HRer가 회사와 ‘헤어질 결심’을 해야할 때
인살롱
유지현 ・ 2023.12.02



‘평생 직장’의 개념이 사라진 현재, 직장인들이 회사를 떠나는 이유는 다양합니다.


여기서는 더 이상 성장할 수 없을 것 같아서, 저녁이 있는 삶을 찾기 위해, 이 회사에서는 배울만한 동료나 롤모델이 될만한 상사가 없기 때문에 등.


직무 불문하고 공통적으로 가질만한 다양한 이유가 있겠지만, 특별히 HRer로서 회사를 떠나게 되는/떠나야 하는 중요한 이유에 대해 이

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중소기업 인사담당자의 업무이야기
안녕하세요. HR앰버서더 7기 정하빈 입니다. 저는 현재 심장 제세동기를 만드는 의료기기 제조업 인사총무팀에서 근무하고 있으며 중소기업 인사담당자로 열심히 살아가고 있습니다. 최근 취업한파가 계속 이어지고 있는데요. 인사팀의 경우 임직원 30명당 인사담당자 1명꼴로 있는 경우를 많이 봐왔고 그만큼 인사팀 TO는 많지 않다고 생각합니다. 따라서 인사직무로 취업을 희망하는 취업준비생 분들이 인사팀이 별도로 있는 중견기업, 대기업으로의 취업은 정말 쉽지 않다고 생각이 듭니다. 이번 아티클은 그럼에도 불구하고 인사직무를 희망하고 중소기업에서 첫 커리어를 시작하고자 하는 취업준비생 분들께 중소기업 인사팀에서는 어떤 일을 하는지 소개하면서 지금까지 제 업무도 정리해보고자 합니다. 취업 준비를 하시는데 있어서 조금이나마 도움이 되셨으면 좋겠습니다. 기존 인사담당자 분들은 중소기업 인사담당자가 하는 일을 참고로 봐주시면 감사드리겠습니다. 제가 속한 산업군이 의료기기 제조업이다 보니 제가 경험한 업무 위주로 소개하는 점 양해 부탁드립니다. 중소기업의 경우 인사팀이 별도로 있기 보다는 인사총무팀, 경영지원팀처럼 업무의 범위가 넓은 경우가 많습니다. 저 역시 인사총무팀 소속이며 신입사원의 경우 처음에는 인사 업무보다는 총무 업무의 비중이 많을 텐데요. 먼저 제가 담당하고 있는 업무를 구분해봤습니다. 또한 상세업무는 대표적인 업무 몇 개만 소개해 드리고자 합니다.우선 제가 몸 담고 있는 의료기기 제조업에서 빠질 수 없는 품질심사 (ISO/GMP) 이야기를 해보려 합니다. 품질심사는 인사총무팀 뿐만 아니라 회사 전 부서가 다같이 준비하여 대응하는 심사인데요. 정확한 명칭은 “품질경영시스템”으로 최고경영자가 중심이 되어서 고객요구사항 및 고객만족, 품질확보를 통해 기획, 설계, 구매, 생산, 납품, 서비스 등 경영활동에 전반에 걸쳐 모든 조직 구성원이 참여하는 전사적 경영관리시스템 입니다. (출처 : 인증경영지원센터) 이 때 인사총무팀에서는 임직원들의 교육훈련계획 및 실시상황을 문서화하여 증빙해야 하고 품질에 영향을 줄 수 있는 소프트웨어 프로그램 매뉴얼과 임직원들의 업무역량을 파악하여 각 인원별로 자격인정을 알맞게 부여해야 합니다. 특히 자격인정의 경우 인정요건에 맞지 않는 직원에게 자격을 임의로 부여한다면 최악의 경우 심사 부적격 판정으로 인한 제품 리콜을 받을 수도 있습니다. 정확한 자격인정을 위해서 임직원분들의 이력서도 꼼꼼하게 봐야 하고 핵심역량도 파악해야 하기 때문에 인사총무팀에서 해야 하는 필수 업무 중 하나입니다😊 이어서 중소기업 인사담당자 분들이라면 많이 들어 보셨을 청년내일채움공제, 중소기업 취업자 소득세 감면, 근로자휴가지원사업 등 지원금 관련 업무입니다. 과거에는 내일채움공제가 혜택이 많았는데 최근 들어 지원자격, 수령금 등 상당부분이 개편되었습니다. 현재 재직중인 회사도 2022년도 까지는 신청가능 기업이었지만 2023년도부터 제외되었습니다. (50인미만 건설업, 제조업 가능) 따라서 기존 신청자에 한하여 관리 중이며 개인별로 총 5회차 지원금 신청 시 급여증빙자료를 제출해야 하기 때문에 인사총무팀에서 담당하고 있습니다. 소득세 감면의 경우 주로 청년 근로자 분들 대상으로 진행하고 있으며 기본적으로 연말정산 때 1회 일괄적용을 원칙으로 하고 있으나 희망자에 한하여 매월 감면 적용하고 있습니다. 국세청 홈택스에서 직접 신청하여 진행하고 있으며 중소기업 청년근로자에게 꼭 필요한 제도라고 생각합니다😊근로자 휴가지원사업은 정부와 기업이 근로자의 국내여행경비를 지원하는 사업입니다. 개인 20만원, 정부10만원, 기업10만원 총 40만원의 휴가샵 포인트를 사용 할 수 있는데요. 처음 도입 할 때 신청자수가 생각보다 많아서 반응이 꽤 좋았던 복지였습니다. 신청서류나 절차가 복잡하지 않고 기업의 경우 가족친화인증 등 정부인증 시 가점혜택도 있으니 중소기업 인사담당자 분들은 한번쯤 생각해보셔도 좋을 것 같습니다. 마지막으로 행사 및 주식관련 업무입니다. 상장회사에서 IR부서가 따로 있지 않은 경우 주식관련업무도 인사총무팀에서 진행합니다. 매년 3월 주주총회 준비를 비롯하여 분기마다 인원현황 및 급여현황을 업데이트 해야 합니다. 주주총회는 법무법인과 같이 준비하지만 챙겨야 할 서류들이 굉장히 많기 때문에 이 때만큼은 꼼꼼하게 실수하지 않도록 해야 합니다.인사총무팀에서는 크고 작은 행사준비를 해야 할 때가 정말 많습니다. 매년 창립기념일, 송년회, 워크샵 등 장소 섭외부터 현수막, 기념품, 버스대절, 초청장 등등 아티클을 쓰고 있는 지금도 다음주에 당장 송년회가 있어서 챙겨야 할 사항들이 정말 많은데요. 행사야 말로 팀워크가 발휘되어야 할 대표적인 업무가 아닌가 하는 생각이 듭니다. 이번 아티클은 제가 하고 있는 업무를 정리해보면서 대표적인 업무들에 대해 이야기 해보았습니다. 중소기업은 아무래도 업무 범위가 넓다 보니 여러 일들을 수행해야 하는데요. 그럼에도 불구하고 각자의 자리에서 하루하루 성장을 위해 달려가고 있는 중소기업 HRer 분들 항상 존경합니다!!:) 긴 글 읽어주셔서 감사드립니다😊
정하빈 in 인살롱 ・ 2023.11.30
HR 담당자의 자질과 역량 담론
항상 고민해왔습니다. 일하는 장면에서, 또 다양한 외부 활동을 통해 주변의 수많은 HR담당자들을 만나면서, “HR담당자에게 각 연차별로 필요한 ‘자질과 역량’은 무엇일까? 누가 정말 ‘좋은’ (아주 막연한 단어죠) 인사담당자일까?” 를 말이죠. 우선은, 제가 어떻게 하다가 HR을 하게되었는지부터 소개하겠습니다. 고백하자면, (그때나 지금이나 쉽지 않은) ‘신입’ 취업이라는 인생의 큰 숙제 앞에서 HR 자체에 대한 깊은 고찰보다는 ‘취업’ 그 자체를 목표로, 그룹 공채 HR공고에 지원하고 덜컥 합격하여 HR세계에 입문했습니다. ‘HR이라니. Human까지는 그렇다치고, Resource라고? 철저히 자본주의를 표방한 참 멋없는 네이밍이네.’ 하는 수준의 귀여운 초보 입문자였지요. 경력이 20년도 넘으신 차/부장님에게, 실수한다고 종종 날카롭게 베이듯 혼났던 기억이 있는 것을 보면, 어설프고 약한 HR담당자로 출발한 것이 맞는 것 같습니다. HR이 내게 맞는 일인가를 여러 날 고민하기도 했습니다. 한 해 두 해 머리가 굵어지며, 회사의 구성원분들과 친밀해지고, 의지 하게 되고, 그분들의 깊은 고민을 관찰하고, 열정을 곁에서 지켜보게 되면서 직장이라는 공간에 있는 ‘사람’에 관한 모든 것을 다루는 이 HR에 점차 진지해져 가게 되었습니다. 클리셰한 표현이지만 ‘인사가 만사다. 회사의 가장 중요하고도 가장 어려운 일을 내가 해내고 있구나’ 라는 식으로 생각 전환이 되면서, HR을 할 수 있다는 것이 좋았습니다. 저의 스토리로 시작한 것은, 오랜 시간에 거쳐 제 자신의 생각과 행동 또한 살아있는 생명체처럼 계속 진화해왔기에, 이 글을 읽는 HR분들에게 저의 경험과 관찰을 통해 깨닫게 된 ‘경력연차별 HR담당자의 중요 자질’을 전하는 것이 나름대로 의미있겠다고 판단해서입니다. 15년. 대단히 길지도 않지만 대단히 짧지도 않은 시간에, 함께 일했던 HR분들이 아마도 25명이 조금 넘는 것 같네요. 다양한 군상의 동료나 상사, 후배들을 보며, “어떤 자질(역량)이 HR담당자에게 필요한가?”를 생각해왔습니다. 정답이 없기에, 편한 마음으로 제 생각을 적어봅니다. 1년~3년차 미만의 신입 HR고스펙 신입도, 스펙이라고 특별히 내세울 것이 없는 분도 만나보았습니다. 이 시기에 중요한 것은 스펙도, ‘놀랄만한 창의성’도 ‘최신 기술과 트렌드 파악력’도 아닙니다. HR이라는 분야에 대해서 ‘신기해하고 좋아하는 마음’과, ‘구성원에게 주는 호감도’ 이것이 가장 중요한것 같습니다. ‘좋은 태도와 호의’ 만으로도 그대로 충분히 반짝이는 연차입니다. 4년~ 6년차의 쥬니어 HR 이때는, 크게 두 부류로 나뉘는 것 같습니다. 본인이 이제는 대단히 많이 경험했다는 알 수 없는 생각에 빠져 자만하고, 상사와 선배의 부족함에 대해 극심하게 비판적으로 변하게 되는 부류 2) 겸손한 자세와 태도를 겸비하고, HR 직무 스터디에 몰입하여, 선배들을 깜짝 깜짝 놀래키기도 하는 실력자 부류입니다. 다소 극적인 예를 들었고 흑백논리는 위험합니다만, 대체적으로 그렇다는 것입니다. 이 두 부류의 성과와 역량 차이는 격차가 꽤 벌어지기 시작하는 때입니다. 신입에게는 ‘태도’가 주로 요구되었다면 이 시기에는 ‘누가 더 부지런히 몰입하는가’ 하는 부분과, ‘성장 욕구’가 성공의 큰 열쇠가 됩니다. 깊이 배우면서도, 동시에 놀라운 성과를 내어보이기도 하는 연차가 이 시기인 것 같습니다. ****7년~10년차의 미들급 HR 이제는 후배들에게 특정 분야에 대한 지식을 가르쳐줄 수도 있는 선배가 되었습니다. 크고 무거운 과제들도 심심찮게 주어질 것입니다. 중견기업 이상에서는 중간 관리자급이겠지만, 스타트업이나 소규모 기업에서는 이 시기에 팀장 포지션을 시작하게 되는 경우도 흔합니다. 이 시기에는 ‘어떤 규모의 회사에서 일하느냐’가 다음 행보를 결정짓는 중요한 카드가 됩니다. 일찍이 스스로 의사결정하고 싶고 리더 경험을 쌓고 싶은 사람은 스타트업으로 이동하여, 1~3명 규모의 팀을 리드하는 것도 가능합니다. 중견이상의 기업 규모에서는 팀장 차순위 혹은 차차순위 정도의 무게감이 있을 것이라, 각종 제도 기획의 초안을 기획하는 등 역량이 점프업할 수 있습니다. 이 시기는, ‘HR’에 대한 ‘회의’를 많이들 느끼기도 합니다. 이제는 모든 것을 다 알 것 같기도 한 시기이고, 주변의 HR 선배(상사)들의 모습을 보며 비판 보다는 두려움, 즉, ‘저들의 모습이 과연 나의 미래인가? 이게 맞나?’ 하는 의문에 사로잡혀 직무 자체를 아예 전환하고 싶다는 생각도 오히려 이 시기에 가장 많이들 하십니다. 어려운 이 시기를 잘 견뎌내는 것이 매우 중요합니다. 이 시기에 주로 요구되는 것으로 ‘전문성’을 흔히 생각하기 쉽습니다만, 저는 그것보다는 ‘인간에 대한 긍정적 관점’이 조금 더 요구되는 역량이라고 봅니다. 다양한 구성원들의 요구 및 경영진으로부터의 불편한 피드백들에, 상처가 많은 시기이므로 ‘긍정적 문제해결 의지’ 같은 역량이 이 시기에 요구됩니다.**** 4. 10년~15년차의 시니어 HR **대부분 이 시기에 팀의 관리자를 맡는 경우가 많으니 이때부터는 리더든, 리더 후보자로 대기중인 상태이던 간에, 중요하게 평가되는 자질은 ‘관계적 포용력과 소통능력’ 인 것 같습니다. ‘내부 구성원과의 관계’를 잘 맺는 것이 특히나 이 시기에 매우 중요하게 요구됩니다. 이 시기부터는 조직의 다양한 현업 리더들과 깊이있게 소통하고, 그들로부터의 호응을 이끌어내며 한 방향으로 이끌고 갈 수 있는 힘이 요구됩니다. HRBP를 진정으로 할 수 있는 연차는 비로소 이때부터라고 봅니다. BP는 ‘‘경험’과 ‘내공’을 통해, 타인과 같은 선상의 눈높이에서 있는 조력자’가 되는 것이 핵심이라고 보는데, 쥬니어 BP인 경우, 단순 운영자에 머물게 되는 확률이 결코 낮지 않습니다. 하여, 최근 많은 기업들에서 쥬니어 BP채용에서 시니어 BP채용 방향으로 전환하는 면도 있습니다. 시니어의 경험에서 우러나오는 임팩트를 무시할 수 없게 되었기 때문입니다. 내공에서 나오는 업무적 카리스마와 훌륭한 소통력으로, 조직 내부 리더들을 움직일 수 있어야 합니다.** 5. 15년차 이상의 최상위 레벨 HR (C-Level 기대급) **이때부터는 CHRO선임되는 분들이 속속들이 배출됩니다. 이 시기에 가장 요구되는 것은, 앞서 말한, 팀장급의 ‘소통력과 영향력’ 정도로 단순하지 않습니다. 이때는, 이미 경력과 공식 적인 직책에서 나오는 무게감이 기본 베이스로 있기에, 영향력 측면은, 오히려 좀 쉬운 영역입니다. 이 시기에 가장 중요한 능력은 ‘설득력’이 아닐까 생각합니다. 특히, 최고 의사결정자 CEO를 설득하는 능력. 추구하는 HR을 CEO에게 매력적으로 어필하여 실행하는 능력이 이 연차에 요구됩니다. 물론, C-level로 발탁이 되었다는 사실 자체가, 이 능력치를 어느정도 인정받았다는 것입니다. 따라서 대부분의 분들이 기본적으로 훌륭한 역량의 소유자들입니다. 그럼에도, 간혹, 오히려 CHRO의 공식 직책의 견장을 다는 순간부터, 성과가 떨어지고, CEO와 더 멀어지게 되는 사례도 종종 있습니다. 적절한 설득력은 이때부터 더욱 필요하고 최고의사 결정자를 활용하고, 마음을 움직여야 합니다.** 상기에 기재한 모든 내용들은 제 주관적인 생각들입니다. 어떤 레벨은 제가 아직 경험해보지도 못한 단계라 더욱 조심스럽습니다. 하지만 다양한 주변 사례를 듣고 보며, 나름의 제 생각을 공유하고 한 두분에게라도 인사이트를 드리고 싶었습니다. HR담당자로서의 저의 커리어 여정이 지금까지 만족스럽고 즐겁기도 했습니다. 앞으로의 여정도 기대가 많이 됩니다. 각 연차별로 갖춰야 할 덕목들을 하나씩 함양하는 수련생의 마음으로, 저도 내일을 다시 시작해보겠습니다.
인살롱 in 인살롱 ・ 2023.12.01
Chat GPT를 활용한 온보딩/오프보딩 실시하기
들어가며 현대 비즈니스 환경에서 데이터와 인공지능 기술은 조직 운영의 혁신을 주도하고 있습니다. 인적자원 관리 분야에서는 ChatGPT와 같은 인공지능을 활용하여 신입사원 입사 후 적응을 돕는 온보딩과 퇴직 직원의 이직을 최소화하고 퇴직시에도 조직에 대해 좋은 이미지를 남길 수 있도록 하는 오프보딩 프로세스의 설계 및 실행이 중요한 과제로 부상하고 있습니다.이번 글에서는 Chat GPT와 IBM HR Data를 활용하여 효과적인 온보딩 및 오프보딩 프로세스를 설계해 보고자 합니다. 온보딩을 통해서는 신입사원의 조직 적응과 성장을 지원하고, 성과를 향상시킬 수 있으며, 오프보딩을 통해서는 퇴직자가 기관을 떠나면서도 기관에 대해 좋은 이미지를 가지고 퇴직 할 수 있도록 도와줍니다.온보딩과 오프보딩은 조직의 지속 가능한 발전을 위한 핵심적 요소입니다. 온보딩과 오프보딩 프로세스에서 데이터는 해당 절차가 더욱 과학적으로 운영될 수 있도록 지원해 줍니다. 또한 Chat GPT와 같은 생성형 AI는 이런 데이터 기반 인사관리가 효율적으로 운영될 수 있도록 도와줍니다. 1. 데이터 기반 온보딩/오프보딩을 위한 데이터 **<** **IBM HR Analytics Employee Attrition & Performance Data>**IBM HR Analytics Employee Attrition & Performance Data는 IBM의 HR부서에서 직원의 이직률 및 성과를 분석하기 위해 자주 사용되며 'HR Analytics 끄적끄적' R과 Chat GPT를 활용한 직원 퇴직 요인 분석하기, R과 Chat GPT를 활용한 HR Data 시각화, R과 Chat GPT를 활용한 퇴사자 예측하기 편에서도 활용한 한 적이 있는 데이터 셋입니다. 이 데이터셋은 직원의 개인정보(나이, 성별, 교육 수준 등), 직장 내 경험(직무 만족도, 월급, 초과근무 여부 등), 그리고 이직 여부 등의 정보를 포함하고 있습니다. 이런 정보들은 인사관리와 관련된 다양한 분석과 연구에 주로 활용됩니다. 이번 글에서는 해당 Data를 기반으로 하여 온보딩, 선제적 소모 프로그램, 오프보딩의 근거 자료로 활용하고자 합니다. https://www.kaggle.com/datasets/pavansubhasht/ibm-hr-analytics-attrition-dataset 2. 데이터을 기반으로 한 온보딩/오프보딩 2.1. 데이터에 기반한 온보딩 실시하기 데이터 기반의 체계적인 온보딩 프로세스는 신입사원이 회사에 원활하게 적응하고 조직 문화에 빠르게 통합될 수 있도록 돕는 중요한 과정입니다. IBM의 신입사원 온보딩 상황을 가정하여, IBM HR Analytics Employee Attrition & Performance Data를 Chat GPT에게 제공하고 IBM 신입사원 온보딩 프로그램을 기획해보았습니다. 이는 신입사원이 수습 기간인 3개월 동안 성과를 관리하고 조직에 잘 안착할 수 있도록 지원하는 방안을 포함합니다. https://blog.clap.company/probation.period/ 우선 효과적인 온보딩을 위해 기존에 제가 작성하였던 '신입사원 수습기간 성과관리의 중요성' 글을 Chat GPT에 함께 탑재하였습니다. 또한 IBM 수습기간 신입사원 대상으로 1on1이 효과적으로 운영되기 위해서는 IBM이 궁극적으로 원하는 인재상에 대한 정보가 필요합니다. 따라서 IBM 직원 채용시 추구하는 인재상을 함께 Chat GPT에게 탑재하였습니다. https://www.jobkorea.co.kr/starter/companyreport/view?Inside.No=12656&schCtgr=0&schGrpCtgr=0&Page=1 온보딩 프로그램은 맞춤형 1on1, 성과관리, 조직문화 적응 지원, 멘토링 프로그램, 피드백 개선 순으로 이루어 집니다. 주기적인 1on1을 통해서는 신입사원의 개별적인 경험과 역량을 파악합니다. 또한 면담을 통해 신입사원의 기대와 우려를 파악하고, 개인별 맞춤 지원 전략을 수립합니다. 신입사원이 성과목표를 설정하면 목표 달성 정도를 주기적으로 체크합니다. 이 과정에서 신입사원이 마주칠 수 있는 장애물을 검토하고 이를 해결할 수 있도록 지원합니다. 조직문화 적응 지원에서는 신입사원이 IBM의 인재상과 조직문화에 적응할 수 있도록 다양한 워크숍과 이벤트를 통해 조직에 소속감을 가질 수 있도록 지원합니다. 멘토링 프로그램을 통해서는 경험 많은 직원과의 연결을 통해 업무적 지식 습득과 조직 네트워크를 강화할 수 있도록 돕습니다. 마지막으로 피드백 및 개선은 수습기간 동안 신입사원을 통해 피드백을 지속적으로 수집하고 온보딩 프로세스 개선방안을 도출해 냅니다. 아래 화면은 IBM HR Data와 Chat GPT를 활용하여 3개월의 수습기간 동안 신입사원의 온보딩과 성과관리 방안에 대해서 도출해보았습니다. IBM의 인재상과 IBM Data를 통해 신입사원 성과와 이탈에 영향을 미치는 요인에 대해서 분석을 실시하고 이를 토대로 12주간의 온보딩/성과관리 절차를 마련하였습니다. 특히 이와 같은 온보딩 프로그램은 부서에 따라서 운영 시 고려해야 할 방향이 달라질 수 있으므로 영업부서, 연구 및 개발부서, 인사부서의 온보딩/성과관리 12주 프로그램을 각각 수립하였습니다. 전체적인 운영 계획(안)을 수립한 이후에는 12주간 세부 계획을 주단위로 추가 수립하였습니다. 2.2. 선제적 소모 프로그램 실시'선제적 소모 프로그램(Predictive Attrition Program)'은 IBM에서 실시하는 프로그램으로 퇴직자를 미리 예측하고 선제적으로 면담을 실시하여 조직에 미치는 부정적 영향을 최소화하려는 프로그램입니다. 이와 같은 선제적 소모 프로그램은 데이터 분석과 예측 모델링, 위험평가, 선제적 면담 실시, 개선계획과 전략 수립 순으로 실시됩니다.데이터 분석과 예측 모델링 단계에서는 구성원들의 근무데이터, 성과평가, 직무만족도, 연령, 재직기간, 승진 등의 다양한 인적 데이터를 분석하여 어떤 직원이 퇴직할 가능성이 높은지 분석하는 모델을 개발합니다. 위험평가 단계에서는 예측 모델을 통해 퇴직 가능성이 높은 직원을 파악하고, 그들이 퇴직함에 따라 조직에 미칠 영향에 대해서 분석합니다. 퇴직 가능성 높은 직원 중 핵심 인재가 포함되어 있는 경우에는 선제적으로 면담을 진행하여 그들이 가지고 있는 퇴직의사와 불만요인을 파악합니다. 이를 통해 조직은 처우 및 환경 개선, 경력개발 계획 등을 제공하여 만족도를 높이고 퇴직의사 재고를 유도합니다. 선재적 면담을 통해 받은 피드백은 조직문화, 근무환경, 보상체계 등을 개선하기 위한 데이터로 활용하고 이를 통해 조직개선 전략을 수립할 수 있습니다.아래 화면은 IBM HR Data를 Chat GPT.Advanced Analysis Data에 탑재하고 퇴직직원 예측 분석을 시행하는 모습입니다. 선제적 소모 프로그램은 퇴직 가능성이 있는 직원을 잘 예측하여 이들이 퇴직하지 않도록 선제적으로 면담을 진행하고 그들의 불만을 제거하는 것을 목표로 하고 있습니다. 따라서 예측 모델인 로직스틱 회귀, 랜덤포레스트, 그래디언트 부스팅, 서포트 벡터 머신 등 각각 모델의 특성을 분석해보고 '선제적 소모 프로그램' 목적에 가장 맞는 서포트 벡터 머신(SVM)을 선택하여 분석을 진행하였습니다. 알고리즘을 선택한 후에도 목적에 가장 맞는 분석을 진행할 수 있도록 정확도 80% 이상, F1 최대치로 모델을 결정해달라고 한 후 해당 모델로 예측분석을 실시하였습니다. 분석을 실시한 후에 퇴사 가능성이 가장 높은 직원 5명을 제시해 달라고 요청하여 5명의 정보를 제공받았으며, 그 중 확률이 가장 높은 1명에 대하여 선제적 소모 프로그램 계획(안)을 도출하였습니다. 2.3. 데이터에 기반한 오프보딩 실시오프보딩은 조직이 퇴직하는 직원으로부터 가치 있는 피드백을 얻고, 그들의 경험을 통해 조직 내 개선점을 찾아내는 과정입니다. 데이터 기반 오프보딩은 퇴직자의 데이터를 분석하여 조직문화 개선 및 리텐션 전략을 과학적으로 도출할 수 있도록 도와줍니다. 이번 글에서는 위에서 활용한 IBM HR Analytics Employee Attrition & Performance Data 내 이미 퇴직한 직원들의 특성을 분석하여 조직문화 개선 및 리텐션 전략을 수립해 보고자 합니다.오프보딩 프로그램은 다음과 같이 구성됩니다. 가장 먼저 퇴직 인터뷰를 실시합니다. 퇴직하는 직원들과의 면담을 통해 그들이 퇴직을 하려는 이유와 조직에 대한 의견을 수렴합니다. 이 면담을 통해 조직은 개선점을 발견하고, 향후 리텐션 전략에 반영할 수 있는 정보를 제공받을 수 있습니다. 퇴직 인터뷰가 진행된 후에는 데이터 분석을 실시합니다. 퇴직자의 테이터를 분석하여 퇴직하는 주요 원인을 파악합니다. 이를 통해 조직은 조직의 문제점을 발견하고, 더 나아가 문제점의 패턴이나 경향을 추가로 도출해 낼 수 있습니다. 조직문화 개선 단계에서는 데이터 분석을 통해 얻은 인사이트를 통해 조직문화를 개선합니다. 또한 데이터 분석으로 얻은 인사이트를 통해 리텐션 전략을 수립합니다. 리텐션 전략을 통해 직원 퇴직률을 감소시키고, 핵심 인력의 이탈을 방지할 수 있습니다. 다음과 같은 단계들이 모두 종료된 이후에도 조직은 오프보딩 프로세스와 리텐션 전략의 효과를 지속적으로 살펴보고 필요할 경우 전략을 조정합니다. https://blog.clap.company/exit.interview/ 아래 화면은 Chat GPT를 이용하여 IBM HR 데이터를 분석하는 모습을 보여줍니다. 또한 Clap Blog에 게재된 '퇴사 인터뷰를 성공적으로 수행하는 방법'이라는 글을 참조하여, 효과적인 오프보딩 계획을 수립하는 과정을 보여주고 있습니다. '퇴사 인터뷰를 성공적으로 수행하는 방법'에 명시되어 있는 오프보딩의 원칙에 따라 Chat GPT는 오프보이 계획(안)을 수립하고, 이에 대한 구체적인 시나리오 까지 작성해 주었습니다. 오프보딩을 통해 기관의 퇴직요인에 대한 데이터가 쌓이면 조직문화 개선 및 리텐션 전략을 세우는데 도움을 받을 수 있습니다. 본 글에서는 IBM HR Analytics Employee Attrition & Performance Data를 탑재한 후 이미 퇴직한 사람들의 특징을 분석하여 조직문화 개선 및 리텐션 전략을 수립해 달라고 Chat GPT에게 요청하였더니 이에 대한 전략을 잘 수립해 줍니다. 이에 대한 추가적인 프롬프팅을 진행하면 좀 더 구체적인 조직문화 개선 및 리텐션 전략도 추가적으로 수립할 수 있습니다. 나가며 이번 글에서는 Chat GPT와 IBM HR Analytics 데이터를 활용하여 한 온보딩과 오프보딩 전략을 통해 신입사원의 조직 적응을 돕고, 퇴직 인력 관리를 개선하는 방법을 모색했습니다. 데이터를 활용한 맞춤형 면담, 성과 관리, 조직 문화 적응 프로그램을 제공하여 신입사원의 성공적인 안착을 지원하고 IBM 인재상 정보를 바탕으로 회사의 미래 방향성과 부합하는 인재를 육성하는 데 중점을 두었습니다.또한 선제적 조직 프로그램과 오프보딩 과정에서는 조직 내 구성원의 퇴직 가능성을 선제적으로 예측하고, 예방적 면담과 제도 개선을 통해 구성원의 퇴직률을 감소시키며 조직 내 핵심 인력의 이탈을 방지하는 전략을 개발했습니다. 또한 오프보딩 과제에서는 퇴직 직원에 대한 인터뷰 및 피드백을 통해 데이터를 수집하고 이를 기반으로 조직문화 개선과 리텐션 전략 수립을 수행할 수 있었습니다. 이를 통해, 신입사원과 퇴직 인력 모두가 회사에 대한 만족도와 성과를 높일 수 있도록 하였습니다.AI와 데이터 활용한 인사관리는 단기적인 직원의 만족 향상을 넘어 장기적인 조직 발전과 직원의 경력 성장을 도모할 수 있도록 도와줍니다. 또한 각 단계의 인터뷰에서 얻은 인사이트는 조직 내 변화를 이끌고, 이를 통해 조직구성원의 충성도와 회사의 경쟁력을 높이는 근간이 됩니다. 이와 같이, AI와 데이터 기반의 인사관리 접근법은 빠르게 변화하는 최근 환경 속에서 조직이 전략적으로 대응하고 성장하는 데 있어 중요한 역할을 할 수 있을 것 입니다. Reference 김창일. 2023. "신입사원 수습기간 성과관리의 중요성: 수습기간 리뷰 잘하는 법 ". Clap Blog. 2023년 10월 24일 작성. 2023년 11월 4일 접속. https://blog.clap.company/probation.period/Clap. 2023. "퇴사 인터뷰를 성공적으로 수행하는 방법: 퇴사하는 팀원과의 오프보딩 미팅 ". Clap Blog. 2022년 6월 6일 작성. 2023년 11월 4일 접속. https://blog.clap.company/exit.interview/HRKIM. 2023. "R과 Chat GPT를 활용한 퇴사자 예측하기: 두번째 이야기: 모델 성능 향상 및 목적에 맞는 분석모델 찾기. 2023년 7월 2일 작성. 2023년 11월 4일 접속. https://brunch.co.kr/@publichr/56잡코리아. 2022. "기업심층분석 1. 한국아이비엠, 채용분석 및 기업정보". 2022년 12월 6일 작성. 2023년 11월 4일 접속. https://www.jobkorea.co.kr/starter/companyreport/view?Inside.No=12656&schCtgr=0&schGrpCtgr=0&Page=1
인살롱 in 인살롱 ・ 2023.12.13
[주.말.리.잡] #1 우리가 보는 리더의 유형은?
안녕하세요, 인사 업무 5년차, 교육 업무는 1년차인 초보 HRDer 입니다 😊모든 HR 업무가 그렇겠지만 일을 하면 할 수록, '리더'의 역할이 굉장히 중요하지만또 그만큼 다루기 어려운 부분임을 느끼고 있습니다.(리더십 교육에도 정답이 없듯이,,)그래서 원티드 아티클 주제를 '리더십'으로 잡게 되었어요.뭔가 시리즈로 시작해야 첫 스타트를 끊을 수 있을 것 같아서 거창하게 이름도 붙여봅니다. 이름하야 '주니어가 말하는 리더십 잡학사전!'(이하 주말리잡) 부르긴 쉽지만 막상 되기는 어려운 그 이름, 리더..!오늘은 이 시대에 공존하고 있는 다양한 리더십 스타일에 대해 먼저 소개하고자 합니다.HBR 등 여러 학술지, 아티클 그리고 여러 연구를 살펴보면 지시적 리더십, 변혁적 리더십, 서번트 리더십,코칭 리더십, 어댑티브 리더십 등등 굉장히 많은 리더십의 유형이 존재하고 있고,존 맥스웰의 .리더십 수업.에서는 5가지 리더십 단계(지위-관계-성과-인재개발-구루리더십)로도 리더십을 설명하고 있습니다.다만, 오늘은 대기업부터 스타트업을 아울러 보편적 혹은 공통적으로 나타나는 리더십 유형을4가지 그룹으로 구분하여 해당 리더십 스타일의 특징, 강점 그리고 팔로워 입장에서 보는 리더 등간단한 설명과 함께 살펴보려고 해요. 4가지 리더십 스타일 :카리스마형/안정형/혁신형/협력형 첫 번째 리더십 스타일은 **카리스마형 리더십(Charismatic leadership)**입니다.경쟁형/지시형 리더십이라고도 볼 수 있을 것 같은데요, 이 유형은 시장에서 경쟁 우위를 확보하기 위해서공격적이고 신속하게 대응하는 데 중점을 두는 특징을 갖고 있습니다. 키워드 : 레이서형 리더 / 앞만 보고 달려달려 강점: 결과 중심적이고 목표를 달성하는 데 탁월합니다. 일사불란하게 움직이는 조직에서자주 볼 수 있는 리더 유형이예요. 보완할 점: 결과 중심적이다보니 협력과 팀워크에 덜 중점을 둘 수 있고, 신속한 결정으로 인해구성원들에게 단호하거나 자칫 권위적으로 보일 수 있는 경향이 있어요. 팔로워 입장에서 본다면? : 경쟁적인 분위기에서는 성취를 격려받지만, 협력과 조화보다경쟁과 승리에 더 집중될 수 있어서 소외감을 느낄 수 있어요. 앞만 보고 달리는 레이서형 리더뒤를 좇아 업무를 하다보면 팔로워들은 때때로 숨이 차기도 한답니다 😢 대표적인 카리스마형 리더 : 마틴 루터 킹, 로널드 레이건 대통령 "구성원 의견에 조금 더 귀 기울이고 유연한 태도를 기르면더 좋은 리더가 될 거예요!" 두 번째 리더십 스타일은 안정적인 조직관리에 강점이 있는 조절형/안정형 리더십입니다.이 스타일은 업무 진행과정을 체계화하여 오류 없이 정확하고 안정적으로 운영하는 데에중점을 두는 특징을 갖고 있습니다. 비슷한/파생된 리더십으로는 효율성을 따지는계획적/효율적 리더십(Calculated Leadership)이 있어요. 키워드 : 안정형 리더 / 흔들리지 않는 편안함 강점: 안정성과 정확성을 유지하며, 효율적으로 일을 처리하는 데 탁월합니다.기존에 쌓아왔던 경험을 가지고 프로젝트를 리딩하기 때문에 실수가 적고,맡은 일에 책임감을 갖고 최선을 다하는 리더일 가능성이 높아요. 보완할 점: 안정적인 운영을 추구하다보니 하던 것만 하려는 경향이 있을 수 있어요.오류 없이 정확하게 프로젝트를 진행하는 것에 강점이 있다보니 새로운 과제,아이디어 제안에 있어서는 큰 부담 또는 거부감을 느끼기도 해요. 팔로워의 입장에서 본다면? : 아이디어를 구체화해서 결과물을 만들어 내시니 아주 든든해요.안정적인 프로세스로 일하는 것에 편안함과 만족감을 느끼는 팔로워도 있겠지만,새롭고 다양한 시도를 해보고 싶은 팔로워에겐 업무 환경이 자칫 지루하게 느껴질 수도 있겠어요. 대표적인 안정형 리더 : 메리 바라(GM대표), 워렌 버핏 등 "구성원들에게 업무상 작은 변화나 창의성을 발휘할 수 있는 기회를 주거나제안을 받아들여 주시면 더 좋은 리더가 될 거예요!" 세 번째 리더십 스타일은 **혁신형 리더십(Innovative Leadership)**입니다.외부 환경변화에 관심이 많고. 새로운 방법을 도입하거나, 외부자원을 활용한 변화에 중점을 두는 특징이 있어요.사업의 혁신을 위해 타협이 없다는 점에서 No-compromise leader로 불리기도 해요. 키워드 : Why not? 리더 / 새로움은 언제나 짜릿해 강점: 새로운 아이디어와 변화를 추구하며, 창의성을 촉진하는 데에 강점이 있어요.새로움과 도전을 즐기며 자신감을 갖고 상황을 앞서서 주도하기 때문에 시장의 판도를 바꾸는 모습을 보이기도 해요. 보완할 점: 새로운 아이디어와 변화를 뒷받침할 수 있는 구체적인 실행과 안정성이 필요해요. 팔로워의 입장에서 본다면? : 혁신형 리더를 보며 동기부여도 얻기도 하지만,높은 리스크를 함께 감당하기 때문에 조력자의 입장에서는 살 떨리는 체험을 하기도 해요.구체적인 계획이나 안정성이 부족하다고 느껴 불안감에 시달릴 수 있겠어요. 대표적인 혁신형 리더 : 스티브 잡스 “risk-taking을 하는 것은 좋지만 주변 동료의 조언에도 귀를 기울이는 것을 잊지 않는다면더 좋은 리더가 될 거예요!” 마지막 네 번째 리더십 스타일은 **협력형 리더십(Collaborative Leadership)**입니다.VUCA 시대에 좀 더 효과적인 리더십 스타일이지 않을까 싶어요.이 스타일은 구성원들과 신뢰관계를 구축해 팀워크를 향상하고 구성원 육성과 역량개발에중점을 두는 특징이 있어요. 파생되거나 유사한 리더십 스타일로는 참여적 리더십,민주적 리더십, 코칭 리더십이 있어요. 키워드 : 멘토형 리더 / 최고의 팀플레이어 강점: 팀워크와 신뢰를 구축하여 협업을 장려하는 데에 탁월합니다.구성원/팀 간의 토론과 소통을 적극 장려하는 리더로, 갈등 상황에도 유연하게 잘 대처하는 편이며,성장을 지원하는 경향이 있어요. 보완할 점: 팀워크와 협력을 중요시하다보니 의사결정에 시간이 다소 걸리거나 목표 설정에 모호함을 보일 수 있겠어요. 팔로워의 입장에서 본다면? : 팔로워의 의견을 너무 잘 들어주는 리더가 좋을 때도 있지만,명확한 방향성이나 빠른 의사결정이 필요할 때에는 조금 답답함을 느낄 수 있겠어요.갈등을 중재해 주고 팀의 자율적인 단합을 이끌어내 주어 든든해요.팔로워 : “그런데 우리 리더의 스트레스는 누가 관리하죠..? 😞” 대표적인 협력형 리더 : 사티아 나델라(마이크로소프트), 쉐릴 샌드버그, 제프 베조스 "상호 합의된 원칙을 만들어 조직을 이끈다면 리더로서 스트레스도 덜고더욱 효과적으로 팀을 이끄는 리더가 될 거예요! " 저는 오늘 4가지 리더십 스타일에 대해서만 말씀을 드리지만, 이외에도 여러 학자, 연구자분들이 정의한다양한 리더십 유형이 있답니다. 참고로 정동일 교수님의 .사람을 남겨라. 저서에서는 리더십 스타일을다음과 같이 정의하고 있습니다 😃 . 지시형 리더십, 코칭 리더십, 참여적 리더십, 위임형 리더십(empowering)/ 지시형 리더십 외에는 모두 조직 내에서 협력과 성과를 촉진하기 위해서 팀 구성원들의 참여와 자율성을존중하는 것이 특징인 리더십이네요.다시 본론으로 돌아와서, 4가지 리더십 스타일을 키워드별로 정리해 보자면 '적토마 같은 레이스형 리더', '시몬스 침대 같은 안정적인 리더', '와이낫?해보자!하는 변화추구 리더', '모두의 참여를 이끄는 팀플레이어 리더'가 있고, 이 각각의 스타일은 고유한 강점과 함께 보완이 필요한 부분도 있어요.또한 팔로워들이 각 스타일의 리더와 함께 일할 때 느끼는 감정과 선호하는/비선호하는 부분은 다를 수 있습니다. 결국 중요한 것은 리더의 역할과 상황에 맞게(개인적인 성향도 고려하여)이러한 스타일을 적재적소에 맞게 조절하고 혼합하여 자신만의 리더십 스타일을 갖추어 나가는 것 이 아닐까요?이러한 리더십 스타일에는 옳고 그른 것이 없으니까요!이 글을 읽고 계시는 독자님의 리더십 스타일은 어떤 유형인가요? 😊다음 주말리잡으로는 리더와 팔로워에게 추천하는 '리더십 인사이트 도서 리스트'와 함께 돌아오겠습니다.글 읽어 주셔서 감사합니다.
인살롱 in 인살롱 ・ 2023.12.03
리더십 역량 개발? Why, What, How!!!
"명장 밑에 약졸 없다" 라는 말이 있는 것처럼 리더십의 중요성은 시대가 변해도 여전하다. 기업의 규모가 크지 않은 경우, HRD는 대부분 리더십 교육에 맞춰져 있다. 그만큼 한정된 리소스를 몰입해야할 때 리더십 교육이 최우선 순위라고 볼 수 있다. 그럼 리더십 역량을 높이는 일은 왜 중요한 것일까?오늘날 격변하는 환경 속에서 기업이 생존하고 성공하기 위해서는 유연하고, 적응력이 뛰어난 리더가 조직에 필요하다. 궁극적으로 리더는 조직의 전략과 방향성을 선택하는 책임을 가지고 있으며, 조직의 목표와 비전을 구성원에게 전달하고, 그에 맞게 일의 우선순위를 결정하며 구성원들의 업무 프로그레스를 살펴보는 일을 하고 있다. 그만큼 조직의 성공과 적응, 구성원의 성장에 있어 가장 파워레벨이 높은 것은 리더십 교육이다.그렇다면 리더십 직무의 이해부터 필요하다. 전형적으로 직무 특성, 관리자 역할, 그리고 다양한 구성 요소들이 어떤 관계가 있는지 살펴볼 수 있다. 특성 접근법, 관찰 접근법, 실증적 접근법, 프로세스 모형, 통합 역량 모형 등 여러가지들이 있다. 리더의 업무는 단순 직무가 아니라 행동까지 포함할 수 있는데, 인적자원관리, 리더십, 목표 및 행동 관리, 부하 직원 지휘, 타인에 초점 맞추기, 전문화된 지식으로 구분된다. 이 모든 요소들을 전달하다보면 리더의 부담은 더욱 커져가고, 기억도 나지 않기 때문에 나의 경험상 리더십 교육 때 딱 두 가지의 키워드를 강조한다. 1) 전문가 수준의 업무역량, 2) 리더로서 갖춰야하는 인품 이 두 가지가 잘 갖춰져 있을 때 리더는 함께 하는 구성원들의 존경 받는 리더가 될 수 있다고 강조한다.그렇다고 해서 리더십 교육을 도덕책에나 나올 법한 이야기로 할 수 없는 일. 기업은 이익 창출을 해야만 하는 집단으로, 리더십 교육 또한 조직의 사업 목표를 달성하기 위한 구조 및 전략과 결합되어 있어야 한다. 따라서 사업 환경과 사업 전략의 관계, 사업 전략과 관리자 개발의 전략 관계, 관리자 개발 전략과 관리가 개발 활동이 관계를 파악해야 회사에 필요한 교육 아젠다를 도출할 수 있다. 기업이 어려울수록 HRD의 입지는 약해질 수 있는데, 결국 입지는 담당자가 만드는 일이다.세이버트와 동료들이 전략적 사업 이슈와 리더십 개발이 연결되어있어야 한다고 강조함과 같이 1) 사업 전략에 근접해야 한다. 전략 목표 달성에 필요한 활동에서 개발 기회를 발굴하여 실질적인 제안을 할 줄 알아야 한다. 2) 경험 기반의 학습을 개발한다. 적극적으로 현장 경험 안에서 리더십 교육이 적용될 수 있어야 한다. 3) 기회를 포착해야 한다. **리더십 교육은 엄격한 커리큘럼이 아니라 조직의 변화에 대응하여 변화할 수 있는 프로그램이 구축되어야 한다.**그럼 리더십 변화에 어떤 방법들이 있을까? 행동 모델링 훈련이 한 방법이다. 이 기법은 반두라의 사회적 학습 이론에 근거한다. 행동 모델링은 전형적으로 다섯 단계, 즉 모델링, 유지, 리허설, 피드백, 훈련의 전이로 구분된다. 모델링 단계에서는 모범사례를 영상으로 자주 보여 준다. 유지 단계에서는 기억력을 향상시키는 활동을 수행하며, 리허설 단계에서는 바람직한 행동을 역할 연기로 실습한다. 피드백 단계에서는 리더들이 자신의 성과에 대해 무엇을 잘했고, 개선해야할 것은 무엇인지 피드백을 받는다. 마지막으로 훈련의 전이관계로 현장에서 실습하도록 권장한다. 학습한 내용을 활용하는 데 있어 문제와 성공에 대한 토론을 위하여 다시 재그룹화 한다.리더십의 방향성에 대해 '업무 중심'인지, '사람 중심'인지 여전히 의견이 분분하다. 업무 중심의 리더는 '사람 중심으로 신경쓰면 해야할 일을 못한다'고 생각하고, 사람 중심의 리더는 '결국 일은 사람이 하는 것이다'라고 생각한다. 정말 훌륭한 리더십을 보면 사람과 업무 사이에서 균형을 잘 맞추는 리더다. 그만큼 흔하지 않다. 리더는 곧 영향력이라는 말이 있다. 영향력 있는 리더는 성과를 위해 구성원들의 장점을 알고, 조직의 필요와 역할에 맞춘다. 따라서 구성원들의 장점은 살려주고, 단점은 최소화가 될 수 있는 자리를 알고 배치한다. 또한 구성원이 성과를 낼 수 있는 주변환경을 조성하는 데 노력한다. 아직도 성과 중심인지 사람 중심인지 리더십의 방향성을 모르겠다면 스스로에게 질문해야한다. 우리는 왜 리더십을 발휘해야하는가. 그 속에 정답이 있다.
인살롱 in 인살롱 ・ 2023.12.03
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