일하려 하지 않고 후배에게 떠넘기는 직원 어떻게 할까?
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홍석환 ・ 2024.01.01
A 주임의 고민 상담A주임은 내성적이지만, 매우 성실하고 자신이 맡은 일 이상으로 성과를 내며 누가 도움을 요청할 때 거절하는 경우가 없다. 항상 남들보다 일찍 출근해 맛있는 커피를 끓여 놓고, 사무실 환기를 해 놓는다. 퇴근도 팀에서 가장 늦는 편으로 할 일이 많다. 팀장 뿐 아니라 모든 팀원이 A주임이 일이 많다는 것을 알고 있다. 한 달에 한번 정도 A주임이 정시 퇴근을 하면 팀원들이 오늘 무슨 중요한 약속이 있느냐 묻는 정도이다. 한번도 싫은 표정이나 불만을 토로하지 않기에 팀장은 A주임이 성실하고 회사 생활을
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어느 회사나 경험 할 수 있는 일·생활 균형 출산·육아휴직과 복직 지원을 성장기회로?!
워라밸, 대퇴사 시대, 조용한 퇴직 등의 열풍인 HR 3.0시대에 직장인들은 일과 삶의 분리를 원합니다. 또한 직무 성장 욕구도 커지며 조직 운영·관리 등 효율화를 필요로 합니다. 삶의 성장과 업무 성장은 동시에 가능한 일일까요? 요즘 직장인들의 삶의 방식은 다양합니다. 비혼, 일과 양육을 동시에 수행, 유자녀이거나 돌봄 경험이 많지 않은 형태 등. 각자가 처한 상황은 서로 모를 수도 있지만, 동료의 생활 변화가 때로는 내 업무와 성장에 영향을 주기도 합니다. 갑자기 아이를 돌보는 동료가 생기면 팀원들도 함께 변화를 경험하게 됩니다. 양육자가 된 동료가 생계에 대한 책임감이 커지면서 조직 몰입도가 높아지는 모습을 자주 목격했을 것입니다. “제가 사실 오늘 생일이거든요. 근데 아들이 어제 깜짝 파티를 해줬어요. 아빠를 정말 사랑한다라는 말은 그동안 많이 했었는데 어제는 편지에 존경한다라고 썼더라고요. 아빠가 일하러 다니는 그런 모습이 멋있고 아빠가 회사에서 있었던 일들을 와서 얘기해 주는 게 재밌다고 하더라고요. 일이라는게 경제적으로 도움을 주는 것만 아니라 나 말고 내 아이까지도 뭔가 성장시키는 그런 계기가 되지 않나 우리 가족을 같이 성장 시키 것 같아요” . <어느 회사나 경험할 수 있는 일·생활균형-사례편> 중 일하는 양육자 이상혁 님 인터뷰 (삼성전자 재직) 기업 입장에서도 출산·육아로 휴직·복직이 발생할 때 복직일 설정, 업무 재배치, 혹은 대체인력 채용, 복직 이후 업무 조정과 이때 발생하는 행정 업무도 HR에서는 퇴사, 인재 채용만큼 공이 많이 들어가는 일입니다. 기업에서는 이런 변화를 어떻게 기회로 만들 수 있을까요? 양육자가 일 감각을 잃지 않게 하기 물론 임신과 출산, 육아 과정에서 양육자는 일정 기간 온전한 집중과 물리적 시간은 필요합니다. 그래서 아이가 없을 때처럼 일하면서 아이를 돌봐 줄 분을 찾지만 ‘삼대가 덕을 쌓아야 좋은 분을 만난다’고 할 정도로 쉬운 일이 아닙니다. 이때 출산 휴가와 육아휴직 기간을 늘리는 방법을 고민할 수 있지만, 이보다는 다른 혜안을 찾아볼 수 있습니다. 바로 양육에 대한 적응과 양육과 일의 병행을 지원하는 방법이다. 어린이집(또는 유치원)은 보통 9시 30분에서 10시에 등원을 하고 3시 30분에서 4시에 하원하는데 일하는 양육자는 회사에 출근과 퇴근 시간을 고려하면 그보다 일찍 어린이집에 등원 그리고 늦게 하원합니다. 양육자는 하루 9~10시간을 어린이집에서 지내야 하는 아이 정서가 걱정이 됩니다. 어린이집에서 아이가 편안할 시간 정도 지내게 하고 나머지는 양육자가 돌보도록 지원하는 것이 더 유용합니다. 이럴 때는 정부가 지원하는 ‘육아기 근로시간 단축제도’를 활용할 수 있습니다. ① 만 8세 이하 또는 초등학교 2학년 이하의 자녀 ② 근속기간 6개월 이상인 직장인이라면 누구나 사용 가능 단축 후 근로시간은 주당 15~35시간 내외로 조정할 수 있으며 단축근무로 줄어든 임금의 일부를 고용보험에서 지원합니다. 경제적 부담이나 부서 내에서의 업무 배치, 성장(=커리어)에서도 숙련도가 높고 성과를 내는 동료가 지속해서 업무를 유지할 수 있고 양육자의 경력단절을 막을 수 있다는 점에서 충분히 활용할 만한 제도라고 할 수 있습니다. 직장인 지원 제도와 업무 성장의 기회로 재택근무, 시차출퇴근제 등 유연근무제를 모든 직원이 쓸 수 있는 일·생활균형제도를 함께 도입해 양육자들이 양육을 걱정하지 않게 일할 수 있는 변화를 가져올 수 있습니다. “저희가 양육자들을 위한 혜택이 잘 되어 있는 편이긴 하지만 특별히 한쪽에 제도가 기울어졌다고 이야기하지는 않습니다. 저희가 갖고 있는 복리후생 중에 조기퇴근과 자녀입학 축하금 정도 빼면 나머지는 비혼이든 기혼이든 동일하게 적용되기 때문이죠. 모든 구성원들이 소외되지 않고 혜택을 누리게 하는 데 주안점을 두고 있습니다.” <어느 회사도 쉽게 할 수 있는 일·생활균형-가이드> 중 러쉬코리아 인터뷰 “코로나 이후로 회사에서 주 3회는 출근, 주 2회는 재택이라는 하이브리드 근무 체제를 정착시켰어요. 날짜는 다 다르지만 전 직원이 세 번 출근하고 두 번 재택근무하고 있습니다. 예를 들어 아이가 아파서 갑자기 오늘 어린이집 못 갈 경우 바로 출근을 재택근무로 전환해서 오늘은 아이를 옆에 두고 일을 하는 거죠. 양육을 하는 부모들에게 재택근무제도는 굉장히 유용해요.” <어느 회사나 경험할 수 있는 일·생활균형-사례편> 중 일하는 양육자 김종은 님 인터뷰 (이커머스 분야 재직) 제도 변화는 성과가 나타나기 전까지 어려움만 보일 수도 있습니다. 하지만 우리 조직은 변화가 없기를 바라기만 한다면 실력있는 직장인들은 개인적 변화에 퇴사를 선택하고 회사와 함께 성장을 꿈꾸지 않고 팀워크와 생산성에도 부정적일 수 있습니다. 이제 작은 기업도 양육자가 생기는 변화를 ‘기회’로 활용하는 기업도 나타나고 있습니다. 제도 사용이나 업무 조정 등의 과정을 합리적으로 바꾸면 성과도 높아질 수 있고 이를 지원하는 정부 제도도 늘고 있습니다. 서울시 일·생활균형지원센터는 점점 적어지는 양육자와 기업의 연결을 지원하기 위해 구성원의 휴직, 복직 전후에 경험하는 일을 지원하고 있습니다. <어느 회사나 쉽게 할 수 있는 일·생활균형 가이드>는 알아두면 좋을 일·생활균형 지원제도와 일과 육아를 함께하는 직장인, 동료와 인사담당자, 리더가 육아휴직과 복직을 경험하는 과정 중 협력 방법을 정리했습니다. 일과 삶의 조화를 고민하는 직장인도 기업도 ‘변화’를 걱정하기보단 성장의 ‘기회’로 만드는 계기가 되었으면 합니다. 글 | 서울시 일·생활균형지원센터 .====================================================== <어느 회사나 쉽게 할 수 있는 일·생활균형 가이드 다운로드 하세요! 서베이 참여 이벤트 https://www.wanted.co.kr/events/article.23.12.26c?label=event
인살롱 in 인살롱 ・ 2023.12.26
2024년 노무 환경변화
안녕하십니까. 본업으로 돌아와 2024년을 대비한 노무환경 변화를 준비해보았습니다.가독성을 고려하여 이미지로 작성하였으며, 근로기준법 등 노동관계법령의 개정 내용을 포함하여 그간 여러 업무를 수행하면서 경험했거나 느꼈던 중요한 부분을 카테고리화 하였습니다. 거시적 관점에서 가볍고 유익하게 읽어주셨으면 좋겠습니다.새해 복 많이 받으세요 ^^
인살롱 in 인살롱 ・ 2023.12.28
AI 시대 인사담당자의 성장
실패한다 누구나, 진정한 성패는 실패를 마주하는 자세에 달려 있다. . 실패가 두려운 완벽주의자를 위한 심리학 많은 기업들이 DT(Digital Transformation)을 도입하면서 업무 방식에 큰 변화를 가져오고 있다. 그 중심에는 AI 기술이 큰 역할을 하고 있다. HR 분야에서도 DT의 AI 기술이 중요하게 차지하고 있다. 과거에는 인사관리의 대부분을 사람의 직관이라 수작업으로 처리했다고 하면, 지금은 AI 기술을 활용하여 좀더 실용적이고 객관적으로 접근하고 있다. 요즘 흔히 듣고 있는 AI 기술을 접목한 채용, 배치, 성과관리, 교육, 훈련 및 퇴직에 이르기까지 인사관리의 다양한 분야에서 활용되고 있다. 채용 분야 AI 도입 및 활용 AI 기술은 기업의 인사관리와 채용 프로세스에 혁신을 이끌어 내고 있다. 소프트뱅크, 롯데그룹, 삼성그룹 등 국내외 다양한 기업들이 AI 기술을 활용하여 채용에서 입사지원서 평가 시간을 단축하고, 채용 프로세스를 효율적으로 변화시키고 있다. 이러한 변화는 더 많은 지원자에게 채용 심사의 기회를 제공해 줄 수 있으며, 채용 담당자는 기업의 최적의 인재를 찾는 본질적인 어부에 좀 더 집중할 수 있게 해준다. 그러나, AI 기술이 채용 어부에 가져 올 수 있는 여러가지 장점에도 불구하고, 이를 활용할 시에는 각별한 주의가 필요하다. 아마존의 채용 프로세스 사례에서 알 수 있듯이 편리함과 효율성과 상반된 오류 가능성에 대해 항상 경계해야 한다. 배치(적합 직무 제안) 및 퇴직 AI 도입 및 활용 AI 기술은 기업이 직원들을 채용해서 배치 및 퇴직 과정에서 개인의 특성에 따라 체계적으로 관리할 수 있도록 도와 준다. 직원들의 과거와 현재 데이터를 분석하고 적합한 직무를 제안하거나, 인사이동과 인재추천을 통해 적재적소를 인력을 배치할 수 있도록 해 준다. 또한 퇴직 관리에서는 향후 퇴직이 예상되는 임직원을 미리 파악하고, 그들에게 적절한 보상(임금, 승진, 인센티브 등)을 통해 이탈을 사전에 방지할 수 있다. 성과관리 AI 도입 및 활용 성과관리 분야에서의 AI 기술은 다른 인사관리 분야보다 더디게 활용되고 있다. 그 이유는 조직 구성원의 성과 데이터의 객관성과 신뢰성에 대한 의문과 변화하는 환경 속에서 과거 성과 데이터를 이용한 미래 예측의 타당성에 대한 의구심 등이 큰 원인으로 작용하고 있다. 따라서 조직 구성원의 성과를 예측하는 기법보다는 성과관리 프로세스에서 AI 기술을 다양하게 활용하는 방안이 더 주목을 받고 있다.이런 시도는 AI 기술을 활용하여 인사관리의 효율성과 정확성을 높이고 조직의 생산성을 극대화하기 위함일 것이다. 하지만, AI 기술 활용의 확대가 무조건 긍정적인 효과만 이끌어 내는 것은 아니며, 오히려 부작용을 가지고 올 수도 있다. 따라서, 각 기업은 인사관리에 AI 기술 활용을 활성화하면서도 적절한 관리와 감독도 함께 시행해야 하지 않을까 생각한다. 그럼 이런 환경 속에서 인사담당자는 어떻게 성장하고, 어디서 성장할 지 고민해봐야 한다. 인사담당자로서 갖춰야할 실무 역량 첫째는 실무 경험이다. 인사관리 각 영역에 대해서 최소한의 셋업과 운영이 가능하게 할 수 있어야 하며, 인사데이터의 분석을 잘 할 수 있는 실력을 가지고 있어야 한다. 인사관리의 상당 부분이 아웃소싱되어 있으며 점점 그 영역은 더 늘어날 것이다. 둘째는 인사분야 법적인 지식이다. 실무를 수행하다보면 법적으로 되고 안되는지 판단할 경우가 자주 있다. 그런 상황에서 법적 지식이 없을 경우는 당황하거나 잘못 된 판단으로 어려움을 겪는 경우를 많이 봐왔다. 따라서, 평소 꾸준한 공부가 요구된다. 마지막으로, 인사분야 이론적 지식이다. 심리, 사회, 동기이론, 게임이론, 조직행동, 정치, 철학, 경제 등 관련된 이론의 깊이가 쌓여가야 진짜 난제를 풀 수 있는 담당자가 될 수 있다. 인사담당자의 성장에 대해서... 첫째는 불변의 진리(사람)에 대한 통찰과 애정이다. 실무자에거 리더가 되기 위해서는 시대가 복잡하고 빠르게 변하더라도 영원히 변하지 않는 근본적인 것에 대한 철학 등 생각의 기반이 탄탄해야 한다. 즉, 사람에 대한 근본적 이해와 통찰력을 필요한다.둘째는 해당 실무 full cycle 대한 성공 경험이다. HR의 전 영역을 모두 경험하기는 사실상 불가능하다. 더불어 HR 트렌드도 빠르게 변하기 때문에 설령 모든 실무를 다 경험했다고 해서 과거 쌓아온 경험이 모두 쓸모있는 것은 아니다. 하지만, 해당 분야에서 발생할 수 있는 문제를 분석하고, 기획하고 설득하고, 보고하면서 full cycle을 주도적으로 경험하는 것이 중요하다.마지막으로, HR 외의 업무 경험이다. 인사를 더 잘하려면 오히려 HR 외의 업무 경험이 필요한 것 같다. 고객 접점부서에서의 경험, 신사업 런칭, 전략/기획/영업, 코딩 혹은 개발자 업무 등이 좋은 예이다. 만약 HR 업무에만 갇혀있다면, 우물안 개구리처럼 특정 분야에 매몰되기 쉽기 때문이다. 실력있는 인사 조직이 되려면... 인사실무 각 영역들의 사일로가 없는 협업 필요한 제도/정책을 진단하고 기획해내는 능력 전사 커뮤니케이션 역량 인사데이터의 분석 리스크의 최소화 업무를 표준화하는 능력 각 영역의 탄탄한 운영 진짜 파트너로서의 HRBP 플레이
인살롱 in 인살롱 ・ 2023.12.29
사라져간 생일같은 매일
연말을 한 달 앞둔 어느 날 문자를 받았습니다. ‘고객님의 사이트가 11월 22일 만료됩니다. 만료 후에는 사이트 접속이 제한되므로 연장하시기 바랍니다.’ 정확히 2년 전, 한 회사에서 가을 끝 겨울의 시작에 조직 내부의 박수와 함께 퍼블리싱된 사내 조직문화 블로그 트렌버스데이가 떠올랐습니다. 아련한 추억이기도, 또 애증이기도 한 그 블로그는 또한 정확히 5년 전쯤 담당자의 퇴사로 업로드가 종료된 SAPPLE 매거진과도 결이 같았습니다. 다른 점이 있다면, SAPPLE은 발행을 멈췄지만 성숙한 회사의 조직문화는 여전히 더 발전된 형태와 모습으로 내외부 사람들에게 전해지고 있다는 점입니다. 반면에 트렌버스데이는 종료 후 방치되다가 결국 서비스 만료로 더는 접속이 불가능해졌습니다. 트렌버스데이 도메인으로 접속을 시도해 봤습니다. 아직도 기억에 생생한 웹 매거진 그 첫 화면 대신 ‘서비스 만료로 접속이 불가하다'는 메시지가 보였습니다. 이미 지나간, 떠나온 과거였지만 왠지 아쉬운 마음이었습니다. 그 시절의 꿈, 희망, 즐거움, 갈등, 고뇌, 환희, 내려놓음의 순간들이 시간의 순서대로 차곡차곡 배열되었습니다. 그리고 많은 단서들이 연결되었습니다. 그 회사는 성숙한 조직문화를 위해 무엇을 바랐고, 계획했고, 실행했는가? 나는 그 회사에서 조직문화를 위해 무엇을 꿈꿨고, 시작했고, 이어갔는가? 그리고 무엇이 이 모든 노력들을 마치 없던 일처럼 만들었는가? 하는 질문에 대한 대략의 답으로 연결되는 기억의 조각들이었습니다. 분명 하루의 일과로 하나의 일을 했는데 마치 여러 일을 한 것처럼 바빴던 날은 분명, 뉴스레터를 만든 날일 것입니다. 저는 마케팅을 본업으로 하면서 조직문화를 도왔던 적도 있었고, 조직문화를 본업으로 하면서 마케팅의 다양한 소통 방법을 적용해 본 적도 있었습니다. 두 경우 모두, 뉴스레터를 중요하게 다루고 이용했습니다. 목적에 따라 그 전체의 색이나 콘텐츠 선별은 조금 다르긴 했습니다. 마치 날이 흐리든 맑든 바지는 입되, 비가 올지 모르니 흐린 날에 밝은 색은 피하는 것과 같달까요? 어쨌든 뉴스레터는 받아볼 대상이 정해지고, 틀을 짜고, 담을 콘텐츠를 기획하고 만들다 보면 한 달이 금세 갈 만큼 생각보다 들일 정성이 많이 필요한 일입니다. 팀 단위로 움직인다면 각 부문의 특파원이 취재한 내용을 취합해 담기만 하면 그만이지만, 그걸 주로 혼자 해야 했던 저는 취재며, 인터뷰며, 정보 탐색과 가공, 이미지와 카피 제작 등 뉴스레터의 'ㄱ'부터 'ㅎ'까지 다루느라 큰 제사를 치르는 시어머니처럼 쉴 틈이 없었습니다. 하지만 그만큼 뿌듯도 했고, 남는 것도 많았습니다. 트렌버스데이는 91편의 콘텐츠를 제작하고 그걸 18번의 뉴스레터에 갈무리해 동료들에게 전했습니다. 첫 뉴스레터가 생각납니다. 동료들의 관심도 컸습니다. 대표는 레터에 회신으로 응원도 했습니다. 물론, 그런 관심과 응원은 시간이 갈수록 눈에 띄게 줄었습니다. 다만 뉴스레터는 소통의 수단에 불과했고, 사실 거의 모든 테마의 콘텐츠는 웹 매거진에 아카이빙 중에 있었고 그건 채용 브랜딩으로도 효과적인 측면이 있어서 지속했습니다. 회사에 면접을 보러 온 사람들이 어느 콘텐츠를 보고 회사에 대한 이미지가 좋아져 지원했다는 이야기를 할 때는 뿌듯하기도 했습니다. 정성적인 일이 정량적 평가를 받게 될 때 콘텐츠 기획자는 모호한 느낌을 벗어나 가시적인 성취를 누리게 되는 듯합니다. 그런 트렌버스데이는 이제는 접속이 불가한 죽은 도메인이 되었습니다. 회사는 당장 사정이 어려워지면 먼저 비용을 줄이게 되는데, 가장 큰 부분이 인적 리소스와 겉치레에 드는 비용이므로 그걸 둘 다 관장하는 팀이 왠지 사치라고 여겨졌던 모양입니다. 그렇게 팀이 와해되고 함께 문화며, 콘텐츠를 만들어가던 사람들 모두 퇴사를 하게 되었습니다. 그렇게 담긴 이야기들은 제 기억과 초고들에 있지만 이제 다시 스크린으로 세상에 드러날 일은 요원해졌습니다. 돌이켜보면 아마도 열정을 가지고 했던 모든 일이 없던게 된 것에 실망이 컸던 모양입니다. 마케팅 잘 하다가 그 연기처럼 잘 잡히지 않는 오묘한 성취에 중독되어 옛 동료의 권유로 본격적으로 시작해본 일이었지만, 결과적으로 저는 '조직문화 목적의 콘텐츠처럼 허망한 결과물이 또 있을까' 라며 이 일을 다시는 하지 않겠다는 다짐을 품고 마케터로 돌아갔습니다. 하지만 여전히 대상만 동료에서 고객들로 바뀌었을 뿐, 뉴스레터를 짓고 또 보내고 있습니다. 사실 뉴스레터는 담긴 정성이 아무리 많아도 그걸 열어보지 않으면 아무런 소용이 없습니다. 중요한 것은 쌓이는 자산인데, 조직문화 부문에서 이야기를 전하는 것은 물론 효과적이기도 하지만 그보다는 회사의 방향, 경영자의 생각, 담당자의 노하우 등이 만들어간 문화적 기틀이 그렇다고 여겨집니다. 이로부터, 콘텐츠로 쓰기 좋은 것들은 쉬이 사라질 수 있다는 것을 인정하지 않을 수 없게 되었습니다. 예를 들어 간식바 운영 여부, 생일자 이벤트, 워케이션 등은 좋은 홍보거리는 될 수 있어도 오래 두어도 사라지지 않을 가치는 아닐 것입니다. 그렇다면 회사가 존재하는 한 오랜 시간이 지나도 사라지지 않을 가치는 무엇이 있을까요? 인사 부문에서 기틀이란 무엇일까요? 전문가가 아니라서 잘 모르겠으나, 마케팅에서 사라지지 않을 귀한 가치는 오랜 시간 커뮤니케이션으로 쌓아 올린 브랜드에 대한 고객의 신뢰이니 조직문화에서도 비슷하지 않을까요? 회사가 브랜드이고 구성원이 고객이라면, 그들이 갖는 무한 신뢰의 가치가 눈에 보이지는 않지만 가장 강력한 조직문화 자산인 것과 같이 말입니다. .."잘 겉으로 드러나지 않는 일이지만 또 보람도 큰 이 일을 하고 있는 많은 분들이, 뿌듯한 한 해의 기억을 갖고 더 나은 2024년을 맞이하실 수 있기를 간절히 희망합니다. :-)"
심광수 in 인살롱 ・ 2023.12.30
어떻게 하면 실적냄새 풍기지 않고 성과를 촉진할 수 있을까?
경영진과 리더십의 교체는 조직에 새로운 에너지를 가져옵니다. 항상 그렇듯이 분명히 2024년 신년사에는 이제까지 중 올해는 가장 중요한 해이자, 가장 변화가 시급한 해이며, 이만큼 구성원들의 노력이 절실한 적은 없는 한 해가 될 것이라는 내용도 포함되겠죠. 최근 영업팀장님들과의 워크숍 시간에 리더십 피드백 사례를 가지고 함께 해결방안을 공유하는 시간을 가졌습니다. 핵심은 “생존”과 “성장” 이었습니다. 이러한 전장터 같은 곳에서 팀장가장 큰 고민은 다음과 같았습니다. 어떻게하면 구성원들이 회사의 문제를 자신의 이슈라고 받아들일까? 세일즈 조직은 숫자로 결과를 말하게 되기 쉽기 때문에 숫자가 인격이 되기도 합니다.중요한 것은 그 ‘구성원이 가져오는 숫자’보다는 ‘구성원이 하는 일’에 주목해야 한다는 것입니다. 구성원들에게 일할 동기를 사라지게 하는 요인은 첫째, 리더들이 구성원이 일을 어떻게 하고 있는 지를 잘 이해하지 못한다고 느낄 때 입니다. 둘째, 성과보다 소중한 것은 구성원의 존재임을 잊고 계속 회사의 목표를 강조할 때 입니다.셋째, 리더가 자신을 추종하는 한두명에게 의지할 때 입니다. 이러한 실수는 한 리더에게만 귀속되지 않습니다. 곧바로 다른 구성원들로 하여금 팀의 목표는 자신이 아닌 ‘리더의 아젠다’로 인식하게 합니다.그래서 흔히 영업팀 리더들에게 ‘실적냄새’를 풍기지 말라고 권하기도 합니다. 저성장 시대에 어떻게 리더가 구성원이 자신을 영업 대상으로 생각하지 않고, 험난한 현장으로 내몬다고 느끼지 않으면서도 구성원 스스로가 업무 목표에 몰입하게 이끌 수 있을까요? 첫째, 작가 팀 오브라이언은 ‘스토리텔링은 인간의 필수 활동’이라고 하였습니다. 어려운 상황일 수록 리더의 스토리텔링은 더욱 중요해 집니다. 하워드 가드너는 리더가 무기고에서 꺼내 올 수 있는 가장 강력한 무기는 자신의 ‘정체성’에 기반한 스토리라고 하였습니다. 회사의 비전, 미션, 목표를 새롭게 정하는 것에서 더 나아가 리더가 구성원과 나눌 수 있는 공감적 스토리는 무엇인가요? 우리 모두는 이렇게 가다가는 눈 앞에 닦친 성과혁신과 성장이라는 문제를 제대로 해결하지 못한 채 불안 속에 고통받게 될 지도 모른다는 절박함을 넘어설 힘이 필요합니다. 리더는 목적에 대한 세일즈 맨이 먼저 되어야 합니다. 둘째, 에덤 웨이츠가 말하는 ‘바쁨 중독을 경계하라’ 입니다. 실적이 좋든, 나쁘든 사실 모두 바쁩니다. 어떤 구성원은 자신의 팀장과 일년 동안 한 번도 식사를 같이 하거나 진지하게 대화를 한 적이 없다고 말합니다. 그러나 그 분의 팀장과 필자가 얘기해봤을 때는 좀 다른 이야기 였습니다. 정기적으로 대화하고 있다고 생각하고 계셨거든요. 서로 ‘소통’에 대한 기대치가 차이가 있는 것입니다. 여기서의 ‘바쁨’은 ‘일’에 대한 부분입니다. 구성원을 존재로 대하고 정말 해야 할 일을 하고 있는 지 살필 필요가 있습니다. 구성원이 리더가 제시한 방향과 다르게 일을 추진하고 있는데 성과가 나지 않을 때, 영업 정책을 이해하지 못하고, 지표를 잘 읽지 못할 때반복적으로 설명해주고 이해하도록 도와 주어야 합니다. 실적과 성과에 대해 불안해 질 때, 구성원들은 다른 일을 생성해 내며 바빠질 수도 있습니다. 그리고 너무 바쁘면 사람이 무례해지며, 우리 뇌는 너무 마이크로 매니지먼트에 익숙해 지면 현재 상태를 넘어서지 못한다고 합니다. 셋째, 한국형리더십코칭에서 하영목 박사는 한국형 리더의 특징을 네 가지로 제시하고 있습니다.1. 내향적, 2. 실무형, 3. 완벽주의형, 4. 우호적 관계형이 중 완벽주의적 실무 추진을 리더들이 경계해야 하지 않을까 생각합니다.아무리 성공을 해도 만족하지 못하는 완벽주의는 삶의 질을 떨어뜨립니다. 강박적인 과잉성취가 일어나는 이유를 저널리스트 제니퍼 브레니 월리스는 이것이 ‘지위불안’ 때문이라고 말합니다.여기서 벗어나기 위해서는 분명 쉽지는 않겠지만 (워낙 우리 한국 사회가 일중독과 성취지향을 찬양하기 때문에) 나의 성과보다 나의 존재가 더 중요하며 경제적 가치보다는 목적에 기반한 가치가 더 중요하는 인식의 전환이 필요할 것입니다. 구루피플스의 이창준 대표는 리더 스스로 열린 대화를 하라고 권합니다. 열린 대화란 자기고백이 있는 대화입니다. 판단과 평가와 비평이 아니라 자신의 한계가 있음을 인정하며, 이를 성찰하는 대화입 니다. 이러한 구성원과의 열린 대화는 좋은 실천적 방법이 될 수 있을 것입니다.
인살롱 in 인살롱 ・ 2023.12.31
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