교대제 개편 문의와 PA의 적용
인살롱
허태훈 ・ 2024.07.09

1. Intro - 교대제 개편에 따른 노무자문으로부터 시작


얼마전 아는 지인으로부터 교대제 근무 도입과 관련된 노무자문겸 안부연락을 받았다. 질문의 내용은 "3조 3교대에서 4조 3교대로의 전환에 따른 각 교대제 유형별 특징과 도입시 절차" 정도였다. 간단하게 3조 3교대의 연간 근무일수와 휴일, 유형별 장단점, 도입 절차에 대해서 간단히 구두로 설명하고 마쳐도 되는 주제인데 대화를 하다보니 문득 우연찮게 재무제표를 가지고 이것저것 정리해둔 자료가 생각이 났다.


그 회사는 재무적 관점에서 최근 5년간 재

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전략적 사고와 다양한 경험을 가진 '일'잘하는 HR/ER 전문가 & 공인노무사
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이선영 in 인살롱 ・ 2024.07.14
내가 생각하는 인재
내가 생각하는 인재 홍석환 대표(홍석환의 HR전략 컨설팅, no1gsc@naver.com)   인재의 정의를 어떻게 내리고 있는가? 올해 진행 중인 멘토링의 멘티들에게 ‘인재의 정의를 어떻게 내리는가?’ 질문을 했습니다. 우리가 인재라고 했을 때, 처음 떠오르는 생각은 남들보다 뛰어난 사람이기에 다양한 답변은 기대하지 않았습니다. 멘티들이 보내 준 인재의 정의는 다음과 같습니다.   1)    소속 조직에서 필요로 하는 가치를 더하며, 긍정적 귀감이 되며, 선한 영향을 끼치는 사람 2)    각자 소속된 조직이나 위치에서 자신의 역할을 충실히 수행하고 성과를 만드는 사람 3)    회사의 성장을 돕고, 로열티가 높으며, 끊임없이 성장을 위해 노력하는 사람 4)    기업의 목표를 달성하고 조직에 이윤을 가져다 주는 직원이다. 5)    언제나 플랜 b / c를 생각 할 줄 아는 사람 6)    이 사람이 없으면 회사의 성장에 영향을 줄 수 있는 사람 7)    잘 모르겠다.   제가 첫 직장 생활을 할 때에는 일본 기업의 영향을 많이 받아서인지 모르겠지만, 대기업은 대부분 인재상이 있었습니다. 그 당시는 인재상을 중심으로 입문 교육을 받기도 했습니다. 회사의 규모, 사업의 본질, CEO의 철학, 기업 문화에 따라 추구하는 인재상이 달라질 것입니다. 제조 공장이라면 인성과 팀워크가 강조될 것이고, 컨설팅이거나 투자 기업의 경우 전문성이 더 강조되는 인재를 선호할 것입니다.   사실 인재는 (人財, 人材, 人才, 人在, 人災) 로 구분됩니다. 보배와 같은 인재인가? 재앙을 가져오는 인재인가? 기업 입장에서는 있으나 없으나 하는 인재보다는 재주와 재능이 있고 붙잡고 싶은 인재를 강조할 것입니다. 구성원에게 우리 회사가 원하는 인재는 이런 사람이며, 되기 위해 이런 마음가짐과 자세를 가져야 하는가 알려주는 것은 매우 중요합니다. 일반적인 회사의 인재는 항상 변화의 흐름을 파악하고, 앞서 방향과 과제를 정해 악착 같이 실행하여 성과를 창출하는 사람, 긍정적이며 적극적인 자세로 더불어 함께 일하며 좋은 영향력을 주는 사람 아닐까 생각합니다.    인재의 선발과 유지 방안 인재의 정의를 극단으로 보면, 하나는 핵심 인재이고, 다른 하나는 저성과자입니다. 평생 직장 시절부터 최근까지 기업은 핵심 인재 중심의 인력 운영을 이끌어 왔습니다. 핵심 인재 제도를 운영하는 회사는 크게 다음 5가지 이슈를 중심으로 추진합니다. 1)    핵심 인재의 정의를 어떻게 내릴 것인가? 회사마다 이 정의가 다릅니다. 2)    핵심 인재를 어떤 기준으로 선발할 것인가? (내부 핵심 인재, 외부 핵심 인재) 3)    선발된 핵심 인재에 대한 유지 관리 방안은 무엇인가? (금전적, 비금전적 보상 등) 4)    핵심 인재 제도의 공개 여부와 핵심 인재의 퇴출 어떻게 할 것인가? 5)    핵심 인재가 아닌 직원의 변화관리 어떻게 할 것인가?   핵심 인재에 대한 정의 하에 기준을 정하고 내 외부 핵심 인재를 선발해 차별적 보상을 통해 동기 부여하며 성과를 이끌어 갑니다. 이 과정에서 요즘 핵심 이슈는 유지관리입니다. 이직을 위한 정보가 널려 있습니다. 받아들이는 회사와 이직하는 직원도 이직에 대한 거부감이 없습니다. 오히려 젊은 직원들은 현 회사에서 3년 정도 역량과 업적을 쌓고 더 좋은 곳으로 이직하는 것을 당연하다고 생각합니다. 이직이 자유로운 상황에서 핵심 인재들은 자신만의 차별화된 경쟁력을 가지고 보다 좋은 곳으로 옮기려 하거나, 수 많은 스카우트 제의를 받아 실제 옮깁니다. 회사 입장에서는 이들을 붙잡아야 하는데, 전사 공통의 생각, 제도, 방법으로는 이러한 인재를 붙잡을 수 없습니다. 핵심 인재들을 위한 별도의 인사제도를 운영해야만 하는 이유입니다.   저성과자 관련 이슈도 5가지로 보면 됩니다. 1)    저성과자의 정의와 기준 2)    저성과자의 유지 방안 3)    저성과자의 퇴출 방안 4)    저성과자 관련 제도의 마련(평가, 보상 등 제도 전반에 대한 고려) 5)    퇴출에 따른 법적 대비, 구성원 변화관리 개인은 자신이 저성과자라는 것을 인정하지 않습니다. 회사는 저성과자를 잡음 없이 퇴직시키고 싶지만, 내부 동요와 법적 이슈로 쉽지 않습니다. 저성과자들이 회사와 구성원에게 미치는 부정적 영향은 글로 표현할 수 없을 만큼 많습니다. 가장 두려운 것은 이들의 생각과 행동이 전염된다는 점입니다. 저성과자는 역량과 성과가 떨어지며 회사와 구성원에게 피해를 주는 직원으로 정의를 내려야 합니다. 우리나라는 노동조합과 법적 보호 등으로 노동 시장의 유연성이 많이 떨어지기 때문에 회사의 해고 회피 노력 없이 저성과자를 일방적으로 해고시킬 수 없습니다. 교육, 직무와 부서 변경, 면담 등의 충분한 노력을 해도, 수용하지 않거나 변화되지 않는 직원이 많습니다. 회사는 어렵게 이들을 대상으로 기록이 있는 상태에서 강력한 조치를 할 수밖에 없습니다. 사과 상자에서 썩어가는 사과 한 개를 골라 내는 것은 쉽지만, 저성과자를 회사에서 퇴직시키는 것은 쉽지 않습니다. 하지만, 조직의 건전성과 긴장 유지 차원에서 저성과자에 대한 지속적이고 체계적인 관리를 해야만 합니다.   우리가 인재를 구분하고 인력 유형별 관리를 할 때, 명심해야 할 점이 있습니다. 하나는 중간에 있는 유지 인재들에 대한 마음 관리입니다. 전 직원의 85% 이상을 차지하는 이들에 대해 불안감 해소와 동기부여가 있어야 합니다. 다른 하나는 저성과자에 대한 인식의 전환입니다. 직원이 저성과자가 된 것이 개인만의 귀책사유가 아닙니다. 무엇보다 가정에서는 이들도 존경 받는 부모이며, 사랑스런 자녀입니다. 기회를 주고 제 몫을 할 수 있도록 이끄는 가장 일선에 있는 사람이 조직장입니다. 팀장과 임원 강의 때 가장 마지막에 강조하는 말이 생각납니다. 조직장은 좋은 사람이 되려고 노력하는 사람이 아니다. 조직과 직원의 가치(경쟁력)을 올리기 위해 노력하는 사람이다. 조직장은 항상 온정과 냉정을 겸비해야 한다.
홍석환 in 인살롱 ・ 2024.07.13
인사제도의 개편, 시작은 조직진단부터
“우리 회사에서 좀 더 일 잘하는 인재를 채용할 수 있는 방법은 없나?” “우리 회사 평가제도는 너무 복잡한 거 같은데, 좀 더 간단하게 할 수는 없나?” HR에 몸을 담고 있다 보면 한번쯤은 들어봤음직한 멘트이지 않은가? HR담당이라면 한번 이상은 해봤거나, 앞으로 해야 할 업무가 바로 인사제도의 개편이다. 우리 회사에 적합한 인력을 채용하기 위한 채용 제도의 개편, 시장 환경 변화에 따른 성과급 체계의 개편, 구성원의 성장을 도모하는 평가제도의 개편 등 생각보다 자주 마주하게 되는 업무이다. 업무는 주어졌지만 어디서부터 어떻게 시작해야할지 모르겠다. 혹은, ‘수시채용을 도입하겠습니다’, ‘평가 방식을 절대평가로 바꾸겠습니다’ 등 하고 싶은 주장이 있을 수도 있다. 먼저 잠깐 멈추고 머리를 정리해보도록 하자. 논리적 근거가 빈약한 주장은 “왜?” 라는 공격 앞에 무기력해지기 마련이다. 인사제도를 개편하기로 결정되었다면, 혹은 업무지시가 떨어졌다면 회사에는 관련된 문제가 있을 가능성이 크고 그 문제에 대한 인식이 다들 있을 것이다. 다소 막연하고 추상적인 문제인식인 경우도 있고 매우 구체적인 문제인식이 있는 경우도 있다. 이러한 문제인식 하에 진짜 문제가 있는 것인지, 어떠한 문제가 있는지 알아보는 과정이 바로 조직진단이다. 모든 제도 설계, 문제 해결의 시작이 조직진단이고 이를 통한 issue finding이다. 컨설팅을 포함한 인사제도 설계의 프로세스는 일반적으로 다음과 같다. 이러한 조직진단은 두 가지 방식의 approach가 가능하다. 조직 전반에 대한 종합적인 진단을 실시하는 Holistic Approach와 조직의 특정 영역에 대해 진단을 실시하는 Focused Approach, 이 두 가지로 구분하고 다음과 같이 정의해보자. ① Holistic Approach 조직 전반에 대한 종합적인 진단이 필요한 경우 기존에 정의된 Framework을 이용하여 조직진단을 실시한다. 멕킨지의 7S, 딜로이트의 OAF(Organization Assessment Framework) 등이 있으며 각각의 진단 영역별로 issue를 finding하고 시사점을 도출하게 된다. 혹은 회사의 상황에 맞게 Framework을 유연하게 변화해서 적용하는 것도 가능하다. 한번은 조직진단의 Frame을 Input-Throughput-Output으로 나누어서 각각 다음의 영역에 대한 Holistic Approach를 진행한 적이 있다 - Input | Business (비전과 전략, 경영관리체계) - Throughput | 기업문화, 리더십, 조직설계 및 운영, 인사제도 - Output | 조직의 성장, 개인의 행복 ② Focused Approach 조직의 특정 영역에서 이슈가 있는 것으로 판단될 경우, 해당 영역에 대한 진단만 집중적으로 실시한다. 채용제도, 성과급, 복리후생제도, 조직운영 등 특정 영역에 대한 진단이 이루어지고, 회사에서 생각하는 가설이 있고 답도 어느 정도 나와있는 경우가 많다. 문제인식이 다소 막연해서 조직 전반에 대한 진단이 필요한지(Holistic Approach), 구체적인 문제인식이 있어서 해당 영역에 대해서만 진단이 필요한지(Focused Approach) 결정이 되었다면 조직진단을 통해 문제점을 찾아보자. 조직진단을 수행하는 방법은 이미 다 알고 있을 것이다. 바로 설문조사, 인터뷰, 자료 리뷰, 벤치마킹이다. 1) 설문조사 | 각 영역별 운영 수준에 대해 전체 구성원들의 의견을 조사하는 방법 2) 인터뷰 | 주요 임직원 및 영역 별 실무자 인터뷰를 통해 운영 현황을 파악하는 방법 3) 자료 리뷰 | 관련 data, 규정 등에 대한 분석을 통해 실제 이슈 발생 여부 및 발생 원인을 조사하는 방법 4) 벤치마킹 | 타사와의 비교를 통해 이슈를 파악하는 방법 이를 통해 우리 회사 조직에 대한 진단이 이루어져서 issue를 finding하고 시사점을 도출하였다면, 다음은 개편 방향성에 대한 설정이다. 이 내용은 다음 번 글을 통해 정리해보겠다.
김용훈 in 인살롱 ・ 2024.07.13
[2024년 Gallup 일터 보고서: 직장 내 외로움]
올해도 Gallup에서 ‘글로벌 직장 현황: 2024 보고서 (state of the global work place: 2024 report)’가 나왔습니다. 제가 흥미롭게 보았던건, 직장내에서의 ‘외로움’에 해당하는 부분입니다. Gallup의 조사에 따르면, 일터에 있는 직원들의 20%가 매일 외로움을 경험하는 것으로 나타났습니다(리더 그룹은 21% 이상이 외로운 것으로 나왔습니다). 자세하게 살펴보면, 사실 일하지 않는 상태(unemployed)의 사람들은 32%가 외로움을 경험한다고 응답했기 때문에, 일터에 있는 사람들은 일을 하는 것 자체로 상대적으로 외로움을 ‘덜’ 느끼는 것으로 나타납니다. 상대적으로 ‘재택근무’를 하는 사람보다 ‘대면근무’를 하는 사람들이 외로움을 ‘덜’ 느끼지만, 그렇다고 해서 외로움을 느끼지 않는 것은 아닙니다. 또, 업무에 몰입하지 않는 (actively disengaged, not engagement) 사람들에 비해 몰입하는 사람들(engaged)은 외로움을 덜 느끼는 것으로 나타났지만, 그렇다고 해서 외로움을 느끼지 않는 것은 아닙니다. 흥미롭지 않으신가요? 디폴트로 일터에서 5명중에 1명은 일터에서 외로움을 느낍니다. 외로움의 정도가 근무 환경(재택 또는 대면), 업무 몰입과 관계가 있지만, 그렇다고 하더라도 많은 사람들이 외로움을 느끼는걸 부인할 순 없죠. 여러분은 어떠신가요? 일터에서 ‘외로움’을 느껴보신 적이 있나요? 일반적인 개념의 ‘외로움’과 직장에서의 ‘외로움’은 크게 다르지 않지만, 직장이라는 상황적 특징에서 발생한다는 점, 그리고 직장에서 개인이 기대하는 대인관계와 실제 대인관계에 차이가 있을 때 발생하며 이러한 차이를 보완할 수 있는 개인적으로 해결하기 어렵다고 판단할 때 발생한다는 것이 다른 점이라고 할 수 있습니다 (Wright, Burt, Strongman, 2006). 또한, 혼자라는 생각(solitude)과 함께 직장에서 업무적으로 소외받고 있다는 느낌(work alienation), 조직 내 지원에서 밀려나서 심지어 격리되어있다는 느낌(workplace isolation)까지도 직장 내 외로움의 범주에 포함됩니다(Zhou, 2018). 일반적으로 ‘직장 내 외로움’은 그래서, 정서적인 측면과 사회적 소속감의 측면에서 함께 측정한다는 특징도 나타납니다 (Wright, Burt, Strongman, 2006; Zhou, 2018). 일터에서의 외로움은 과거 연구결과에서 성과와도 연계가 된다고 제시된 바 있습니다(Ozcelik & Barsade, 2018). 그만큼, 일터에서 ‘관계’와 ‘연결’을 통해 사람들끼리 소속감을 느끼고 ‘지지 받고 있다’ 라고 하는 인식을 안겨주는게 점점 중요해지고 있습니다. 일터에서의 외로움이라는 감정은 아직까지는 우리 사회에 생소한 개념이지만, 앞으로 중요한 조직의 이슈로 떠오를 것으로 보입니다. 왜냐하면, 점점 더 ‘개인화’ 되고 업무가 ‘세분화’ 되고있는 상황에서 각자의 specialty를 살릴 수 있는 방향으로 일이 진화되고 있으며, ‘업무적 어려움’을 공유할 수 있는 대상이 사람이 아닌 AI가 되어가고 있기 때문입니다. 그 상황에서 정서적인 교류나 공감대를 형성하며 타인과 조직으로부터 ‘지지 받고 있다’ 라는 인식을 심어주고, 그로 인해 조직에서 직원들이 더 몰입하고 성과를 낼 수 있도록 하는 방안들이 중요한 ‘조직개발’ 이슈로 부각될 것입니다. 특히, 조직에서 상위 관리자일수록, 그리고 협업이 어려운 전문성이 높은 업무를 하는 사람일수록 ‘일터에서 나의 괴로움을 알아주는 사람은 없다’ 라는 생각에 빠질 수 있으므로, 이 부분에 대해 조직에서 소속감을 가지고 일할 수 있는 방안을 제시하는 것이 점점 더 중요해질 수 있을 것으로 보입니다. ‘Her’ 라는 영화에 나타난 AI와 사람의 소통과 교감이, 어쩌면 조직에서의 구성원과 AI, 구성원과 구성원간의 교감으로 확대되어 조직에서의 소통 활성화 방안으로 등장할 날이 머지 않은 것 같습니다. Ozcelik, H., & Barsade, S. G. (2018). No employee an island: Workplace loneliness and job performance. Academy of Management Journal, 61(6), 2343-2366. Wright, S. L., Burt, C. D., & Strongman, K. T. (2006). Loneliness in the workplace: Construct definition and scale development. New Zealand Journal of Psychology, 35(2), 59-68. Zhou, X. (2018). A review of researches workplace loneliness. Psychology, 9(5), 1005-1022.
송지은 in 인살롱 ・ 2024.07.08
대안없는 비판도 받아들일 수 있는 문화가 필요한 이유는?
우리 사회에서 많은 사람들이 옳다고 생각하는 원칙 중 하나가 '대안 없는 비판은 비난일 뿐이다' 라는 것입니다. 2023년 12월에 조사된 자료에서도 가장 많은 사람들이 대안 없는 비판을 직장에서 가장 짜증나는 요인으로 꼽았습니다. 저 역시 너무나 이상적으로 들리는 이 말을 오랫동안 일종의 물리학 법칙처럼 항상 지켜야 하는 원칙이라고 생각해 왔던 것 같습니다. 하지만 대안 없는 비판은 정말 불필요할까요? 한 가지 사례를 같이 살펴보시죠. A 부서의 흥민 대리는 프로젝트의 방향에 문제가 있다는 것은 알고 있지만 어찌할 도리가 없습니다. 팀장님에게 얘기해봐야 대안도 없으면서 그런 얘기를 왜 하냐는 핀잔만 들이 것이 뻔합니다. 이런 일을 한두 번 겪어본 것도 아니기에 이제는 문제점을 알면서도 그냥 프로젝트를 무사히 종료하기 위해 프로젝트가 잘되고 있다는 신호에만 귀 기울이기 시작합니다. 일종의 정신 승리죠. 협업하고 있는 주변 관계부서의 입장을 살펴볼까요? B 부서의 민재 과장은 A 부서에서 진행하는 프로젝트의 방향이 맞지 않음을 나타내는 고객의 반응을 포착하기 시작합니다. 그렇지만 무엇이 문제인지, 어떻게 해결할 수 있을지는 모릅니다. 본인의 주 업무 분야가 아니니까요. 민재 대리도 이런 경우가 처음은 아니기에 괜히 '뾰족한 답도 없으면서 까기만 한다'는 식의 핀잔만 들을 것이 뻔해 그냥 모른 채 하고 해달라는데로 해줍니다. 건설적인 대안을 제시하는 비판이 필요하다는 것은 명백합니다. 하지만 위의 사례처럼 대안이 없다고 해서 비판이 비난으로 전락하게 되면 문제는 해결되지 않고 우리 조직이 가지고 있는 '회색영역'만 늘어나게 될 수도 있습니다. 비즈니스 세계에서 일반화된 경영 원칙 중 하나는 **"문제를 가져오려면 해결책도 같이 가져와"**라는 것입니다. 이 원칙은 직원들 사이에 주인의식과 권한 위임, 책임감을 장려하지만 부작용도 있습니다. 첫째, 직원들이 문제를 제기할 경우 **"문제를 가져오지 마"**라는 답을 들을 가능성이 큽니다. (최강의 조직, 벤 호로위츠) <최강의 조직>에서 역시 구성원들에게 '문제를 가져오지 마' 라는 시그널을 주게 되면 해결책이 없는 문제는 거론조차 하지 않게 되어, 잠재적인 문제가 적시에 해결되지 않을 수 있고 이는 조직에 장기적으로 더 큰 문제를 초래할 수 있다고 경고합니다. '대안없는 비판' 에 귀를 기울이면 조직이 가지고 있는 문제를 빠르게 수면 위로 끌려 문제를 조기에 개선할 수 있는 기회를 얻을 수 있게 됩니다. 이것이 바로 대안없는 비판도 받아들일 수 있는 문화가 필요한 이유는 아닐까요?
용현식 in 인살롱 ・ 2024.08.08
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