**내가 생각하는 인재**
홍석환 대표(홍석환의 HR전략 컨설팅, [no1gsc@naver.com](https://mailto:no1gsc@naver.com))
 
**인재의 정의를 어떻게 내리고 있는가?**
올해 진행 중인 멘토링의 멘티들에게 ‘인재의 정의를 어떻게 내리는가?’ 질문을 했습니다. 우리가 인재라고 했을 때, 처음 떠오르는 생각은 남들보다 뛰어난 사람이기에 다양한 답변은 기대하지 않았습니다. 멘티들이 보내 준 인재의 정의는 다음과 같습니다.  
1)    소속 조직에서 필요로 하는 가치를 더하며, 긍정적 귀감이 되며, 선한 영향

내가 생각하는 인재
홍석환 대표(홍석환의 HR전략 컨설팅, no1gsc@naver.com)
 
인재의 정의를 어떻게 내리고 있는가?
올해 진행 중인 멘토링의 멘티들에게 ‘인재의 정의를 어떻게 내리는가?’ 질문을 했습니다. 우리가 인재라고 했을 때, 처음 떠오르는 생각은 남들보다 뛰어난 사람이기에 다양한 답변은 기대하지 않았습니다. 멘티들이 보내 준 인재의 정의는 다음과 같습니다.  
1)    소속 조직에서 필요로 하는 가치를 더하며, 긍정적 귀감이 되며, 선한 영향을 끼치는 사람
2)    각자 소속된 조직이나 위치에서 자신의 역할을 충실히 수행하고 성과를 만드는 사람
3)    회사의 성장을 돕고, 로열티가 높으며, 끊임없이 성장을 위해 노력하는 사람
4)    기업의 목표를 달성하고 조직에 이윤을 가져다 주는 직원이다.
5)    언제나 플랜 b / c를 생각 할 줄 아는 사람
6)    이 사람이 없으면 회사의 성장에 영향을 줄 수 있는 사람
7)    잘 모르겠다.
 
제가 첫 직장 생활을 할 때에는 일본 기업의 영향을 많이 받아서인지 모르겠지만, 대기업은 대부분 인재상이 있었습니다. 그 당시는 인재상을 중심으로 입문 교육을 받기도 했습니다. 회사의 규모, 사업의 본질, CEO의 철학, 기업 문화에 따라 추구하는 인재상이 달라질 것입니다.
제조 공장이라면 인성과 팀워크가 강조될 것이고, 컨설팅이거나 투자 기업의 경우 전문성이 더 강조되는 인재를 선호할 것입니다.
 
사실 인재는 (人財, 人材, 人才, 人在, 人災) 로 구분됩니다. 보배와 같은 인재인가? 재앙을 가져오는 인재인가? 기업 입장에서는 있으나 없으나 하는 인재보다는 재주와 재능이 있고 붙잡고 싶은 인재를 강조할 것입니다. 구성원에게 우리 회사가 원하는 인재는 이런 사람이며, 되기 위해 이런 마음가짐과 자세를 가져야 하는가 알려주는 것은 매우 중요합니다.
일반적인 회사의 인재는 항상 변화의 흐름을 파악하고, 앞서 방향과 과제를 정해 악착 같이 실행하여 성과를 창출하는 사람, 긍정적이며 적극적인 자세로 더불어 함께 일하며 좋은 영향력을 주는 사람 아닐까 생각합니다. 
 
인재의 선발과 유지 방안
인재의 정의를 극단으로 보면, 하나는 핵심 인재이고, 다른 하나는 저성과자입니다. 평생 직장 시절부터 최근까지 기업은 핵심 인재 중심의 인력 운영을 이끌어 왔습니다. 핵심 인재 제도를 운영하는 회사는 크게 다음 5가지 이슈를 중심으로 추진합니다.
1)    핵심 인재의 정의를 어떻게 내릴 것인가? 회사마다 이 정의가 다릅니다.
2)    핵심 인재를 어떤 기준으로 선발할 것인가? (내부 핵심 인재, 외부 핵심 인재)
3)    선발된 핵심 인재에 대한 유지 관리 방안은 무엇인가? (금전적, 비금전적 보상 등)
4)    핵심 인재 제도의 공개 여부와 핵심 인재의 퇴출 어떻게 할 것인가?
5)    핵심 인재가 아닌 직원의 변화관리 어떻게 할 것인가?
 
핵심 인재에 대한 정의 하에 기준을 정하고 내 외부 핵심 인재를 선발해 차별적 보상을 통해 동기 부여하며 성과를 이끌어 갑니다. 이 과정에서 요즘 핵심 이슈는 유지관리입니다.
이직을 위한 정보가 널려 있습니다. 받아들이는 회사와 이직하는 직원도 이직에 대한 거부감이 없습니다. 오히려 젊은 직원들은 현 회사에서 3년 정도 역량과 업적을 쌓고 더 좋은 곳으로 이직하는 것을 당연하다고 생각합니다. 이직이 자유로운 상황에서 핵심 인재들은 자신만의 차별화된 경쟁력을 가지고 보다 좋은 곳으로 옮기려 하거나, 수 많은 스카우트 제의를 받아 실제 옮깁니다. 회사 입장에서는 이들을 붙잡아야 하는데, 전사 공통의 생각, 제도, 방법으로는 이러한 인재를 붙잡을 수 없습니다. 핵심 인재들을 위한 별도의 인사제도를 운영해야만 하는 이유입니다.
 
저성과자 관련 이슈도 5가지로 보면 됩니다.
1)    저성과자의 정의와 기준
2)    저성과자의 유지 방안
3)    저성과자의 퇴출 방안
4)    저성과자 관련 제도의 마련(평가, 보상 등 제도 전반에 대한 고려)
5)    퇴출에 따른 법적 대비, 구성원 변화관리
개인은 자신이 저성과자라는 것을 인정하지 않습니다. 회사는 저성과자를 잡음 없이 퇴직시키고 싶지만, 내부 동요와 법적 이슈로 쉽지 않습니다. 저성과자들이 회사와 구성원에게 미치는 부정적 영향은 글로 표현할 수 없을 만큼 많습니다. 가장 두려운 것은 이들의 생각과 행동이 전염된다는 점입니다. 저성과자는 역량과 성과가 떨어지며 회사와 구성원에게 피해를 주는 직원으로 정의를 내려야 합니다. 우리나라는 노동조합과 법적 보호 등으로 노동 시장의 유연성이 많이 떨어지기 때문에 회사의 해고 회피 노력 없이 저성과자를 일방적으로 해고시킬 수 없습니다. 교육, 직무와 부서 변경, 면담 등의 충분한 노력을 해도, 수용하지 않거나 변화되지 않는 직원이 많습니다. 회사는 어렵게 이들을 대상으로 기록이 있는 상태에서 강력한 조치를 할 수밖에 없습니다. 사과 상자에서 썩어가는 사과 한 개를 골라 내는 것은 쉽지만, 저성과자를 회사에서 퇴직시키는 것은 쉽지 않습니다. 하지만, 조직의 건전성과 긴장 유지 차원에서 저성과자에 대한 지속적이고 체계적인 관리를 해야만 합니다.
 
우리가 인재를 구분하고 인력 유형별 관리를 할 때, 명심해야 할 점이 있습니다.
하나는 중간에 있는 유지 인재들에 대한 마음 관리입니다. 전 직원의 85% 이상을 차지하는 이들에 대해 불안감 해소와 동기부여가 있어야 합니다.
다른 하나는 저성과자에 대한 인식의 전환입니다. 직원이 저성과자가 된 것이 개인만의 귀책사유가 아닙니다. 무엇보다 가정에서는 이들도 존경 받는 부모이며, 사랑스런 자녀입니다. 기회를 주고 제 몫을 할 수 있도록 이끄는 가장 일선에 있는 사람이 조직장입니다. 팀장과 임원 강의 때 가장 마지막에 강조하는 말이 생각납니다. 조직장은 좋은 사람이 되려고 노력하는 사람이 아니다. 조직과 직원의 가치(경쟁력)을 올리기 위해 노력하는 사람이다. 조직장은 항상 온정과 냉정을 겸비해야 한다.

**내가 생각하는 인재**
홍석환 대표(홍석환의 HR전략 컨설팅, [no1gsc@naver.com](https://mailto:no1gsc@naver.com))
 
**인재의 정의를 어떻게 내리고 있는가?**
올해 진행 중인 멘토링의 멘티들에게 ‘인재의 정의를 어떻게 내리는가?’ 질문을 했습니다. 우리가 인재라고 했을 때, 처음 떠오르는 생각은 남들보다 뛰어난 사람이기에 다양한 답변은 기대하지 않았습니다. 멘티들이 보내 준 인재의 정의는 다음과 같습니다.  
1)    소속 조직에서 필요로 하는 가치를 더하며, 긍정적 귀감이 되며, 선한 영향을 끼치는 사람
2)    각자 소속된 조직이나 위치에서 자신의 역할을 충실히 수행하고 성과를 만드는 사람
3)    회사의 성장을 돕고, 로열티가 높으며, 끊임없이 성장을 위해 노력하는 사람
4)    기업의 목표를 달성하고 조직에 이윤을 가져다 주는 직원이다.
5)    언제나 플랜 b / c를 생각 할 줄 아는 사람
6)    이 사람이 없으면 회사의 성장에 영향을 줄 수 있는 사람
7)    잘 모르겠다.
 
제가 첫 직장 생활을 할 때에는 일본 기업의 영향을 많이 받아서인지 모르겠지만, 대기업은 대부분 인재상이 있었습니다. 그 당시는 인재상을 중심으로 입문 교육을 받기도 했습니다. 회사의 규모, 사업의 본질, CEO의 철학, 기업 문화에 따라 추구하는 인재상이 달라질 것입니다.
제조 공장이라면 인성과 팀워크가 강조될 것이고, 컨설팅이거나 투자 기업의 경우 전문성이 더 강조되는 인재를 선호할 것입니다.
 
사실 인재는 (人財, 人材, 人才, 人在, 人災) 로 구분됩니다. 보배와 같은 인재인가? 재앙을 가져오는 인재인가? 기업 입장에서는 있으나 없으나 하는 인재보다는 재주와 재능이 있고 붙잡고 싶은 인재를 강조할 것입니다. 구성원에게 우리 회사가 원하는 인재는 이런 사람이며, 되기 위해 이런 마음가짐과 자세를 가져야 하는가 알려주는 것은 매우 중요합니다.
일반적인 회사의 인재는 항상 변화의 흐름을 파악하고, 앞서 방향과 과제를 정해 악착 같이 실행하여 성과를 창출하는 사람, 긍정적이며 적극적인 자세로 더불어 함께 일하며 좋은 영향력을 주는 사람 아닐까 생각합니다. 
 
**인재의 선발과 유지 방안**
인재의 정의를 극단으로 보면, 하나는 핵심 인재이고, 다른 하나는 저성과자입니다. 평생 직장 시절부터 최근까지 기업은 핵심 인재 중심의 인력 운영을 이끌어 왔습니다. 핵심 인재 제도를 운영하는 회사는 크게 다음 5가지 이슈를 중심으로 추진합니다.
1)    핵심 인재의 정의를 어떻게 내릴 것인가? 회사마다 이 정의가 다릅니다.
2)    핵심 인재를 어떤 기준으로 선발할 것인가? (내부 핵심 인재, 외부 핵심 인재)
3)    선발된 핵심 인재에 대한 유지 관리 방안은 무엇인가? (금전적, 비금전적 보상 등)
4)    핵심 인재 제도의 공개 여부와 핵심 인재의 퇴출 어떻게 할 것인가?
5)    핵심 인재가 아닌 직원의 변화관리 어떻게 할 것인가?
 
핵심 인재에 대한 정의 하에 기준을 정하고 내 외부 핵심 인재를 선발해 차별적 보상을 통해 동기 부여하며 성과를 이끌어 갑니다. 이 과정에서 요즘 핵심 이슈는 유지관리입니다.
이직을 위한 정보가 널려 있습니다. 받아들이는 회사와 이직하는 직원도 이직에 대한 거부감이 없습니다. 오히려 젊은 직원들은 현 회사에서 3년 정도 역량과 업적을 쌓고 더 좋은 곳으로 이직하는 것을 당연하다고 생각합니다. 이직이 자유로운 상황에서 핵심 인재들은 자신만의 차별화된 경쟁력을 가지고 보다 좋은 곳으로 옮기려 하거나, 수 많은 스카우트 제의를 받아 실제 옮깁니다. 회사 입장에서는 이들을 붙잡아야 하는데, 전사 공통의 생각, 제도, 방법으로는 이러한 인재를 붙잡을 수 없습니다. 핵심 인재들을 위한 별도의 인사제도를 운영해야만 하는 이유입니다.
 
저성과자 관련 이슈도 5가지로 보면 됩니다.
1)    저성과자의 정의와 기준
2)    저성과자의 유지 방안
3)    저성과자의 퇴출 방안
4)    저성과자 관련 제도의 마련(평가, 보상 등 제도 전반에 대한 고려)
5)    퇴출에 따른 법적 대비, 구성원 변화관리
개인은 자신이 저성과자라는 것을 인정하지 않습니다. 회사는 저성과자를 잡음 없이 퇴직시키고 싶지만, 내부 동요와 법적 이슈로 쉽지 않습니다. 저성과자들이 회사와 구성원에게 미치는 부정적 영향은 글로 표현할 수 없을 만큼 많습니다. 가장 두려운 것은 이들의 생각과 행동이 전염된다는 점입니다. 저성과자는 역량과 성과가 떨어지며 회사와 구성원에게 피해를 주는 직원으로 정의를 내려야 합니다. 우리나라는 노동조합과 법적 보호 등으로 노동 시장의 유연성이 많이 떨어지기 때문에 회사의 해고 회피 노력 없이 저성과자를 일방적으로 해고시킬 수 없습니다. 교육, 직무와 부서 변경, 면담 등의 충분한 노력을 해도, 수용하지 않거나 변화되지 않는 직원이 많습니다. 회사는 어렵게 이들을 대상으로 기록이 있는 상태에서 강력한 조치를 할 수밖에 없습니다. 사과 상자에서 썩어가는 사과 한 개를 골라 내는 것은 쉽지만, 저성과자를 회사에서 퇴직시키는 것은 쉽지 않습니다. 하지만, 조직의 건전성과 긴장 유지 차원에서 저성과자에 대한 지속적이고 체계적인 관리를 해야만 합니다.
 
우리가 인재를 구분하고 인력 유형별 관리를 할 때, 명심해야 할 점이 있습니다.
하나는 중간에 있는 유지 인재들에 대한 마음 관리입니다. 전 직원의 85% 이상을 차지하는 이들에 대해 불안감 해소와 동기부여가 있어야 합니다.
다른 하나는 저성과자에 대한 인식의 전환입니다. 직원이 저성과자가 된 것이 개인만의 귀책사유가 아닙니다. 무엇보다 가정에서는 이들도 존경 받는 부모이며, 사랑스런 자녀입니다. 기회를 주고 제 몫을 할 수 있도록 이끄는 가장 일선에 있는 사람이 조직장입니다. 팀장과 임원 강의 때 가장 마지막에 강조하는 말이 생각납니다. 조직장은 좋은 사람이 되려고 노력하는 사람이 아니다. 조직과 직원의 가치(경쟁력)을 올리기 위해 노력하는 사람이다. 조직장은 항상 온정과 냉정을 겸비해야 한다.

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인살롱

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