어떻게 하면 실적냄새 풍기지 않고 성과를 촉진할 수 있을까?
인살롱
인살롱 ・ 2023.12.31

경영진과 리더십의 교체는 조직에 새로운 에너지를 가져옵니다.


항상 그렇듯이 분명히 2024년 신년사에는 이제까지 중 올해는 가장 중요한 해이자, 가장 변화가 시급한 해이며, 이만큼 구성원들의 노력이 절실한 적은 없는 한 해가 될 것이라는 내용도 포함되겠죠.


최근 영업팀장님들과의 워크숍 시간에 리더십 피드백 사례를 가지고 함께 해결방안을 공유하는 시간을 가졌습니다

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AI 시대 인사담당자의 성장
실패한다 누구나, 진정한 성패는 실패를 마주하는 자세에 달려 있다. . 실패가 두려운 완벽주의자를 위한 심리학 많은 기업들이 DT(Digital Transformation)을 도입하면서 업무 방식에 큰 변화를 가져오고 있다. 그 중심에는 AI 기술이 큰 역할을 하고 있다. HR 분야에서도 DT의 AI 기술이 중요하게 차지하고 있다. 과거에는 인사관리의 대부분을 사람의 직관이라 수작업으로 처리했다고 하면, 지금은 AI 기술을 활용하여 좀더 실용적이고 객관적으로 접근하고 있다. 요즘 흔히 듣고 있는 AI 기술을 접목한 채용, 배치, 성과관리, 교육, 훈련 및 퇴직에 이르기까지 인사관리의 다양한 분야에서 활용되고 있다. 채용 분야 AI 도입 및 활용 AI 기술은 기업의 인사관리와 채용 프로세스에 혁신을 이끌어 내고 있다. 소프트뱅크, 롯데그룹, 삼성그룹 등 국내외 다양한 기업들이 AI 기술을 활용하여 채용에서 입사지원서 평가 시간을 단축하고, 채용 프로세스를 효율적으로 변화시키고 있다. 이러한 변화는 더 많은 지원자에게 채용 심사의 기회를 제공해 줄 수 있으며, 채용 담당자는 기업의 최적의 인재를 찾는 본질적인 어부에 좀 더 집중할 수 있게 해준다. 그러나, AI 기술이 채용 어부에 가져 올 수 있는 여러가지 장점에도 불구하고, 이를 활용할 시에는 각별한 주의가 필요하다. 아마존의 채용 프로세스 사례에서 알 수 있듯이 편리함과 효율성과 상반된 오류 가능성에 대해 항상 경계해야 한다. 배치(적합 직무 제안) 및 퇴직 AI 도입 및 활용 AI 기술은 기업이 직원들을 채용해서 배치 및 퇴직 과정에서 개인의 특성에 따라 체계적으로 관리할 수 있도록 도와 준다. 직원들의 과거와 현재 데이터를 분석하고 적합한 직무를 제안하거나, 인사이동과 인재추천을 통해 적재적소를 인력을 배치할 수 있도록 해 준다. 또한 퇴직 관리에서는 향후 퇴직이 예상되는 임직원을 미리 파악하고, 그들에게 적절한 보상(임금, 승진, 인센티브 등)을 통해 이탈을 사전에 방지할 수 있다. 성과관리 AI 도입 및 활용 성과관리 분야에서의 AI 기술은 다른 인사관리 분야보다 더디게 활용되고 있다. 그 이유는 조직 구성원의 성과 데이터의 객관성과 신뢰성에 대한 의문과 변화하는 환경 속에서 과거 성과 데이터를 이용한 미래 예측의 타당성에 대한 의구심 등이 큰 원인으로 작용하고 있다. 따라서 조직 구성원의 성과를 예측하는 기법보다는 성과관리 프로세스에서 AI 기술을 다양하게 활용하는 방안이 더 주목을 받고 있다.이런 시도는 AI 기술을 활용하여 인사관리의 효율성과 정확성을 높이고 조직의 생산성을 극대화하기 위함일 것이다. 하지만, AI 기술 활용의 확대가 무조건 긍정적인 효과만 이끌어 내는 것은 아니며, 오히려 부작용을 가지고 올 수도 있다. 따라서, 각 기업은 인사관리에 AI 기술 활용을 활성화하면서도 적절한 관리와 감독도 함께 시행해야 하지 않을까 생각한다. 그럼 이런 환경 속에서 인사담당자는 어떻게 성장하고, 어디서 성장할 지 고민해봐야 한다. 인사담당자로서 갖춰야할 실무 역량 첫째는 실무 경험이다. 인사관리 각 영역에 대해서 최소한의 셋업과 운영이 가능하게 할 수 있어야 하며, 인사데이터의 분석을 잘 할 수 있는 실력을 가지고 있어야 한다. 인사관리의 상당 부분이 아웃소싱되어 있으며 점점 그 영역은 더 늘어날 것이다. 둘째는 인사분야 법적인 지식이다. 실무를 수행하다보면 법적으로 되고 안되는지 판단할 경우가 자주 있다. 그런 상황에서 법적 지식이 없을 경우는 당황하거나 잘못 된 판단으로 어려움을 겪는 경우를 많이 봐왔다. 따라서, 평소 꾸준한 공부가 요구된다. 마지막으로, 인사분야 이론적 지식이다. 심리, 사회, 동기이론, 게임이론, 조직행동, 정치, 철학, 경제 등 관련된 이론의 깊이가 쌓여가야 진짜 난제를 풀 수 있는 담당자가 될 수 있다. 인사담당자의 성장에 대해서... 첫째는 불변의 진리(사람)에 대한 통찰과 애정이다. 실무자에거 리더가 되기 위해서는 시대가 복잡하고 빠르게 변하더라도 영원히 변하지 않는 근본적인 것에 대한 철학 등 생각의 기반이 탄탄해야 한다. 즉, 사람에 대한 근본적 이해와 통찰력을 필요한다.둘째는 해당 실무 full cycle 대한 성공 경험이다. HR의 전 영역을 모두 경험하기는 사실상 불가능하다. 더불어 HR 트렌드도 빠르게 변하기 때문에 설령 모든 실무를 다 경험했다고 해서 과거 쌓아온 경험이 모두 쓸모있는 것은 아니다. 하지만, 해당 분야에서 발생할 수 있는 문제를 분석하고, 기획하고 설득하고, 보고하면서 full cycle을 주도적으로 경험하는 것이 중요하다.마지막으로, HR 외의 업무 경험이다. 인사를 더 잘하려면 오히려 HR 외의 업무 경험이 필요한 것 같다. 고객 접점부서에서의 경험, 신사업 런칭, 전략/기획/영업, 코딩 혹은 개발자 업무 등이 좋은 예이다. 만약 HR 업무에만 갇혀있다면, 우물안 개구리처럼 특정 분야에 매몰되기 쉽기 때문이다. 실력있는 인사 조직이 되려면... 인사실무 각 영역들의 사일로가 없는 협업 필요한 제도/정책을 진단하고 기획해내는 능력 전사 커뮤니케이션 역량 인사데이터의 분석 리스크의 최소화 업무를 표준화하는 능력 각 영역의 탄탄한 운영 진짜 파트너로서의 HRBP 플레이
인살롱 in 인살롱 ・ 2023.12.29
일하려 하지 않고 후배에게 떠넘기는 직원 어떻게 할까?
A 주임의 고민 상담A주임은 내성적이지만, 매우 성실하고 자신이 맡은 일 이상으로 성과를 내며 누가 도움을 요청할 때 거절하는 경우가 없다. 항상 남들보다 일찍 출근해 맛있는 커피를 끓여 놓고, 사무실 환기를 해 놓는다. 퇴근도 팀에서 가장 늦는 편으로 할 일이 많다. 팀장 뿐 아니라 모든 팀원이 A주임이 일이 많다는 것을 알고 있다. 한 달에 한번 정도 A주임이 정시 퇴근을 하면 팀원들이 오늘 무슨 중요한 약속이 있느냐 묻는 정도이다. 한번도 싫은 표정이나 불만을 토로하지 않기에 팀장은 A주임이 성실하고 회사 생활을 잘하고 있다고만 생각했다. B선임은 입사 20년이 넘는 고참이다. 처음 단순 업무 보조 수준으로 입사했는데, 그 수준으로 지금까지 근무하고 있다. 입사 20년 이상 되어 함께 근무했던 남아있는 직원들이 모두 임원이나 팀장이고, 후배들도 책임 이상 팀장이다. 인원이 그렇게 많지 않은 중소기업의 특성 상 직급이 매우 중요하다. 하지만, B선임은 직급이 선임이지만 함부로 하는 직원은 없다.외부에서 영입된 팀장이 팀원들을 제대로 파악하지 못했을 때, B선임이 입사 20년인 넘었는데, 통상 8년차에 책임이 되는데 과거 대리 수준인 선임에 머물러 있는 것을 이상하게 생각했다. 담당 업무도 단순 업무와 보조 업무라 B선임과 면담을 하면서 구매 업무 전체를 맡겼다.업무를 맡은 B선임은 생산의 요구에 대한 주문을 하지 않거나, 거래처 관리가 되지 않아 제 때 수급이 되지 않아 팀장이 매일 본부장에게 불려가 질책을 받고, 결국 B선임이 담당하는 일을 신입 2~3년차 수준의 일만 부여한다. B선임은 자기 동기들은 임원과 팀장이라며, 이들은 지금 실무를 하지 않는데 자신은 단순 업무를 취급하는 것에 대해 불만이다. 자신에게 부과된 업무는 전부 후배인 A주임에게 시킨다. A주임은 워낙 나이 차이도 나고, 못한다고 똑 부러지게 말하는 성격도 아니고, 회사 내 높은 사람들과 관계가 있기 때문에, 하기 싫어도 해주는 상황이 되었다. 팀장은 B선임에게 특별한 일을 부여하지 않는다. 단순 업무를 처리하는 수준인데도, 이 업무마저 A주임이 하는 것을 알면서도 묵인하는 입장이다. A주임의 일이 밀려 B선임의 일을 완결하지 못했다. B선임은 일의 지연으로 인한 손해 배상을 청구하러 오겠다는 외부 거래처 전화를 받고, A주임에게 “너가 하지 못했으니 너가 책임지라”고 하며 퇴근해 버렸다. A주임은 팀장에게 고민을 말하고 더 이상 근무하지 못하겠다고 했다. 팀장으로 어떻게 하겠는가? **자신의 일을 하지 못하며 후배에게 떠맡기는 직원 어떻게 할 것인가?**어느 조직이나 역량과 성과가 떨어지는 직원이 있다. 신입사원이라면 모르기 때문에 당연하다고 생각하며, 선배가 일하는 방법을 알려 주며 직간접으로 조언하며 지도한다. 이렇게 ‘선배에 의한 후배 지도’를 통해 업무가 계승 발전되었고, 선배는 자신의 업무를 후배에게 주고 더 높은 수준의 직무를 담당할 수 있었다.팀제가 되며 ‘선배에 의한 후배 지도’는 사실상 어렵게 되었다. 팀장과 직접적으로 업무 지시와 보고가 이루어지며, 팀원은 물론 직급, 근속, 역량의 차이에 따라 다르지만, 모두가 동등한 개별 업무의 담당자가 되었다.팀장들은 상사의 지시, 조직의 성장과 성과 책임, 구성원 마음 및 성과 관리를 도맡아 해야 하기 때문에 심신이 지친 상태이다. 후배의 역량이나 성과가 떨어지면, 중간에 파트장이나 그룹장을 두어 선배에 의한 후배 지도를 가져가는 팀장도 있다. 하지만, 선배가 역량과 성과가 떨어지면 후배의 지도를 맡길 수는 없는 상황이 된다. 팀장이 직접 담당해야만 하는데, 역량과 성과가 떨어지는 B선임과 같은 고참 팀원이 조직과 팀원들에게 피해를 주는 경우에는 애로사항이 많고 해결 방안이 그리 많지 않다. 나를 힘들게 하는 고참 팀원이 있는 경우, 팀장이 할 수 있는 일은첫째, B선임에게 일정 기간 동안 도전 과제를 부여하고, 주 단위 점검과 지도를 통해 일하는 방법을 알려 주고 역량을 키워주는 방법이다. 인성이 가장 큰 변수이다. 성실하게 이행하면 인내하며 이끌 수 있지만, 이런 경우는 그렇게 많지 않다.둘째, 단호하게 B선임에게 주의를 주고, A주임에게는 본인의 역할과 일에 집중하라고 지시한다. B선임이 또 자신의 일을 하지 않거나 맡기면 서면 경고를 주고 질책을 한다. 이런 일이 반복되면 회사에 요청하여 징계위원회를 통해 징계 조치를 하는 것이 맞다.셋째, B선임이 개선되지 않으면, 자신이 잘할 수 있는 일을 찾아 기회를 주는 것이 바람직하다. 가장 중요한 것은 묵묵히 자신의 역할을 다하고, 성과를 내고 있는 직원들이 저성과자로 인하여 힘들어 하거나 피해를 보게 해서는 곤란하다. ‘회사와 직무는 좋은데, 상사와 선배 때문에 회사를 떠난다’는 말을 직원들이 하는 것은 곤란하다. 결국 조직장의 역할 인식, 마음가짐, 태도가 변화의 시작이자 끝이다.
홍석환 in 인살롱 ・ 2024.01.01
사라져간 생일같은 매일
연말을 한 달 앞둔 어느 날 문자를 받았습니다. ‘고객님의 사이트가 11월 22일 만료됩니다. 만료 후에는 사이트 접속이 제한되므로 연장하시기 바랍니다.’ 정확히 2년 전, 한 회사에서 가을 끝 겨울의 시작에 조직 내부의 박수와 함께 퍼블리싱된 사내 조직문화 블로그 트렌버스데이가 떠올랐습니다. 아련한 추억이기도, 또 애증이기도 한 그 블로그는 또한 정확히 5년 전쯤 담당자의 퇴사로 업로드가 종료된 SAPPLE 매거진과도 결이 같았습니다. 다른 점이 있다면, SAPPLE은 발행을 멈췄지만 성숙한 회사의 조직문화는 여전히 더 발전된 형태와 모습으로 내외부 사람들에게 전해지고 있다는 점입니다. 반면에 트렌버스데이는 종료 후 방치되다가 결국 서비스 만료로 더는 접속이 불가능해졌습니다. 트렌버스데이 도메인으로 접속을 시도해 봤습니다. 아직도 기억에 생생한 웹 매거진 그 첫 화면 대신 ‘서비스 만료로 접속이 불가하다'는 메시지가 보였습니다. 이미 지나간, 떠나온 과거였지만 왠지 아쉬운 마음이었습니다. 그 시절의 꿈, 희망, 즐거움, 갈등, 고뇌, 환희, 내려놓음의 순간들이 시간의 순서대로 차곡차곡 배열되었습니다. 그리고 많은 단서들이 연결되었습니다. 그 회사는 성숙한 조직문화를 위해 무엇을 바랐고, 계획했고, 실행했는가? 나는 그 회사에서 조직문화를 위해 무엇을 꿈꿨고, 시작했고, 이어갔는가? 그리고 무엇이 이 모든 노력들을 마치 없던 일처럼 만들었는가? 하는 질문에 대한 대략의 답으로 연결되는 기억의 조각들이었습니다. 분명 하루의 일과로 하나의 일을 했는데 마치 여러 일을 한 것처럼 바빴던 날은 분명, 뉴스레터를 만든 날일 것입니다. 저는 마케팅을 본업으로 하면서 조직문화를 도왔던 적도 있었고, 조직문화를 본업으로 하면서 마케팅의 다양한 소통 방법을 적용해 본 적도 있었습니다. 두 경우 모두, 뉴스레터를 중요하게 다루고 이용했습니다. 목적에 따라 그 전체의 색이나 콘텐츠 선별은 조금 다르긴 했습니다. 마치 날이 흐리든 맑든 바지는 입되, 비가 올지 모르니 흐린 날에 밝은 색은 피하는 것과 같달까요? 어쨌든 뉴스레터는 받아볼 대상이 정해지고, 틀을 짜고, 담을 콘텐츠를 기획하고 만들다 보면 한 달이 금세 갈 만큼 생각보다 들일 정성이 많이 필요한 일입니다. 팀 단위로 움직인다면 각 부문의 특파원이 취재한 내용을 취합해 담기만 하면 그만이지만, 그걸 주로 혼자 해야 했던 저는 취재며, 인터뷰며, 정보 탐색과 가공, 이미지와 카피 제작 등 뉴스레터의 'ㄱ'부터 'ㅎ'까지 다루느라 큰 제사를 치르는 시어머니처럼 쉴 틈이 없었습니다. 하지만 그만큼 뿌듯도 했고, 남는 것도 많았습니다. 트렌버스데이는 91편의 콘텐츠를 제작하고 그걸 18번의 뉴스레터에 갈무리해 동료들에게 전했습니다. 첫 뉴스레터가 생각납니다. 동료들의 관심도 컸습니다. 대표는 레터에 회신으로 응원도 했습니다. 물론, 그런 관심과 응원은 시간이 갈수록 눈에 띄게 줄었습니다. 다만 뉴스레터는 소통의 수단에 불과했고, 사실 거의 모든 테마의 콘텐츠는 웹 매거진에 아카이빙 중에 있었고 그건 채용 브랜딩으로도 효과적인 측면이 있어서 지속했습니다. 회사에 면접을 보러 온 사람들이 어느 콘텐츠를 보고 회사에 대한 이미지가 좋아져 지원했다는 이야기를 할 때는 뿌듯하기도 했습니다. 정성적인 일이 정량적 평가를 받게 될 때 콘텐츠 기획자는 모호한 느낌을 벗어나 가시적인 성취를 누리게 되는 듯합니다. 그런 트렌버스데이는 이제는 접속이 불가한 죽은 도메인이 되었습니다. 회사는 당장 사정이 어려워지면 먼저 비용을 줄이게 되는데, 가장 큰 부분이 인적 리소스와 겉치레에 드는 비용이므로 그걸 둘 다 관장하는 팀이 왠지 사치라고 여겨졌던 모양입니다. 그렇게 팀이 와해되고 함께 문화며, 콘텐츠를 만들어가던 사람들 모두 퇴사를 하게 되었습니다. 그렇게 담긴 이야기들은 제 기억과 초고들에 있지만 이제 다시 스크린으로 세상에 드러날 일은 요원해졌습니다. 돌이켜보면 아마도 열정을 가지고 했던 모든 일이 없던게 된 것에 실망이 컸던 모양입니다. 마케팅 잘 하다가 그 연기처럼 잘 잡히지 않는 오묘한 성취에 중독되어 옛 동료의 권유로 본격적으로 시작해본 일이었지만, 결과적으로 저는 '조직문화 목적의 콘텐츠처럼 허망한 결과물이 또 있을까' 라며 이 일을 다시는 하지 않겠다는 다짐을 품고 마케터로 돌아갔습니다. 하지만 여전히 대상만 동료에서 고객들로 바뀌었을 뿐, 뉴스레터를 짓고 또 보내고 있습니다. 사실 뉴스레터는 담긴 정성이 아무리 많아도 그걸 열어보지 않으면 아무런 소용이 없습니다. 중요한 것은 쌓이는 자산인데, 조직문화 부문에서 이야기를 전하는 것은 물론 효과적이기도 하지만 그보다는 회사의 방향, 경영자의 생각, 담당자의 노하우 등이 만들어간 문화적 기틀이 그렇다고 여겨집니다. 이로부터, 콘텐츠로 쓰기 좋은 것들은 쉬이 사라질 수 있다는 것을 인정하지 않을 수 없게 되었습니다. 예를 들어 간식바 운영 여부, 생일자 이벤트, 워케이션 등은 좋은 홍보거리는 될 수 있어도 오래 두어도 사라지지 않을 가치는 아닐 것입니다. 그렇다면 회사가 존재하는 한 오랜 시간이 지나도 사라지지 않을 가치는 무엇이 있을까요? 인사 부문에서 기틀이란 무엇일까요? 전문가가 아니라서 잘 모르겠으나, 마케팅에서 사라지지 않을 귀한 가치는 오랜 시간 커뮤니케이션으로 쌓아 올린 브랜드에 대한 고객의 신뢰이니 조직문화에서도 비슷하지 않을까요? 회사가 브랜드이고 구성원이 고객이라면, 그들이 갖는 무한 신뢰의 가치가 눈에 보이지는 않지만 가장 강력한 조직문화 자산인 것과 같이 말입니다. .."잘 겉으로 드러나지 않는 일이지만 또 보람도 큰 이 일을 하고 있는 많은 분들이, 뿌듯한 한 해의 기억을 갖고 더 나은 2024년을 맞이하실 수 있기를 간절히 희망합니다. :-)"
심광수 in 인살롱 ・ 2023.12.30
2024년 새해 달라지는 노동법령 총정리
새해를 맞이하여 이번 달 기고에서는 2024년 달라지는 노동법령의 주요 내용을 살펴보고자 한다. 1. 최저임금 인상 ( 시행 **: 2024.1.1.)**2024.1.1.부터 최저임금이 시급 9,860원으로 인상(2023년 대비 2.5% 인상)된다. 주 40시간(월 209시간) 근무 시 월 금액으로 환산하면 2,060,740원이 적용된다. 각 사업장에서는 현재의 급여지급액을 기준으로 최저임금 미달 여부를 확인하여 2024년 1월부터 지급되는 임금을 조정해야 한다.또한 2019년부터 2023년까지는 현금성 복리후생비(식대 등)와 매월 1회 이상 정기적으로 지급하는 정기상여금의 일정 비율만 최저임금에 산입되었으나, 2024년부터는 현금성 복리후생비와 정기상여금 전액이 최저임금에 산입되므로 이를 고려하여 급여테이블을 점검할 필요가 있다. 2. 육아수당 ( 보육수당 ) 비과세 한도 인상 ( 시행 : 2024.1.1.)소득세법 개정에 따라 육아수당 비과세 한도가 월 10만 원에서 월 20만원으로 상향되었다. 참고로 육아수당은 직원 또는 배우자의 자녀출산, 6세 이하 자녀보육과 관련하여 회사로부터 지급받는 급여로 소득세법상 일정 한도로 비과세 적용된다.비과세 한도 상향 조정에 따라 근로계약서 재작성 여부 등을 검토할 필요가 있으며 이와 관련하여서는 “식대 비과세 한도 인상에 따른 노무 이슈” 아티클을 참고하면 좋을 것으로 생각된다.☞ 참고 아티클 :https://hr.wanted.co.kr/insights/non-taxable-income-meal-expenses/ 3. 달라지는 4 대보험 제도 ( 시행 : 2024.1.1.) 장기요양보험 요율 인상 : 2024년 국민연금, 고용보험, 산재보험, 건강보험 요율은 동결되며, 장기요양보험 요율은 건강보험료의 12.81%에서 12.95%로 인상되었다.고용산재보험 월 중도 입사자 보험료 미부과 : 2023년까지는 월 중도 입사하거나, 휴직에서 복귀한 경우 해당 월의 고용산재보험료는 일할계산하여 부과되었으나, 2024.1.1.부터 고용산재보험료징수법이 개정되어 월 중도 입사한 달에는 부과되지 않고 그다음 달부터 보험료가 부과된다. 4. 노동조합 회계감사원 관련 법 신설 ( 시행 : 2024.1.1.) 노동조합 회계감사원 자격 구체화: 노동조합법 제25조에서 노동조합 대표자는 회계감사원을 통해 회계감사를 실시하고 그 내용과 감사결과를 전체 조합원에게 공개하도록 정하고 있다. 관련하여 노동조합법 시행령에서 재무·회계 관련 업무에 종사한 경력이 있거나 전문지식 또는 경험이 풍부한 사람 등으로 회계감사원의 자격에 관한 조항을 신설하였다. 또한, ▲회계 투명성 제고를 위해 필요한 경우, ▲조합원 3분의 1 이상의 요구가 있는 경우, ▲연합단체인 노동조합의 구성 노동단체의 3분의 1 이상의 요구가 있는 경우 회계사나 회계법인 회계감사를 실시할 수 있도록 하였다.노동조합 회계 결산결과 및 운영상황 공포 시기 신설 : 노동조합 대표자는 매 회계연도 종료 후 2개월(회계사·회계법인 감사는 3개월) 이내에 결산결과와 운영상황을 조합원이 쉽게 알수 있는 방법으로 노동조합 게시판에 공고하거나 인터넷 홈페이지에 게시하는 방법으로 공포하여야 한다. 5. 휴게시설 설치 특별지도기간 종료 ( 시행 : 2024.1.1.)상시근로자 50명 미만 사업장 또는 공사금액 50억 원 미만 공사현장에 대해서는 휴게시설 설치에 대해 1년의 유예기간(2023.8.18.자 시행)을 부여해 왔으나, 2024년부터는 휴게시설 미설치 또는 설치기준에 미흡할 경우 적발될 수 있으며, (미설치) 최대 1,500만 원의 과태료 또는 (설치기준 위반) 최대 500만 원의 과태료가 부과될 수 있어 유의할 필요가 있다. 6. 노무제공자의 범위 확대 ( 시행 : 2024.1.1.)노무제공자란 근로자가 아니면서 자신이 아닌 다른 사람의 사업을 위하여 직접 노무를 제공하고 그 대가를 지급받는 사람으로서 대통령령으로 정하는 직종에 종사하는 사람을 의미한다. 2024.1.1.부터는 이러한 노무제공자 범위에 초·중등 방과후학교 강사, 유치원 방과후 특성화 강사, 어린이집 특별활동 프로그램 강사, 새마을금고법 및 신용협동조합법에 따른 공제의 모집을 전업으로 하는 사람이 포함되어 해당 직종을 사용하는 사업장은 노무제공자에 대해 산재보험을 가입해야 한다. 7. 중대재해 처벌 등에 관한 법률 ( 중대재해처벌법 ) 적용범위 확대 ( 시행 : 2024.1.27.)중대재해처벌법은 유예기간 종료에 따라 2024.1.27.부터 5인 이상 50인 미만 사업장, 건설업 공사금액 50억 원 미만 사업장에도 전면 적용된다. 단, 경영계 반발 여론 등을 고려하여 정부는 2년 추가 유예(2026.1.27. 적용)를 검토 중이므로 향후 추이를 살펴볼 필요가 있습니다. 8. 유족보상연금 수급자격자의 범위 등 개정 ( 시행 : 2024.2.9.)2024.2.9.부터 산재보험 유족보상연금 수급자격자가 손자녀로서 19세 미만인 사람에서 25세 미만인 사람으로 수급 범위가 확대된다. 이에 따라 유족보상연금 수급자격자의 자격 상실 기준 역시 손자녀 또는 형제자매가 19세가 된 때에서 손자녀가 25세가 된 때, 형제자매가 19세가 된 때로 개정되었다. 9. 30 인 미만 사업장 주 52 시간제 계도기간 연장2023.12.31.까지 30인 미만 사업장에 부여했던 주 52시간제에 대한 계도기간을 2024.12.31.까지 연장하기로 결정하였다. 계도기간 중 30인 미만 사업장은 장시간 관련 정기 근로감독 대상에서 제외된다. 또한 그 외 근로감독 또는 진정 등의 처리 과정에서 근로시간 한도 위반이 확인되더라도 필요시 추가적으로 3~6개월의 시정기회를 제공한다. 10. 각종 모성보호 제도모성보호제도 관련하여 아직 국회의 심의·의결절차가 남아 법 개정 이전이지만, 임신기 근로시간 단축, 배우자 출산휴가, 난임치료휴가, 육아휴직 등 2023.10.5. 정부에서 국회로 제출한 「남녀고용평등법 일부개정 법률안」, ‘24년도 예산안 주요 내용’을 볼 때 시행될 가능성이 높다고 판단된다.. 임신기 근로시간 단축현재는 ”임신 후 12주 이내 또는 36주 이후”의 기간에 대해 임신기 근로시간 단축권 청구를 혀용하고 있으나 ‘임신 12주 이내 또는 32주 이후’로 확대된다.. 배우자 출산휴가1회에 한하여 나누어 사용할 수 있도록 하던 것을 3회로 분할하여 사용할 수 있도록 하였고, 휴가 전체 기간에 대해 지원금을 지급할 예정이다.. 난임치료휴가현행 3일 이내(최초 1일 유급) 난임치료휴가가, 연간 6일 이내(최초 2일 유급)로 확대된다. 이와 함께 우선지원 대상기업의 근로자에게는 유급휴가기간에 대하여는 고용보험을 통해 통상임금에 상당하는 금액을 지원하는 내용을 신설했다.한편 개정안에는 사업주가 근로자의 난임치료휴가에 관하여 알게 된 사실을 난임치료 휴가를 청구한 근로자의 의사에 반하여 다른 사람에게 누설하는 것을 금지하는 조항을 신설하였다.. 육아휴직 , 육아휴직 급여육아휴직의 경우, 부모 모두 3개월 이상 사용했다면 사용기간을 6개월 추가 부여(맞벌이 부모 모두 3개월 이상 육아휴직 사용 시 1년 6개월)하고, 연장된 기간에 대하여도 육아휴직 급여를 지급한다.육아휴직 지원금의 경우, 생후 12개월 이내 자녀를 돌보기 위해 맞벌이 부모가 육아휴직을 사용한 경우 첫 3개월에 대한 육아휴직급여를 상향 지급하는 ‘3+3 부모육아휴직제’를 생후 18개월 이내 자녀를 돌보기 위한 ‘6+6 부모육아휴직제’를 지원할 수 있도록 발표하였다.. 육아기 근로시간 단축 ( 대상 자녀연령 확대 , 기간 확대 **)**육아기 근로시간 단축 대상을 현행 만8세 이하 또는 초등학교 2학년 이하의 자녀에서 만12세 이하 또는 초등학교 6학년 이하의 자녀를 양육하기 위한 경우로, 육아기 근로시간 단축의 대상 자녀연령을 확대했고, 육아기 근로시간의 단축기간(1년 이내) 중 육아휴직을 신청할 수 있는 근로자가 육아휴직 기간 중 사용하지 않은 기간을 가산하여 사용할 수 있도록 한 것을, ’육아휴직 기간 중 사용하지 아니한 기간의 두 배’를 가산하여 사용(최대 36개월)할 수 있도록 함으로써 근로시간 단축 기간도 확대하였다.또한 육아기 근로시간 단축(주 10시간 이상)을 하는 근로자의 업무를 대신 수행하는 동료 근로자에게 사업주가 일정한 보상을 지급한 경우 월 20만 원 한도 지원하는 육아기 단축업무 분담 지원금을 신설할 계획이라 밝혔다.
김동미 in 인살롱 ・ 2024.01.01
2024년 '컬처핏 시대'에 컬처핏 인터뷰 질문 10가지 예시
2024년 채용트렌드는 직무적합성(Job Fit)이 중요했지만 점차 문화적합성(Culture Fit)이 중요해지고 있습니다. 컬처핏(Culture Fit)이란 기업이나 조직의 문화에 잘 맞는지를 평가하는 것을 말합니다. 채용에서 중요한 부분은 회사 문화에 맞는 지원자를 찾는 것이다. 그렇기 때문에 지원자의 컬처핏을 평가하고 판단하기 위해 면접 질문을 하는 것이 중요합니다. 채용담당자가 컬처핏을 평가할 때 저지르는 흔한 실수 중 하나는 지원자의 개인적 또는 사회적 자질을 너무 자세히 살펴보는 것인데, 이는 해당 사람이 해당 역할을 잘 수행할 것인지 여부와 거의 관련이 없습니다. 컬처핏은 단지 문화적 취향을 알아보는 것이 아닙니다. 컬처핏을 평가하기 위한 좋은 면접 질문은 지원자의 성격보다는 업무 스타일과 경험에 중점을 둡니다. 이러한 질문은 지원자가 우리 조직에서 효과적으로 일할 수 있는지, 그리고 우리 조직에서 일하는 것을 좋아 하는지 확인하기 위한 것입니다. 1차 면접이 직무적합성(Job Fit) 중점으로 본다면 2차 면접은 문화적합성(Culture Fit) 중심으로 봅니다. "당신은 우리 회사의 여정에 함께 할 수 있는 사람인가?" 1차 면접과 달리 2차 면접에서는 컬처핏 인터뷰를 합니다. 이미 직무역량은 서류와 1차 면접을 거치며 많은 부분이 검증되었기 때문입니다. 2차 면접에는 이제 실제 우리 조직문화에 들어왔을 때 잘 온보딩될 수 있는 사람인가를 보게 됩니다. 컬처핏 인터뷰에서는 어떤 것을 무엇보게 될까요? 잡핏은 이미 확인했으니 컬처핏은 최종적으로 우리 회사 문화에 지원자가 조화롭게 어울릴 수 있는지 꼼꼼하게 살피는 것입니다. 컬처핏은 회사와 지원자 모두에게 중요한 과정입니다. 지원자의 직무수행능력이 뛰어난 것과는 별개로, 회사와 개인이 추구하는 바가 전혀 다르거나, 회사의 방향성에 공감할 수 없거나, 일하는 방식이 맞지 않는다면 회사에서의 그 어느 것도 지속 가능하지 않기 때문입니다. 컬처핏 질문(Culture Fit Questions)과 컬처 중심 질문(Culture Focused Questions)이 다릅니다. 지원하는 조직문화에 대한 환경 이해가 없이 참석했다가 낭패를 보는 경우가 많습니다. 컬처핏 질문은 단순히 문화 중심의 질문을 묻는 것이 아닙니다. 채용 담당자, 팀장 또는 CEO로서 조직에 적합한 문화가 무엇인지 평가하는 것은 매우 중요한 책임입니다. 이상적으로는 가치, 행동, 자격 및 윤리가 조직의 우선순위와 일치하는 지원자를 찾을 수 있습니다. 가장 성공적인 채용은 직업과 조직문화 모두에 적합해야 합니다. 어떤 프로젝트에서 혼자 일하는 것을 선호하는 직원은 협업을 중시하는 직장에서 탁월한 성과를 낼 수 없습니다. 조직의 방향과 상세한 지침이 필요한 지원자는 직원들이 더 많은 주도권을 가질 것으로 예상되는 빠르게 진행되는 스타트업에는 적합하지 않을 수도 있습니다. 의사결정에 대한 명령과 통제를 강조하는 리더는 자유롭게 발언권을 갖는 조직 문화 환경에서 문제를 겪을 수 있습니다. 아래의 컬처핏 인터뷰에 적합한 질문 10가지 예시를 살펴보시기 바랍니다. 1. 과거에 동료와의 갈등을 어떻게 처리했는지 예를 들어 말씀해주 실 수 있나요? 이 질문은 동료와 협업을 매끄럽게 해낼 수 있는지 살펴보기 위한 것입니다. 갈등 해결 방식은 입사 후 팀에 얼마나 잘 적응할 것인지에 대해 많은 것을 드러낼 수 있습니다. "의견 차이는 무엇이고, 이를 해결하기 위해 두 사람이 어떻게 협력했습니까?"라고 추가 질문을 할 수 있습니다. 2. 과거에 팀 프로젝트를 위해 최선을 다했던 때를 설명해주실 수 있나요 ? 이 질문은 팀워크를 통해서 어떻게 일을 하는지 확인하려는 것입니다. 팀 프로젝트를 위해서 팀에 어떻게 기여하는지 확인할 수 있습니다. "과거에 팀 프로젝트에서 어떻게 기여했나요?" "팀 내에서 가장 중요한 것은 무엇이라고 생각하나요?"라고 추가 질문을 할 수 있습니다. 3. 지난 조직 문화에서 가장 마음에 들었던 점과 가장 마음에 들지 않았던 점은 무엇입니까? 이 질문은 지원자의 조직문화적 선호와 잠재적 위험 신호에 대한 직접적인 통찰력을 제공합니다. 직장 문화, 팀워크, 경영 스타일에 대한 지원자의 기대와 선호도를 알아보는 것은 컬처핏을 확인하는데 중요합니다. "자신이 생각하는 '이상적인 조직 문화'를 어떻게 설명하시겠습니까?"라고 추가 질문을 할 수 있습니다. 4. 고객 요구와 회사 목표의 균형을 어떻게 맞추나요? 이 질문은 고객 요구사항을 이해하고 충족시키기 위한 공감과 비즈니스 목표에 맞춰서 조정을 하는지 확인하는 것입니다. 고객 요구 사항을 회사 목표에 맞추는 방법에 대해 논의하고 고객과 회사 모두에게 효과적으로 서비스를 제공하기 위해 업무의 우선순위를 정하거나 결정을 내리는 방법을 설명해야 합니다. 과거 경험의 구체적 상황, 행동, 결과로 설명하면 좋습니다. 5. 당신에게 중요한 가치는 무엇이며, 이것이 우리 조직의 가치와 어떻게 일치하나요? 본 질문은 지원자의 핵심가치를 파악하고, 그것이 회사의 가치와 일치하는지 확인하기 위한 것입니다. 먼저 조직의 가치를 파악하고, 지원자의 가치와 일치하는 것을 찾는게 더 쉽게 일치시킬 수 있습니다. 6. 작업 환경이 변화했을 때 어떻게 적응하나요? 이 질문은 작업 환경 선호도와 변화에 어떻게 적응하는지 살펴보는 것입니다. 어떤 직업 환경에서 가장 잘 수행할 수 있는지, 왜 그런 환경을 선호하게 되었는지, 어떻게 적응하게 되었는지 등을 추가로 물어볼 수 있습니다. 업무상의 어려움과 장애물을 언제든지 있을 수 있지만 그것을 스스로 해결하려는 의지가 있는지 따라 성과가 달라집니다. 7. 직장에 오면 무엇이 당신을 설레게 만드나요 ? 이 질문은 직장에서 스스로 어떻게 동기 부여를 하는지 살펴볼 수 있습니다. 동기 부여 면접 질문은 지원자의 추진력, 열정, 직업 생활에서 동기를 부여하는 요인을 평가하기 위해 고안되었습니다. 직무에 대한 지원자의 열정과 몰입을 이끄는 요인이 무엇인지 이해하기 위한 것입니다. 8. 가장 자랑스러운 성과와 그 이유는 무엇입니 까? 이 질문은 어떤 상황에서 보람과 성취감을 느끼는지 확인할 수 있습니다. 지원자의 가치, 야망, 중요한 성취로 간주하는 사항을 밝혀 개인 및 직업 우선순위에 대한 통찰력을 제공할 수 있습니다. 자랑스러운 성과는 일에 대한 자부심을 나타냅니다. "저는 고객 참여도가 30% 증가한 프로젝트를 주도했는데, 이는 나와 우리 팀에게 자랑스러운 순간이었습니다." 자신이 맡은 역할을 구체적으로 제시하고 어떤 과정이 결과를 만들어냈는지 서술하는 것이 좋습니다. 9. 스트레스와 압박감에 어떻게 대처하시나요? 이 질문은 압박감이 심한 상황에서 스트레스를 어떻게 처리하는지 탄력성을 이해하는 것을 확인할 수 있습니다. 자기 인식 이해 수준을 드러낼 수 있습니다. 스트레스를 대처할 수 있는지 확인할 수 있습니다. 10. 첫 출근 날이고 오리엔테이션까지 몇 시간의 시간을 할애해야 합니다. 그 시간에 무엇을 하시겠습니까? 이 질문은 첫날 시나리오를 물어보면서 실제 회사의 업무를 잘 이해하고 있는지 확인하는 것입니다. "나는 그 시간을 회사 내부 시스템에 익숙해지고, 최근 프로젝트 업데이트를 읽고, 어쩌면 새로운 동료들에게 자신을 소개하는 데 사용할 것입니다."라고 추가 질문을 할 수 있습니다. 이러한 질문들은 지원자가 조직의 문화와 가치에 어떻게 부합하는지를 파악하는 데 도움을 줍니다. 컬처핏 평가에 초점을 맞춘 인터뷰에서 고용주는 일반적으로 지원자의 가치, 신념 및 행동이 회사 문화와 일치하는지 확인하기 위해 질문을 합니다. 이러한 질문에 답할 때는 정직이 매우 중요하다는 점을 기억해야 합니다. 지원자와 고용주 모두가 정말로 적합한지 평가하는 것이 중요합니다. 불일치는 장기적으로 양측 모두에게 불만족을 초래할 수 있습니다.
인살롱 in 인살롱 ・ 2024.01.02
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