보면 일은 그 자체로 ‘실험과 탐구’가 될 수 있다. 인사 잡학사전의 목적은 ‘인간’과 ‘조직’에 대한 호기심을 견지하고, 낯선 시각으로 볼 수 있도록 돕는 것이다. 인사 잡학사전에서 첫 번째로 다룰 키워드는 ‘권력’이다. 권력은 인사 담당자로서 불편한 키워드 중 하나가 아닐 수 없다. 우리가 익히 알고 있는 공식적인 조직도가 아닌, 권력관계로 새롭게 쓰여진 비공식적인 조직도를 인정하는 꼴이니 말이다. 하지만 우리가 권력, 그리고 정치 행위를 이해하지 못한다면, 조직을 이해한다는 것은 거의 불가능하다. 진실은 늘 불편함 너머에 존재하기 마련이다.권력은 어디서부터 생겨난 것일까? 브라이언 클라스의 책 <권력의 심리학**>은 그 기원을 다룬다. 간략히 요약하자면, 자연 상태의 인간은 늘 생존을 위해 싸워왔다. 수렵에서 농경 생활로 전환하던 시기 중요한 것은 ‘땅’이었다. 그렇기에 제한된 자원을 두고 다투는 집단 간 전쟁 역시 불가역적이었다. 집단은 얼마나 조직화되었는지에 따라 두 부류로 나뉘는데, 전쟁에서 승리하는 건 ‘위계와 지배’로 단단히 조직된 집단이었다. 결국, 인간은 생존을 위해 집단, 그리고 권력을 만들었다. 전쟁을 하고, 더 많은 잉여생산물을 취득하고, 더 큰 집단을 만드는 과정에서 자연스럽게 ‘권력’은 태어난 것이다. 권력과 관련한, 첫 번째 질문이다. “권력이 그 자체로 부패하는 걸까? 아니면, 부패한 사람들이 권력에 이끌리는 걸까?” 권력이 곧 부패라고 생각하는 분들은 “절대 권력은 절대적으로 부패한다.” 혹은 “악의 평범성"이란 말을 한 번쯤 들어본 적 있을 것이다. 1971년 스탠퍼드대학교의 필립 짐바르도가 행한 ‘스탠퍼드 감옥 연구’가 이를 뒷받침하는 대표적인 연구다. 9명의 지원자를 간수로, 9명의 지원자를 죄수로 지정하고 실제 같은 상황을 만들자, 폭력과 학대가 벌어진 것이다. 전 세계가 충격에 휩싸였다. 과연, 권력이 평범한 사람을 끔찍한 사람으로 만든 것일까?아직 결론을 내리기는 이르다. 비교적 최근인 2007년, 웨스턴켄터키대학교 연구진은 과거에 펼쳐진 실험의 왜곡을 밝혀냈는데, 그것은 바로 ‘지원자 모집’ 단계였다. 1971년에 지원자 모집 시, 사용했던 단어는 ‘감옥 생활에 대한 심리학 연구’였고, 연구진은 기존 단어 그대로 사용하여 지원자를 받고 ‘심리학 연구’라는 단어를 사용하여 대조군을 만들었다. 두 집단은 어떤 차이가 있었을까? 여러분이 예상한 대로다. 감옥 실험을 보고 참가한 사람은 대조군에 비해 유의미하게 높은 공격성이나 권위주의, 권모술수, 자기도취를 보였다. 이 결과는 기존의 그 유명한 스탠퍼드 감옥 실험의 결과를 뒤집는다. 권력이 평범한 사람을 변화시키는 것이 아니라, 실은 악한 사람을 끌어당긴다는 반전이었다. 물론, ‘악’이라는 개념 또한 논란의 여지가 있다. 이는 추후에 다시 다뤄보고 하자. 어떤 사람들은 다른 사람들에 비해서 더 많은 권력을 탐한다. 미네소타 쌍둥이 연구에 따르면, 리더십을 예측하는 데 있어서 30%가 유전자로 설명되며 이는 압도적으로 높은 상관관계이다. 늘 그렇듯 유전과 양육은 논란의 여지가 남아있는 주제이지만, 분명한 것은 지배적인 유전자가 존재한다는 사실이다. 2013년, 그 연구진은 ‘리더십 유전자’를 명확히 발견하며 심지어 물고기도 아빠 물고기의 사회적 지위에 따라서 지배력을 물려받는다고 밝혔다. 어쩔 수 없이 모든 권력은 자기 선택 편향을 갖는다. 권력은 권력을 누리려는 사람들을 끌어당기며, 그중에는 유전자의 영향을 많이 받는 경우도, 적은 경우도 혼재한다.첫 번째 질문에 대한 인사 담당자로서 시사점은 무엇일까? 권력의 ‘자기 선택 편향’을 잘 이해하고 있어야, 집단에서 권력을 부여하는 방식을 잘 만들 수 있다는 사실이다. 권력은 그 자체로 권력 의지를 가진 사람을 끌어당긴다. 우리는 인위적인 방식으로 다양성을 높이기 위한 고민을 해야 한다. 소수가 아닌 가급적 다수의 다양한 지원자를 끌어모아야 하며, ‘누가 권력을 잘 사용할 수 있을지’ 검증 절차**를 만들어야 한다. 그렇지 않다면, 권력은 ‘그저 권력을 탐하려는 사람’의 것이 되어버릴 것이기 때문이다. (권력 2편은 다음에 이어서)
강정욱 in 인살롱 ・ 2023.01.29 임금의 정의와 보상관리 방법
▶ 임금의 정의
일반적으로 임금이란 ‘사용자가 노동의 대가로 근로자에게 지불하는 금전’을 말한다.
그런데 오늘날 임금에 대한 해석이 단순히 제공된 노동에 대한 경제적/금전적 대가의 총보상(Total Compensation)이라는 좁은 의미에서 승진/승격과 같은 경력 상의 보상이나 칭찬, 인정, 보람 등과 같은 감정적 보상까지도 포함하는 비경제적/비금전적 대가까지 포함되는 총보상(Total Rewards) 이라는 넓은 의미로 발전되고 있다.
보상의 문제를 좀 더 구체적으로 살펴보면 보상을 우선 경제적/비경제적 보상으로 나눌 수 있다.
여기서 경제적 보상은 직접 보상과 간접 보상으로 구분된다.
또 직접 보상에는 기본급, 수당, 인센티브 및 우리사주와 같은 총 보상의 가장 기본이 되는 금전적 보상이 이에 해당된다.
이 중 통상 1년 이내 단기적인 성과에 대한 대가로 받는 임금, 보너스, 수당과 같은 보상을 단기 보상으로, 스톡옵션이나 우리사주와 같은 장기적인 성과를 기대하고 지급받는 보상을 장기 보상으로 구분할 수 있다.
이에 반해 간접 보상은 직접 현금이나 추후 현금화 할 수 있는 주식으로 받는 것은 아니지만 그 서비스를 회사 밖에서 이용할 수 있는 건강 및 각종 복리후생을 간접 보상이라 할 수 있다.
한편 비경제적 보상이란 개인 성장 및 역량 개발 그리고 승진 및 승격 등의 기회와 같은 경력 상의 보상 그리고 칭찬이나 인정, 직장 생활 속에서 경험하는 재미있는 기업 문화, 자부심, 보람과 같은 사회 심리적 혹은 감정적인 보상을 비경제적 보상이라 할 수 있다.
한편 앞서의 경제적/비경제적 보상은 각각의 보상이 ‘외부에서 구성원에게 지급되는냐’ 아니면 ‘본인 스스로에게 지급하느냐’ 에 따라 외재적 보상(Extrinsic Reward)과 내재적 보상(Intrinsic Reward).로 구분된다.
즉, 총보상의 유형을 경제/비경제적 그리고 외/내재적 보상으로 개념화 된다는 것이다.
(발췌: 개인성과평가 및 보상체계에 따른 연구자 행동변화 및 성과분석.2012)
총 보상을 금전(경제)적 보상과 비금전(비경제적)보상으로 구분하는데 이 중 기본급과 통상적 수당을 합친 금액을 ‘통상 임금’이라 한다.
또한 통상 임금에 기타 수당과 상여금을 합친 금액을 ‘평균 임금’이라고 하는 것이다.
평균 임금에는 성과 배분된 보상금과 복리 수행비를 합친 금액을 우리가 흔히 통칭하는 ‘임금’ or ‘보수’ 라고 한다.
특히 상여금과 성과 배분된 보상금만을 합친 금액을 ‘인센티브’ or ‘성과금’이라 표현하는 것이다.
한편 흔히 인건비라고 표현할 때 ‘임금’ 혹은 ‘보수’에 채용 과정에 소요된 비용과 교육 훈련비를 합친 것 의미하나 총보상을 확인할 때에는 금전적 보상(기본급, 수당, 상여, 성과배분금, 복리후생비, 채용 및 교육훈련비)와 비금전적 보상(승진/승격, 기업 문화, 자부심 등) 까지도 포함하는 것이다.
여기서 통상 임금이나 평균 임금 등 같이 경제적/금전적 보상을 지급할 여력이 없는 기업은 비금전적 보상을 통해 금전적 보상분을 대체할 수 있다는 사실이다.
즉 보수는 적게 받지만 존경 받고 자부심을 느끼는 회사에서 근무한다는 자체가 보상이 되도록 하는 것이 중요하다.
최근 경쟁이 치열해지고 구성원들에게 지급할 수 있는 금전적 보상자원의 지불 여력에 한계가 있는 기업일수록 보상의 개념을 금전적 총보상(Total Compensation)에서 비금전적 보상까지 포함되는 광범위한 총보상(Total Rewards)개념으로 확대하는 것이 좋을 것으로 보여진다.
(발췌: 삼성경제연구소.200207)
▶보상관리
임금을 포함한 보상은 기업의 장에서 원가를 구성하는 중요한 요소인 반면에 근로자의 입장에서는 소득의 원천이다.
특히 한국기업은 제조원가에서 인건비 비중이 높기에 회사가 경영상 어려울 경우, 임금을 비롯한 인건비의 절감을 통해 경영정상화 방법을 최우선시 하고 있다.
반면 노동조합의 경우, 단체교섭에서 임금협상을 가장 중요한 의제로 선정함에 따라 상호간의 첨예하게 대립되는 경우를 자주 볼 수 있다.
따라서 회사나 근로자 모두 상층된 욕구를 지혜롭게 해결한 '보상 정책 or 보상 관리'가 필요한 상황이다.
이에 HR전문가의 가장 중요한 역량은 '전략적 사고'를 갖춘 것이다.
이 '전략적 사고'에 대한 목적을 뒷받침 할 수 있는 부분은 3가지이다
지속가능한 경쟁 우위를 확보하는데 필요한 핵심 인재에 대한 동기부여 내용이 있는
경쟁 전략 실천을 위한 심리적 에너지 도출이 명확한지
생산성 향상 목적인 것인지
▷ 핵심인재
: 기업이 회사에 필요로 하는 인재를 확보하기 위해서는 '제대로 된 직무구분과 제대로 된 인재
를 확보 그리고 인재에게 제대로 된 보상이 가능한지' 를 생각해봐야한다.
이 부분의 확보 및 준비되어 있어야 모두(회사,근로자)에게 제대로 된 업무를 수행할 수 있는
것이다.
▷ 심리적 에너지
: 기업이 경쟁 전략을 성공적으로 실천하기 위해서는 구성원들이 수준 높은 제품 혹은 서비스를
마련해야 한다.
이를 통해 외부 고객이 값비싼 비용을 지불하고서라도 상품 혹은 서비스를 구매하려고 하기 때
문이다.
회사는 구성원들에게 보상전략을 통해 업무성과와 품질을 향상시키위한 목적으로 동기부여를
할 수 있도록 기획化 하여야 한다.
이를 통해 성과주의 문화(Performance driven Culture)로 개선시키는 것이 최신 트랜드(Tr
and) 인 것이다.
이는 곧 기업에서 목표로 하는 부분의 성과를 내도록 유도하는 것이고 이를 잘 따르는 구성원
들에게 보상을 통한 대접을 함으로써 기업문화를 만들어(Makeing)가며 성과주의 문화가 뿌
리내릴 수 있도록 하는 것이다.
▷ 생산성 향상
: 생산성 향상을 위해서 임금이나 보상을 기업의 재무성과나 생산성 지표에 연동하는 보상 전략
이 필요하다.
이 경우, 구성원이 비용을 보다 절감하고 보다 많은 수익을 창출하는 새로운 방법을 발견토록
하는 등 다양한 생산성 향상에 관심을 가지도록 유도하는 것이다.
결국 구성원들은 회사에 대한 관심을 가지게 되는 것이고 이를 긍정적인 시야로 점진적 회사 발
전을 꾀하게 됨으로써 임금 이나 보상의 파이를 기존보다 상향시키는 계기가 될 것이다.
이는 곧 임금 및 보상의 선순환으로 변화될 것이고 결국 기업은 생산성이 향상되어 매출 및 영업
이익이 증가 될 것이고 이로 인해 구성원들은 보상(임금 혹은 기타)이 상호보완되는 효과를 보게
되는 것이다.
이처럼 보상관리는 기존 회사가 변화되어온 여러 자료를 통해 개선 및 보완될 수 있도록 관련 내용을 계획하고 실행할 수 있도록 제도로 기획化하여 상승곡선이 되도록 관리하는 방법을 말하는 것이다.
인살롱 in 인살롱 ・ 2023.01.30 작은 기획, 큰 공감 #2
← 해당 아티클은 <작은 기획, 큰 공감 #1>에서 이어집니다.
마치 소중한이의 생일 선물을 준비하듯
,
작은 기획을 하다 보면 때로 그렇게 설렐 수가 없기도 하다
.
좋아하는 이를 깜짝 놀라게 해 줄 생각에 저절로 입꼬리가 올라갈 정도로 짓궂게 행복한 기분이라면 조금 과장된 묘사일까
.
#이벤트 속 작은 기획
사람 간의 일
,
즉
'
인사
(
人事
)'
일을 하는 사람들은 대체로 이벤트 전문가가 아니지만
, 여러 요구에 의해
그것을 기획하고 관리하다 보면 경험이 쌓여 능숙해지곤 한다
.
큰 조직에는 처음부터 이러한 일에 경험이 많은 이들이 직무 전문성을 가지고 팀을 이끌기도 하지만
,
스타트업과 같이 라이트한 무게의 체계를 추구하는 조직에선 그 일을 자주 하지 않았던 인사담당자들이 적정 이하의 예산으로 사내 이벤트를 기획해야 하는 일이 빈번하다
.
이벤트 자체는 사실 즐거운 일이다
.
하지만 회사에서 그것을 기획해야 하는 입장이라면 성과라는 기대에 가볍게 그 일을 대할 수 없게된다
.
잘해야 본전이고
,
못하면 티가 크게 나는 이벤트를 담당자는 온전히 즐길 수 없다
.
역시나 비 전문가지만
,
직무상 다양한 상황에서 그 일을 맡아 해내야 했던 지난 시간들을 돌이켜보면 다른 이들을 즐겁게 하기 위해 스스로는 즐겁지 않은
(
외롭고
)
긴장된 과정은 늘 겪어야 했다
.
과정 중 깨달은 것은
,
의외로 스스로도 그 일을 즐길 수 있는 방법은 있다는 것이다
.
바로 일반적으로
'
굳이
'
하지 않는 정성스러운 것들을 이벤트 요소요소에 끼워 넣는 것이다
.
요소
홍보
카피
전사적 이벤트 제목을 정하고 전체적인 틀이 갖추어졌다면 이를 홍보하기 위한 콘텐츠를 정한다
.
제목
,
메시지
,
이미지와 이를 결합한 이벤트 포스터 정도로 구성한다
.
이벤트 초대 메일의 제목으로는 너무 정형화된 모습보단 약간 뒤틀린 형태도 괜찮다
.
메일을 더 열어보게 만들거나
,
적어도 기억에 남게는 할 수 있다
.
.caption id="attachment.22708" align="alignnone" width="600". SAP CSR '헌혈 이벤트' 홍보문구./caption. 메일 알림 제목이 너무 일반적이면 사람들이 거르거나 버릴 수 있다. 이 특별한 이벤트가 그냥 스킵(skip)되는 것이 제목 때문이라면 너무 억울하니 꼭 열어보도록 제목을 흥미 있게, 혹은 궁금하게 구성해보자. 즐거움의 기준은 다양하므로, 어느 것이 더 매력적이라 단정할 수는 없다.
요소
인쇄물
대체로 실체가 더 오래 기억에 남는다
.
필수는 아니지만
,
실물인 홍보물은 그걸 대하는 이가 그 일이
'
실제로 일어날 일
'
로 인식해 기대감을 갖게 한다
.
예를 들어
'
포스터
'
는
,
이벤트가 열릴 장소를 꾸미는 요소로도 활용될 수 있다
.
과거 회사가 이사 가기 전 공간에서의 마지막 주를 기념하고자 기획했는데
,
오랜 추억이 깃든 공간에서의 마지막이라는 의미를 담아 메시지와 포스터를 기획했었다
.
그렇게 만든 여러 종류의 포스터를 회사 곳곳에 붙였고
,
단순한 구성임에도 포스터 문구 속 숨겨진 의미를 숨겨 재미 요소도 더했다
.
요소
가상브랜드
누군가가 주인공인 이벤트의 경우 그 사람을 돋보이게 하는 것이 좋다
.
단순히
'Host: OOO'
라고 안내하기보다 해당 호스트의 이름과 얼굴을 활용한다
.
포스터를 제작하거나
,
합성이 가능하다면 배경 이미지를 활용해 빔 프로젝터로 띄워 벽 전체에 조사해 미디어아트 갤러리처럼 만들 수도 있다
.
이러한
'
가상 브랜드
(Virtual Brand)'
로 구현된 자신의 아이덴티티에 주인공은 감격하고
,
그들의 동료도 신기해 사진을 찍어
SNS
에 공유하며 참여와 확산의 효과도 있다
.
특정인을 돋보이게 하는 가상 브랜드 전략은 다양한 곳에서 활용된 적이 있다
.
모 주류회사는 자사의 주류 브랜드를 변형해
'OO
처럼
'
이라는 라벨로 인쇄해 제공하는 이벤트를 했었고
, B
사의 바나나맛 우유는 일정 기간 우유 용기에
'OOO
맛 우유
'
라고 빈칸을 두어 많은 이들이 센스 있는 선물 아이템으로 활용한 사례가 대표적이다
.
그러한 감동을 우리 회사의 라운지
,
회의실
,
혹은 직원의 자리로 옮겨올 수 있다
.
큰 시장
,
넓은 대중의 영역과 우리 집 거실
,
우리 회사의 회의실은
'
작은 기획
'
으로부터 같은 크기의 공감을 공유할 수 있다
.
요소
'0
원
'
인테리어
이벤트를 준비하다 보면 예산이 부족한 상황은 다반사다
.
작은 기획은 최소한의 예산으로 참여자들을 만족시킬 필요가 있을 때 유용하다
.
앞서 만든 카페 분위기의 미디어아트를 미리 화면에 띄워두고
,
조도를 낮추고
,
노트북과 연결된 스피커로
BGM
을 행사 시작
30
분 전쯤 잔잔하게 틀어둬 순차적으로 방문하는 직원들이 사전에 편안함을 느낄 수 있도록 배려한다
.
케이터링 시간엔 유튜브 등에서 쉽게 찾을 수 있는 부담스럽지 않은 경쾌한 패턴의 영상
(
뮤직비디오
,
공연영상 등
)
을 틀어둔다
.
함께 트는 음악은 유행하는 대중가요보다 카페뮤직이 모임 자체의 집중도를 높일 수 있다
.
요소
테마파크 먹거리
충분하지 않은 예산의 작은 기획에서 많은 직원을 위한 스낵 메뉴로 가장 좋은 반응을 이끌었던 것은
'
팝콘
'
이었다
.
사실 전문 케이터링이 가장 좋고 담당자도 편하지만 비용이 많이 든다
.
팝콘과 같은 테마파크 스낵은 관리할 인원이 필요하다
.
하지만 일상에서 쉽게 접하지 못하는
'
팝콘
'
은 가성비 좋고
,
해당 이벤트 공관을 마치 영화관처럼 만들 수 있다
.
늘 온라인으로 기성 과자를 주문해 비치하던 직원 행사에 메뉴에 조금 변화를 주고 싶었다
.
사실 팝콘이나 추로스와 같은
,
간단한 기계로 구성할 수 있는 테마파크 먹거리에는 다른 장점이 있다
.
바로 앞서 언급한
'
가상 브랜드
'
로 맞춤형 브랜딩이 가능하다는 것
.
포스터나 스티커 등으로 인쇄해 붙여 마치 아이스크림가게 머신처럼 데코를 할 수 있고
,
깨알 같은 웃음 포인트가 될 수도 있다
.
300
명 기준 하루 기계 대여비와 재료비 모두 합해
30-40
만 원이면 충분하다
.
이렇게 가격과 감성 모두를 충족시킨 팝콘과 더불어 다음 이벤트에선 소프트 아이스크림 기계로 다시 한번 히트를 쳤다
.
이후엔 추로스
,
팝콘
,
나쵸 앤 치즈 등 다양한 테마파크 먹거리를 시도했고
,
대체로 반응이 좋았다
.
요소
마무리
(Wrap-up)
이벤트를 마치고
,
그 자리에서 나온 최고의 결과물인 사진과 해당 이벤트의 후기를 정리해 간략한 이메일 메시지로 공유하면 비로소 이벤트가 마무리된다
.
여행은 출발 전
,
여행 중
,
그리고 돌아와서의 기록이 완성하는 것이라 하듯 이벤트의 완성도 그렇다
. 마무리 메일로부터 직원들은 그 날의 참여가 의미 있었음을 되새길 시간을 갖고, 참여하지 못했던 이들에게는 장면과 정보를 배려하는 의미를 갖게 된다.
.caption id="attachment.22718" align="alignnone" width="600". Campaign Monitor로 제작한 html방식의 마무리 이메일 초안./caption. 이런 요소들 일부는 일반적이고
,
또 다수는 특별하다
.
문제는 형태가 아닌
,
그걸 대하는 사람들의 진정성 있는 고민이고
,
의사 결정권자의 폭넓은 허용이다
.
#의외의 요소
조금 더 캐주얼하고 즐거운 느낌의 이벤트에는
'
자연스러움
'
과
'
의외적 요소
'
가 가장 어울린다. 하지만 반드시 필요한 것이 있다. 전체적인 틀, 즉 평이하고 상투적인 이벤트의 기본적인 구성들이다. 이 구성이 탄탄할 때, 비로소 작은 기획이 파고들 틈이 생긴다.
작은 기획은 반드시 자의적 동기에 의해서만 현실화 되는 것이 아니다. 사실 담당자는 자주 그런 요소들을 '요구'받기도 한다. 회사는 기획자에게
‘
이번엔
특별하게
’
를
주문한다
.
커다란
규모의
행사에서는
이
‘
변화
’
라는
것이
큰
부담으로
다가오고, 새로운
시도의
허용범위는
좁게 마련이다
.
그런
규모의
행사일수록
원래의
틀은
비틀지
않으며
내부의
요소들을
작게
바꿔나간다면
의외의
효과를
얻을
수
있다
.
#엮고 잇는 과정
작은 기획의 현실화는
‘
얽매이지 않음
’
에서 출발한다
.
사진
,
음악
,
카피 등 이벤트를 구성하는 작은 기획의 요소들은
,
대체로 정성과 고민의 문제이지 반드시 파격의 범주에 속한다고 보긴 어렵다
.
실제 여러 사례에서 사람들은 거창한 것이 아닌 조금
‘
다른
’
것들을 기억해내곤 했다
.
그러니 기획이 크던 작던
,
반드시 매우 특별할 필요는 없는 듯하다
.
규모가
크지
않거나
게릴라성으로
진행할
땐
새로운
시도를
얼마든지
할
수
있다
.
하지만
여기에도
조건이
붙는다
.
너무
큰
비용이
들지
않아야
하고
,
실패해도
질책이나
죄책에서
자유로운
정도의
가벼운
요소가 좋다
.
이벤트를
이벤트로
만드는
것에는
일상의 장면에 '기억에 남을 만한 특별한 경험' 한두 가지의 조합이 아닐까
?
이곳에선
이렇게
,
저곳에선
저렇게
하고
있는
것들을
엮고
잇는
과정일
뿐이다
.
심광수 in 인살롱 ・ 2023.01.29 진정성있고 역동적인 온보딩 설계하기: [3] 새로운 곳에서의 적응은 머리로만 하지 않는다!
1. 호기로운 ENFP형 인사담당자의 이야기
나는야 호기로운 ENFP형 인사담당자! 보수적인 분위기였던 전 직장을 뒤로하고 학수고대하던 스타트업으로 이직에 성공하였고, 이 회사의 1호 인사담당자로서 이제 막 1개월이 지났다. (지난 이야기는 이 링크에서 확인해 보세요.)
입사 1주일이 되었을 즈음, 스타트업의 스피드에 부응하기 위해 신규입사자 온보딩 프로그램 초안을 빠르게 만들어 논리팍팍 INTP형 대표님에게 공유했고, 이를 본 대표님은 나를 불러 물었다. "우리 회사에 맞는 온보딩 프로그램은 무엇이라고 생각하세요?"
그렇다. 나는 지난 회사에서의 경험 그리고 다른 회사에서 일반적으로 하는 온보딩 프로그램들을 짜맞추기 했을 뿐, 정작 제일 중요한 '우리 회사'에 대해서는 놓치고 있었던 것이다.
이후 신규입사자인 나부터 '우리 회사'를 제대로 알아야겠다는 생각으로, 대표님과 구성원들에게 미팅을 요청하여 회사 사업과 기술, 문화에 대해 이해하는 시간을 가졌다. 그리고 비교적 최근 입사한 구성원들을 대상으로 1:1 인터뷰를 통해 입사 시 무엇이 가장 어려웠는지, 온보딩 프로그램에 어떤 것들이 있으면 좋을 지에 대해 조사했다.
그리하여 탄생한 신규입사자 온보딩 프로그램 초안 ver 2.0! 우리 회사는 어떤 기술이 있고 어떤 비즈니스를 하고 있는지, 어떤 인력으로 구성이 되어 있고 직무별 채용 계획은 어떻게 되는지, 그리고 적은 예산과 인원을 고려하였을 때 가능한 수준까지 모두 파악하여 만든 자료였다. 마침 2주 뒤에 신규입사자 2명이 들어오게 되어 적용하면 좋겠다 싶어, 논리팍팍 INTP형 대표님이 출근해서 자리에 오는 걸 보고 바로 슬랙 메신저로 공유했다.
"논리팍팍 INTP형 대표님, 지난번 미팅 이후로 다듬은 온보딩 프로그램 초안입니다. 읽어보시고 피드백 주세요. 곧 신규입사자가 있으니 한번 시도해 보려 합니다."
대각선 앞에 앉은 대표님이 메시지를 읽고, 내 자료를 검토 중인 것 같다. 그리고 약간의 미소가 얼굴에 보이더니 나에게 말한다.
"호기로운 ENFP형 인사담당자님, 회의실에서 이야기 나눌까요?"
'크크... 저 냉혈한 분이 미소를 보이다니. 그래도 이번엔 괜찮게 만들었나 보군.' 왠지 모를 뿌듯함과 근자감을 느끼며 회의실로 따라 들어가자, 논리팍팍 INTP형 대표님이 말한다.
"우리 회사에 대해 그동안 정말 많은 것을 이해하셨네요. 최근 입사자 분들의 고충도 파악해 주셔서 감사하구요. 그런데… 이게 좀 행정적이고 기계적인 느낌이 나서요. 짧은 기간 동안 머릿속에 집어넣기만 하면 힘들지 않을까요?"
두둥…청천벽력…! '내가 얼마나 많은 요소들을 고려해서 만들었는데… 예산도 현실적으로 반영했고 인원도 적은 조직이니 효율성을 중요하게 생각했는데… 이게 기계적이라고?' 나의 동공은 또 흔들리기 시작한다.
2. 진정성있고 역동적인 온보딩 설계 2단계: 마음으로 적응하는 프로그램 구성하기
지난 편에서 다룬 온보딩 설계 첫 단계, '우리 회사에 대한 이해'를 마치고 나면 우리 회사 상황에 맞게 .프리보딩 ▶ 입사 n주 ▶ 입사 n개월 ▶ …. 형태와 같이 단계별 프로세스를 그리고, 각 시기별 할 일 목록(To-Do List)을 작성하는 것은 그리 어렵지 않은 일일 것입니다. 그리고 그 대부분은 신규입사자가 업무에 적응하기 위해 익혀야 할 것들을 중심으로 짜여지게 됩니다. 예를 들면, 사내 업무툴 세팅 및 활용방법, 회사 사업/문화/규정, 직무 등에 대한 이해를 돕기 위한 오리엔테이션 혹은 기본 업무스킬이나 소양/태도 등에 대한 교육일 텐데요. 회사 상황에 따라 길게는 n개월 까지, 짧게는 하루 혹은 반나절로도 끝나기도 합니다.
그런데 그것만으로 온보딩이 끝났다고, 우리의 신규입사자들이 이 조직에 제대로 안착했다고 볼 수 있을까요? 만약 이 시점에서 신규입사자들에게 "당신은 이 조직에 얼마나 적응했다고 생각하나요?"라는 질문을 던진다면 "100% 적응했다"는 답을 받을 수 있을까요?
먼저, 오리엔테이션과 온보딩의 차이점을 짚어보겠습니다.
위 표에서와 같이, 온보딩은 조직에 적응하여 자리잡을 때까지의 기간에 대한 것이며, 단순 지식 습득을 넘어서서 조직의 문화와 사명, 비전, 핵심가치 등 여러 요소를 체화하는 과정을 의미합니다.
물론 이를 위해서 지식을 머릿속으로 집어 넣는 과정은 필수적으로 포함되어야 하겠습니다. 지난 2편에서 말씀드렸던 예시 기억하시나요? B회사에서 수시채용한 경력직들의 가장 큰 고충은 '업무 시스템과 프로세스를 파악하기 어렵다는 것'이었습니다. 이 경우 회사의 업무 시스템과 프로세스에 대해 자세히 설명하고 실습해 보는 세션만 먼저 만들어도 많은 문제가 개선될 것입니다. 그것만으로 완벽한 온보딩이라고 말할 수는 없겠지만, 그만큼 이 기초작업은 중요하다는 말입니다.
그러면 A회사는 어떨까요? A회사는 이미 고객응대(CS) 담당자를 위한 체계적인 입사 교육 프로그램을 갖추고 있었는데도 입사 1년 내 퇴사율이 높았지요. 이 조직의 온보딩에서 필요로 하는 요소는 '감정적 터치와 인간적 교류'로 드러났습니다. 지식을 단순히 전달하는 오리엔테이션이나 교육 만으로는 해결할 수 없는 영역이지요.
.caption id="attachment.22760" align="aligncenter" width="1024". Image by storyset on Freepik./caption.
온보딩 프로그램을 구성할 때 가장 많이 저지르는 실수는 단순 오리엔테이션 만으로 끝낸다는 것입니다. 가장 기초적이고 필수적인 요소이기는 하지만, 머리로 이해하는 것만으로 입사자들이 이 조직에 완전히 안착했다고 보기는 어려울 것입니다.
그렇다면 무엇이 필요할까요? 바로 머리 뿐 아니라 마음이 적응할 수 있도록 돕는 장치들을 포함하는 것입니다. 기존 구성원들이 진심으로 환영해 주는 것, 함께 일하는 동료 및 나의 상사와 서로 알아가고 친해지는 것, 회사의 미션, 비전, 핵심가치와 조직문화에 대해 머리로 이해한 내용들이 실제로 어떻게 적용 되는지 체득하는 것, 그리고 이 회사에서 내가 성공할 수 있겠다는 자신감을 얻고 장기적으로 앞으로 이 회사에서 어떻게 경력 개발을 할 수 있을지 떠올려 보도록 하는 것까지 말이지요.
행정적인 프로세스 및 지식 전달을 위한 오리엔테이션 구성을 완료했다면, 보다 진정성있고 역동적인 온보딩 설계의 두번째 단계로, 동료 및 상사와 관계를 구축하고 문화적으로 적응할 수 있는 밍글링 프로그램, 이 회사에서 본인의 역량을 발휘할 수 있겠다는 자신감을 얻고, 이 회사에서의 본인의 미래를 그려볼 수 있는 프로그램들을 고민하고 전체 온보딩 과정에 융합해 보는 시도를 해보시기를 권장 드립니다.
3. 마치며
이번 편에서는 오리엔테이션과 온보딩을 구분하고, 진정한 온보딩을 위해 오리엔테이션 이외에 어떤 사항을 포함해야 할 지에 대한 저의 생각을 공유해 드렸는데요. 다음 아티클에서는 '역동'을 만들어 가는 필수 요소에 대해 공유 드리도록 하겠습니다.
구성원들에게 더 나은 경험 제공을 위해 항상 고민하는 모든 회사의 인사담당자 분들을 늘 응원합니다!
..(깨알 홍보) 온보딩 설계 혹은 개선을 조금 더 시급하게 해야 하는 상황이시라면, 본 과정도 한번 참고해 보세요!
진정성있고 역동적인 온보딩 설계하기 시리즈 바로가기
웰컴키트 예산이 없어요. 우리 회사 온보딩 망한건가요?
우리 회사에 온보딩이 정말 필요한가요?
새로운 곳에서의 적응은 머리로만 하지 않는다!
신규입사자 한 명을 위해 온 조직이 필요한 이유
중요한 것은 꺾이지 않는 꾸준한 개선
(+) 그 외 잡담
인사 업무를 해오면서 커뮤니티나 네트워크를 통해 다른 인사담당자 분들의 도움을 정말 많이 받아왔습니다. 그만큼 하나의 커뮤니티에 속해서 네트워킹을 한다는 것은 참 오묘한 감정이 들게 하면서, 커리어를 이어가는 데에도 커다란 받침돌이 됩니다. 삶에서 힘들 땐 서로 지지해가면서, 모두가 각자의 커리어에서 성공할 수 있도록 도와주는 구조라고 할까요? 많이 부족하지만 제가 조금이나마 도움을 드릴 수 있는 영역이 있다면 편하게 연락 주시면 감사하겠습니다.
인살롱 in 인살롱 ・ 2023.01.29