**A** **주임의 고민 상담**A주임은 내성적이지만, 매우 성실하고 자신이 맡은 일 이상으로 성과를 내며 누가 도움을 요청할 때 거절하는 경우가 없다. 항상 남들보다 일찍 출근해 맛있는 커피를 끓여 놓고, 사무실 환기를 해 놓는다. 퇴근도 팀에서 가장 늦는 편으로 할 일이 많다. 팀장 뿐 아니라 모든 팀원이 A주임이 일이 많다는 것을 알고 있다. 한 달에 한번 정도 A주임이 정시 퇴근을 하면 팀원들이 오늘 무슨 중요한 약속이 있느냐 묻는 정도이다. 한번도 싫은 표정이나 불만을 토로하지 않기에 팀장은 A주임이 성실하고 회사 생활을 

A 주임의 고민 상담A주임은 내성적이지만, 매우 성실하고 자신이 맡은 일 이상으로 성과를 내며 누가 도움을 요청할 때 거절하는 경우가 없다. 항상 남들보다 일찍 출근해 맛있는 커피를 끓여 놓고, 사무실 환기를 해 놓는다. 퇴근도 팀에서 가장 늦는 편으로 할 일이 많다. 팀장 뿐 아니라 모든 팀원이 A주임이 일이 많다는 것을 알고 있다. 한 달에 한번 정도 A주임이 정시 퇴근을 하면 팀원들이 오늘 무슨 중요한 약속이 있느냐 묻는 정도이다. 한번도 싫은 표정이나 불만을 토로하지 않기에 팀장은 A주임이 성실하고 회사 생활을 잘하고 있다고만 생각했다. B선임은 입사 20년이 넘는 고참이다. 처음 단순 업무 보조 수준으로 입사했는데, 그 수준으로 지금까지 근무하고 있다. 입사 20년 이상 되어 함께 근무했던 남아있는 직원들이 모두 임원이나 팀장이고, 후배들도 책임 이상 팀장이다. 인원이 그렇게 많지 않은 중소기업의 특성 상 직급이 매우 중요하다. 하지만, B선임은 직급이 선임이지만 함부로 하는 직원은 없다.외부에서 영입된 팀장이 팀원들을 제대로 파악하지 못했을 때, B선임이 입사 20년인 넘었는데, 통상 8년차에 책임이 되는데 과거 대리 수준인 선임에 머물러 있는 것을 이상하게 생각했다. 담당 업무도 단순 업무와 보조 업무라 B선임과 면담을 하면서 구매 업무 전체를 맡겼다.업무를 맡은 B선임은 생산의 요구에 대한 주문을 하지 않거나, 거래처 관리가 되지 않아 제 때 수급이 되지 않아 팀장이 매일 본부장에게 불려가 질책을 받고, 결국 B선임이 담당하는 일을 신입 2~3년차 수준의 일만 부여한다. B선임은 자기 동기들은 임원과 팀장이라며, 이들은 지금 실무를 하지 않는데 자신은 단순 업무를 취급하는 것에 대해 불만이다. 자신에게 부과된 업무는 전부 후배인 A주임에게 시킨다. A주임은 워낙 나이 차이도 나고, 못한다고 똑 부러지게 말하는 성격도 아니고, 회사 내 높은 사람들과 관계가 있기 때문에, 하기 싫어도 해주는 상황이 되었다. 팀장은 B선임에게 특별한 일을 부여하지 않는다. 단순 업무를 처리하는 수준인데도, 이 업무마저 A주임이 하는 것을 알면서도 묵인하는 입장이다. A주임의 일이 밀려 B선임의 일을 완결하지 못했다. B선임은 일의 지연으로 인한 손해 배상을 청구하러 오겠다는 외부 거래처 전화를 받고, A주임에게 “너가 하지 못했으니 너가 책임지라”고 하며 퇴근해 버렸다. A주임은 팀장에게 고민을 말하고 더 이상 근무하지 못하겠다고 했다. 팀장으로 어떻게 하겠는가? **자신의 일을 하지 못하며 후배에게 떠맡기는 직원 어떻게 할 것인가?**어느 조직이나 역량과 성과가 떨어지는 직원이 있다. 신입사원이라면 모르기 때문에 당연하다고 생각하며, 선배가 일하는 방법을 알려 주며 직간접으로 조언하며 지도한다. 이렇게 ‘선배에 의한 후배 지도’를 통해 업무가 계승 발전되었고, 선배는 자신의 업무를 후배에게 주고 더 높은 수준의 직무를 담당할 수 있었다.팀제가 되며 ‘선배에 의한 후배 지도’는 사실상 어렵게 되었다. 팀장과 직접적으로 업무 지시와 보고가 이루어지며, 팀원은 물론 직급, 근속, 역량의 차이에 따라 다르지만, 모두가 동등한 개별 업무의 담당자가 되었다.팀장들은 상사의 지시, 조직의 성장과 성과 책임, 구성원 마음 및 성과 관리를 도맡아 해야 하기 때문에 심신이 지친 상태이다. 후배의 역량이나 성과가 떨어지면, 중간에 파트장이나 그룹장을 두어 선배에 의한 후배 지도를 가져가는 팀장도 있다. 하지만, 선배가 역량과 성과가 떨어지면 후배의 지도를 맡길 수는 없는 상황이 된다. 팀장이 직접 담당해야만 하는데, 역량과 성과가 떨어지는 B선임과 같은 고참 팀원이 조직과 팀원들에게 피해를 주는 경우에는 애로사항이 많고 해결 방안이 그리 많지 않다. 나를 힘들게 하는 고참 팀원이 있는 경우, 팀장이 할 수 있는 일은첫째, B선임에게 일정 기간 동안 도전 과제를 부여하고, 주 단위 점검과 지도를 통해 일하는 방법을 알려 주고 역량을 키워주는 방법이다. 인성이 가장 큰 변수이다. 성실하게 이행하면 인내하며 이끌 수 있지만, 이런 경우는 그렇게 많지 않다.둘째, 단호하게 B선임에게 주의를 주고, A주임에게는 본인의 역할과 일에 집중하라고 지시한다. B선임이 또 자신의 일을 하지 않거나 맡기면 서면 경고를 주고 질책을 한다. 이런 일이 반복되면 회사에 요청하여 징계위원회를 통해 징계 조치를 하는 것이 맞다.셋째, B선임이 개선되지 않으면, 자신이 잘할 수 있는 일을 찾아 기회를 주는 것이 바람직하다. 가장 중요한 것은 묵묵히 자신의 역할을 다하고, 성과를 내고 있는 직원들이 저성과자로 인하여 힘들어 하거나 피해를 보게 해서는 곤란하다. ‘회사와 직무는 좋은데, 상사와 선배 때문에 회사를 떠난다’는 말을 직원들이 하는 것은 곤란하다. 결국 조직장의 역할 인식, 마음가짐, 태도가 변화의 시작이자 끝이다.

**A** **주임의 고민 상담**A주임은 내성적이지만, 매우 성실하고 자신이 맡은 일 이상으로 성과를 내며 누가 도움을 요청할 때 거절하는 경우가 없다. 항상 남들보다 일찍 출근해 맛있는 커피를 끓여 놓고, 사무실 환기를 해 놓는다. 퇴근도 팀에서 가장 늦는 편으로 할 일이 많다. 팀장 뿐 아니라 모든 팀원이 A주임이 일이 많다는 것을 알고 있다. 한 달에 한번 정도 A주임이 정시 퇴근을 하면 팀원들이 오늘 무슨 중요한 약속이 있느냐 묻는 정도이다. 한번도 싫은 표정이나 불만을 토로하지 않기에 팀장은 A주임이 성실하고 회사 생활을 잘하고 있다고만 생각했다. B선임은 입사 20년이 넘는 고참이다. 처음 단순 업무 보조 수준으로 입사했는데, 그 수준으로 지금까지 근무하고 있다. 입사 20년 이상 되어 함께 근무했던 남아있는 직원들이 모두 임원이나 팀장이고, 후배들도 책임 이상 팀장이다. 인원이 그렇게 많지 않은 중소기업의 특성 상 직급이 매우 중요하다. 하지만, B선임은 직급이 선임이지만 함부로 하는 직원은 없다.외부에서 영입된 팀장이 팀원들을 제대로 파악하지 못했을 때, B선임이 입사 20년인 넘었는데, 통상 8년차에 책임이 되는데 과거 대리 수준인 선임에 머물러 있는 것을 이상하게 생각했다. 담당 업무도 단순 업무와 보조 업무라 B선임과 면담을 하면서 구매 업무 전체를 맡겼다.업무를 맡은 B선임은 생산의 요구에 대한 주문을 하지 않거나, 거래처 관리가 되지 않아 제 때 수급이 되지 않아 팀장이 매일 본부장에게 불려가 질책을 받고, 결국 B선임이 담당하는 일을 신입 2~3년차 수준의 일만 부여한다. B선임은 자기 동기들은 임원과 팀장이라며, 이들은 지금 실무를 하지 않는데 자신은 단순 업무를 취급하는 것에 대해 불만이다. 자신에게 부과된 업무는 전부 후배인 A주임에게 시킨다. A주임은 워낙 나이 차이도 나고, 못한다고 똑 부러지게 말하는 성격도 아니고, 회사 내 높은 사람들과 관계가 있기 때문에, 하기 싫어도 해주는 상황이 되었다. 팀장은 B선임에게 특별한 일을 부여하지 않는다. 단순 업무를 처리하는 수준인데도, 이 업무마저 A주임이 하는 것을 알면서도 묵인하는 입장이다. A주임의 일이 밀려 B선임의 일을 완결하지 못했다. B선임은 일의 지연으로 인한 손해 배상을 청구하러 오겠다는 외부 거래처 전화를 받고, A주임에게 “너가 하지 못했으니 너가 책임지라”고 하며 퇴근해 버렸다. A주임은 팀장에게 고민을 말하고 더 이상 근무하지 못하겠다고 했다. 팀장으로 어떻게 하겠는가? **자신의 일을 하지 못하며 후배에게 떠맡기는 직원 어떻게 할 것인가?**어느 조직이나 역량과 성과가 떨어지는 직원이 있다. 신입사원이라면 모르기 때문에 당연하다고 생각하며, 선배가 일하는 방법을 알려 주며 직간접으로 조언하며 지도한다. 이렇게 ‘선배에 의한 후배 지도’를 통해 업무가 계승 발전되었고, 선배는 자신의 업무를 후배에게 주고 더 높은 수준의 직무를 담당할 수 있었다.팀제가 되며 ‘선배에 의한 후배 지도’는 사실상 어렵게 되었다. 팀장과 직접적으로 업무 지시와 보고가 이루어지며, 팀원은 물론 직급, 근속, 역량의 차이에 따라 다르지만, 모두가 동등한 개별 업무의 담당자가 되었다.팀장들은 상사의 지시, 조직의 성장과 성과 책임, 구성원 마음 및 성과 관리를 도맡아 해야 하기 때문에 심신이 지친 상태이다. 후배의 역량이나 성과가 떨어지면, 중간에 파트장이나 그룹장을 두어 선배에 의한 후배 지도를 가져가는 팀장도 있다. 하지만, 선배가 역량과 성과가 떨어지면 후배의 지도를 맡길 수는 없는 상황이 된다. 팀장이 직접 담당해야만 하는데, 역량과 성과가 떨어지는 B선임과 같은 고참 팀원이 조직과 팀원들에게 피해를 주는 경우에는 애로사항이 많고 해결 방안이 그리 많지 않다. 나를 힘들게 하는 고참 팀원이 있는 경우, 팀장이 할 수 있는 일은첫째, B선임에게 일정 기간 동안 도전 과제를 부여하고, 주 단위 점검과 지도를 통해 일하는 방법을 알려 주고 역량을 키워주는 방법이다. 인성이 가장 큰 변수이다. 성실하게 이행하면 인내하며 이끌 수 있지만, 이런 경우는 그렇게 많지 않다.둘째, 단호하게 B선임에게 주의를 주고, A주임에게는 본인의 역할과 일에 집중하라고 지시한다. B선임이 또 자신의 일을 하지 않거나 맡기면 서면 경고를 주고 질책을 한다. 이런 일이 반복되면 회사에 요청하여 징계위원회를 통해 징계 조치를 하는 것이 맞다.셋째, B선임이 개선되지 않으면, 자신이 잘할 수 있는 일을 찾아 기회를 주는 것이 바람직하다. 가장 중요한 것은 묵묵히 자신의 역할을 다하고, 성과를 내고 있는 직원들이 저성과자로 인하여 힘들어 하거나 피해를 보게 해서는 곤란하다. ‘회사와 직무는 좋은데, 상사와 선배 때문에 회사를 떠난다’는 말을 직원들이 하는 것은 곤란하다. 결국 조직장의 역할 인식, 마음가짐, 태도가 변화의 시작이자 끝이다.![](https://image.wanted.co.kr/optimize?src=https://hr.wanted.co.kr/wp-content/uploads/2022/01/%25EC%259D%25B8%25EC%2582%25B4%25EB%25A1%25B1%25ED%2595%2584%25EC%25A7%2584_%25ED%2599%258D%25EC%2584%259D%25ED%2599%2598-1024x324.jpg&w=680&q=100)

일하려 하지 않고 후배에게 떠넘기는 직원 어떻게 할까?

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