내가 생각하는 인재
인살롱
홍석환 ・ 2024.07.13
내가 생각하는 인재
홍석환 대표(홍석환의 HR전략 컨설팅, no1gsc@naver.com)
인재의 정의를 어떻게 내리고 있는가?
올해 진행 중인 멘토링의 멘티들에게 ‘인재의 정의를 어떻게 내리는가?’ 질문을 했습니다. 우리가 인재라고 했을 때, 처음 떠오르는 생각은 남들보다 뛰어난 사람이기에 다양한 답변은 기대하지 않았습니다. 멘티들이 보내 준 인재의 정의는 다음과 같습니다.
1) 소속 조직에서 필요로 하는 가치를 더하며, 긍정적 귀감이 되며, 선한 영향
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리더가 잘 쉬어야 부하의 창의성이 커진다
예나 지금이나 창의성은 조직을 연구하는 사람들의 주요 관심사다. 즉, 어떻게 하면 직원들이 더 창의성을 발휘하여 새롭고 유용한 산출물을 만들도록 유도할 수 있을지 궁금해한다.
그리고 지금까지 직원의 창의성 발휘에 영향을 미칠 수 있는 여러 가지 변수들이 제시되어 왔다. 개방적인 조직문화, 실패를 용인하는 조직문화 등 거시적 차원에서의 변수는 물론, 성격이라든지, 지능이라든지, 직무 몰입이라든지, 직무 만족도라든지, 직원 개인 차원에서 영향을 미칠 수 있는 변수들도 꾸준히 거론되어 왔다.
연구들에 따르면 최근 각광받고 있는, 일과 삶의 균형Work-Life Balance 또한 직원의 창의성에 유의미한 영향을 미친다. 즉, 일찍 퇴근하고 잘 쉬었던 직원들이 맨날 야근만 하는 직원들에 비해 더 적극적으로 자신의 일에 매달렸고 더 창의적으로 일하는 경향이 있다는 것이다.
일과 삶의 균형이 잘 맞는 사람들은 일단 심리적으로 안정되고 행복하다. 그 결과, 어떤 문제에 대하여 시간을 들여 충분히 여러 관점을 적용할 수 이는 '여유'를 가질 수 있다. 그러나 밥먹듯이 야근하는 사람들, 혹은 스스로를 내몰기 때문에 잘 쉬지 못하는 사람들은 도통 여유를 가질 수 없다. 그저 주어지는 일들을 바쁘게 쳐내는 데에만 관심을 가질 뿐, 시야를 넓혀 창의적으로 생각할 시간 따위는 없는 것이다.
일과 삶의 균형이 가진 파급력
놀라운 점은 일과 삶의 균형이 가진 파급력이다(단어가 길어서 헷갈리니까 이제부터는 그냥 워라밸이라 부르겠다). 우리는 흔히 워라밸이 '개인'에게 이로운 일이라고 생각한다. 그러나 워라밸 확보는 여러분 자신뿐만 아니라, 여러분 주변 사람들을 위한 것이기도 하다.
생각해 보자. 내가 막 너무 바쁘고, 정신없고, 피로에 찌들어 있다면, 주변 사람들에게 '잘 대할' 수 있을까? 성의 없이 답하고, 영혼 없이 손짓하고, 때로 짜증 섞인 반응이나 보일 것이다. 상대가 기껏 이런저런 생각을 들려줘도 그걸 들을 여유 따위는 없으니, 별로 상대방과 시너지가 나지도 않을 것이다.
따라서 회사 차원에서 직원들의 워라밸을 확보하려는 노력은 비단 개개인의 스트레스 감소, 행복 증진에만 영향을 미치는 게 아니다. 직원들이 서로 더 호의적으로 대하고, 가까워지며, 서로 긍정적인 영향을 주고받는 데에도 '워라밸'이라는 변수는 무척 중요하게 작용한다. 직원 대 직원의 관계도 이럴진대, 상사 대 부하 관계는 더할 것이다.
이 당연한 것 같지만, 정말 그 정도로 중요할까 싶은 '워라밸'의 파급 효과를 실험적으로 검증한 연구도 있다. 대략 소개하자면 이 연구의 주된 관심사는 '리더의 워라밸이 직원의 창의성에 긍정적인 영향을 줄까?' 였다. 연구 결과, 그들의 예상은 데이터를 통해 훌륭히 입증되었다.
워라밸이 좋은, 즉 잘 쉬어서 여유 있는 리더일수록 부하 직원들과 긍정적인 교환 관계(LMX)를 형성하고 있었으며, 상호 간에 신뢰, 존중, 호감 등이 더 두터웠다. 그리고 부하 직원들은 상사의 그런 믿음에 보답하듯, 더 창의적인 성과를 내는 경향을 보였던 것이다.
연구 모형에는 안 나왔지만 저 '워라밸'은 리더의 워라밸을 말한다. 창의성은 부하의 창의성.
재미있는 것은 '심리적 주인의식psychological ownership'의 조절효과다. 참고로 일터에서의 심리적 주인의식이란 남의 일도 내 일, 다른 부서의 일도 내 일처럼 생각하는 심리적 상태를 말한다. 일반적으로 심리적 주인의식이 높은 사람일수록 능동적으로 나서서 일을 만들며 더 나은 성과를 내는 것으로 알려져 있다.
앞서 언급한 연구를 더 들여다보면, 리더의 워라밸로 시작된 바람직한 리더-부하 관계는 '심리적 주인의식'이 떨어지는 직원들마저도 더 창의적으로 생각하고 움직이도록 유도하는 것으로 나타났다. 즉, 비록 '나의 일', '나의 일터', '나의 회사'라는 자각은 부족할지라도 '내가 믿고 따르는 상사' 한 분 믿고 능동적으로 노력하게 된다는 의미다.
조절효과 그래프다. 주인의식이 낮은 사람들도 '워라밸' 좋은 리더와 화목한 관계를 맺는다면, 창의적인 사람이 될 수 있다
결론: 잘 쉬는 리더 밑에 창의적인 직원 있다
보통 기업 내 창의성 제고를 위해서는 '개인'에 초점을 맞추는 경향이 많다. 창의성에 관한 교육을 하거나, 채용 단계에서 '창의성' 역량점수가 높은 인재를 선발하는 식이다. 그러나 창의성은 참 오묘한 특성을 지녔다. 우리가 생각지도 못했던 '리더의 워라밸'조차 부하의 창의성에 관여할 수 있다니 말이다.
창의성 문제에 있어 '여유'라는 건 필요조건과 같다. 여유롭다고 해서 무조건 창의적인 건 아니지만, 여유롭지 않다면 결코 창의적일 수 없다는 의미다. 그런 의미에서 워라밸로 대변되는, 몸과 마음의 여유 확보를 위한 노력은 직원의 창의성 발휘와 직결되는 매우 중요한 요소이다.
그러나 위의 연구가 보여주듯 '직원 혼자서만', '나 혼자서만' 잘 쉰다고 해서 창의성을 발휘할 수 있는 건 아니다. 기업은 어쩔 수 없이 상하관계에 입각한 의사결정 프로세스를 가지고 있고, 따라서 말단 직원 혼자 반짝거리는 아이디어를 내 봤자 그걸 받아줄 수 있는 상사가 없다면 아무 의미가 없어진다.
보통 리더들은 부하들보다 더 바쁘다. 일이 더 많이 주어지기 때문이기도 하지만, 리더라면 그래야 한다는 고정관념 또한 리더를 더 몰아붙이고 있는 것 같다. 그러나 리더 혼자 바쁘다고 해서 언제나 일이 잘 풀리는 건 아니다. 더 효율적인 분담을 위해서라면, 팀원들이 자신의 몫을 자각하고 창의적으로 성과를 내도록 유도하기 위해서는 역설적으로 먼저 리더의 숨통이 트여야 하지 않을까.
심리학자 허용회 in 인살롱 ・ 2024.07.15 [HR 직무는 생각보다 긴 여정의 입니다]
HR 직무는 알면 알수록 점점 더 어려워 지는 업무라고 생각합니다. 이미 경험을 했어도 새로운 시대의 변화와 조직에 따라 다르게 적용하기도 하고 경영진의 생각에 따라 새롭게 정의 되기도 합니다.
HR 직무를 시작하시거나, 이미 하고 계신다면 생각보다 긴 여정을 준비해야 합니다. 다양한 활동 중 하나, 하나에 소홀하게 생각할 수가 없고 디테일이 많이 요구되는 일입니다.
저는 HR 직무에 대한 Why에 대해 이렇게 정의하고 있습니다.
'조직을 효율적으로 운영하여, 성과내는 기업을 만드는 직무'
조직규모로 구분하자면 큰 조직보다 스타트업에서의 역할은 더욱 더 중요합니다. 규모, 단계별로 고민하는 내용과 실제 사례 등 자세한 설명은 강정욱, 김민교, 윤명훈 지음 「스타트업 팀장들」 을 추천 드립니다.
너무 많은 몰입을 하다보면 가끔 지칠 때도 있지만 시간을 투자한 만큼 분명 현재의 조직에 맞는 답을 찾을 수 있을 거라 확신합니다. 그만큼 시간과 에너지 투입이 많이 되는 일입니다. 정교한 설계를 해도 실행이 안될 때도 있고, 경영진이나 구성원을 설득해야 하며 조직 내 많은 변수를 감안해야 합니다.
새로운 회사로 이직을 하더라도 이전 회사 경험들은 접목할 수 있지만, 제도를 도입하는 것은 실정에 맞지 않고 회사의 사업구조와 조직을 이해해야 비로소 결과물이 나올 때도 있습니다.
저는 우연한 기회로 마라톤 대회에 참가했던 경험이 있습니다. 처음 10km 마라톤을 시작했을 때는 무작정 달려나갔습니다. 기록은 나쁘지 않았지만(개인적인 생각입니다 ^^), 중간 중간 멈춰서 쉬어야 했고 추월 당하기도 했습니다. 나중에는 초기 스타트와 달리는 방법을 배우고 나서야 일생의 한번이었지만 풀 코스를 완주할 수 있었습니다.
HR 직무도 비슷하다고 생각합니다. 선도적인 역할을 하는 사람들은 하루 아침에 만들어 지지 않습니다. 이처럼 너무 서두르지도, 천천히도 아니지만 『지속성』을 유지하는 것은 매우 중요합니다. 긴 여정에서 같은 일을 하는 여러 사람들과 생각을 나누고 같이 고민할 수 있는 기회가 있어서 감사드리며, 모든 HR 담당자님들을 응원하겠습니다!!
Inchool Hwang in 인살롱 ・ 2024.07.14 AI 자동화로 월 2억 원 매출 달성한 크리에이터 전략
이 트렌드 속에서 빠르게 비즈니스를 하여 2달만에 월 2억원을 버는 남자가 있습니다. 'AI 비즈니스 전문가' 올레 레만의 이야기에요.
AI 비즈니스 엑스의 10만 팔로워 올레의 비즈니스 모델은 단순합니다. AI를 활용한 비즈니스 팁과 노하우를 엑스에 올리고, 핵심 내용을 공유하여 유료 AI 코스에 사람을 모아요.
"AI Audience Accelerator by Ole" / 179달러
AI의 발전 속도가 '가속화'되고 있어요. ChatGPT가 코드를 작성해주고, Claude로 복잡한 분석을 수행하며, Midjourney로 이미지를 생성하는 세상이에요.
AI 코스는 179달러인데요. 단 두 달만에 1000명 이상의 수강생을 모았어요. 한화로 월 2억원에 가까운 금액입니다. 그의 목표는 연내 5000명인데요. 이 경우 월 10억에 근접한 금액이 됩니다. 'AI로 비즈니스를 성장시키고 싶다'는 수요가 점점 폭증하는 추세 속에서 빠르게 시장을 선점한거죠.
유료 코스이지만 1000명이 넘고, 매주 100명씩 늘어가는 추세 유료 코스이지만 1000명이 넘고, 매주 100명씩 늘어가는 추세 올레는 AI 코스를 통해 수강생들에게 프리미엄 AI 프롬프트, 비즈니스 성장 전략, AI 툴 활용 가이드, 맞춤형 ChatGPT 설정 등을 제공해요.
또한 주간 Q&A 세션, AI 비즈니스 전략 상담, AI와 비즈니스 성장에 대한 전문가 라이브 강의 등 다양한 서비스도 제공하고 있어요.
24년 7월 5일, 그는 한 팟캐스트에 나와 자신만의 AI 비즈니스와 코스 운영에 대해 설명했어요. 이를 인터뷰 형식으로 풀어볼게요.
Q: 올레, 간단한 소개를 부탁드릴게요.
A: 안녕하세요, 저는 올레 레만입니다. AI 비즈니스 전문가로 일하고 있어요. 제가 하는 일은 AI를 이용해서 비즈니스를 성장시키는 방법을 사람들에게 알려주는 거예요. 특히 ChatGPT와 Claude 같은 AI 언어 모델을 주로 활용해 비즈니스 전략을 수립하고 있죠.
Q: 흥미로운데요. 구체적인 예시 하나만 들어주실 수 있나요?
A: 물론이죠. 제가 최근에 만든 AI 활용 사례 중 하나를 소개해드릴게요. AI Strategist (AI를 활용한 맞춤형 마케팅 전략 수립 프로그램) 는 고객의 비즈니스 정보를 입력받아 AI가 맞춤형 마케팅 전략을 수립해줘요. 심지어 실행 계획과 예상 ROI까지 제시해주죠. Typeform, ChatGPT, Claude를 활용했어요.
먼저 Carrd로 웹사이트를 만들고, Typeform 설문을 연동해요. 고객이 여기에 비즈니스 정보를 입력하면 AI 분석이 시작됩니다.
고객이 입력한 정보를 ChatGPT에 전달하여 초기 분석을 수행해요.
그 다음 ChatGPT의 분석 결과를 Claude에게 전달하여 더 깊이 있는 전략을 수립하도록 요청합니다.
마지막으로, AI가 생성한 맞춤형 전략 보고서를 고객의 이메일로 발송합니다.
최종 보고서에는 마케팅 전략, 실행 계획, 예상 ROI 등이 포함되어 있어요. 고객은 이를 바탕으로 즉시 행동에 옮길 수 있죠.
Q: AI 코스 외에 다른 수익 모델도 있나요?
A: 네, 몇 가지 추가 수익 모델을 운영하고 있어요. 먼저, AI 비즈니스 컨설팅 서비스를 제공하고 있어요. 기업들이 AI를 효과적으로 도입할 수 있도록 돕는 거죠.
그리고 AI 관련 전자책도 판매하고 있어요. 'AI로 비즈니스 10배 성장시키기'라는 제목의 책이 특히 인기가 좋아요. 또한 기업 대상 AI 워크숍도 진행하고 있어요.
Q: 179달러 AI 코스가 어느새 1000명이 넘었어요. 수강생들에게 어떤 혜택을 제공하시나요?
A: 수강생들은 다양한 혜택을 받아요. 먼저, AI 비즈니스 전략에 관한 모든 강의를 볼 수 있어요. 제가 직접 만든 콘텐츠죠. 그리고 저와 직접 소통할 수 있는 독점적인 기회도 제공해요.
특히 지금은 특별한 혜택을 제공하고 있어요. 7월에 등록하는 분들에게는 1:1 AI 비즈니스 전략 컨설팅을 해드리고 있어요. 이건 정말 가치 있는 혜택이에요. 보통 이런 컨설팅은 몇천 달러를 호가하거든요.
Q: 혼자서 운영하시나요?
A: 처음엔 그랬지만 지금은 아니에요. AI 전문가 출신 공동 운영자 1명, 그리고 코치진 5명이 있어요. AI 전문가 출신 공동 운영자께서 주마다 참가자들을 위해 라이브로 AI 활용 사례를 시연해줘요.
그리고 코치진들은 각자 전문 분야가 있어요. 마케팅, 재무, 운영 등 다양한 비즈니스 영역에서 AI를 활용하는 방법을 가르치죠. 공동 운영자가 주 1회 'AI 비즈니스 혁신 세션'을 열고 있다 공동 운영자가 주 1회 'AI 비즈니스 혁신 세션'을 열고 있다 저는 이렇게 시스템을 만들고 주 20시간만 일해요.
제가 집중할 것은, AI를 활용한 최신 비즈니스 전략을 연구하고 이를 엑스에 공유하는 거죠. 기업가에게 가장 중요한 것은 결국 가치를 창출하는 것이니까요. 그렇게 콘텐츠만 만들고, 코스 운영은 자동화했습니다.
Q: AI가 비즈니스 세계를 빠르게 변화시키고 있어요. 앞으로 어떻게 될까요?
A: 제 생각에는 앞으로 AI 기술이 비즈니스의 모든 영역에 스며들 거예요. 특히 중소기업과 스타트업에게 큰 기회가 될 것 같아요. AI를 잘 활용하면 대기업과 경쟁할 수 있는 생산성과 창의성을 얻을 수 있거든요.
하지만 AI는 결국 도구일 뿐이에요. 중요한 건 이 도구를 어떻게 활용하느냐죠. 비즈니스 본질에 대한 이해, 고객에 대한 공감, 창의적인 문제 해결 능력은 여전히 인간의 몫일 거예요.
Q: AI 기업들의 경쟁에 대해서는 어떻게 보시나요?
A: OpenAI, Google, Anthropic 등 주요 AI 기업들의 경쟁이 치열해질 것 같아요. 특히 ChatGPT와 Claude의 경쟁에 주목하고 있어요. 최근 Anthropic이 출시한 Claude 2 모델이 정말 인상적이에요. 특정 분야에서는 GPT-4보다 더 뛰어난 성능을 보이고 있죠.
하지만 단순히 최신 모델을 쫓기보다는 자신의 비즈니스에 가장 적합한 AI 솔루션을 찾는 게 중요해요. 때로는 여러 AI 도구를 조합해서 사용하는 것이 최선의 전략일 수 있죠.
Q: 마지막으로 AI를 비즈니스에 도입하려는 분들께 해주고 싶은 조언이 있다면요?
A: 두려워하지 말고 시작하세요. AI는 복잡해 보이지만, 실제로 사용해보면 생각보다 쉬워요. 처음에는 작은 것부터 시작하세요. 예를 들어, ChatGPT를 사용해 이메일 초안을 작성하거나, 마케팅 아이디어를 브레인스토밍 하는 것부터 시작할 수 있어요.
"AI는 마법 지팡이가 아니에요. 하지만 현명하게 사용하면 강력한 도구가 될 수 있죠." 그리고 항상 학습하세요. AI 기술은 빠르게 변화하고 있어요. 최신 트렌드를 따라가고, 새로운 도구들을 실험해보세요. 하지만 동시에 비즈니스의 근본, 즉 고객의 니즈를 해결하는 것에 집중하는 것을 잊지 마세요.
이렇게 올레 레만의 AI 비즈니스 성공 사례를 통해 AI 시대의 새로운 비즈니스 모델과 교육의 중요성을 엿볼 수 있었습니다. AI는 단순한 도구가 아니라 비즈니스의 판도를 바꿀 수 있는 혁명적인 기술임을 다시 한 번 확인할 수 있었죠. 여러분도 AI를 활용해 비즈니스를 혁신해보는 건 어떨까요?
이선영 in 인살롱 ・ 2024.07.14 인사제도의 개편, 시작은 조직진단부터
“우리 회사에서 좀 더 일 잘하는 인재를 채용할 수 있는 방법은 없나?”
“우리 회사 평가제도는 너무 복잡한 거 같은데, 좀 더 간단하게 할 수는 없나?”
HR에 몸을 담고 있다 보면 한번쯤은 들어봤음직한 멘트이지 않은가? HR담당이라면 한번 이상은 해봤거나, 앞으로 해야 할 업무가 바로 인사제도의 개편이다. 우리 회사에 적합한 인력을 채용하기 위한 채용 제도의 개편, 시장 환경 변화에 따른 성과급 체계의 개편, 구성원의 성장을 도모하는 평가제도의 개편 등 생각보다 자주 마주하게 되는 업무이다.
업무는 주어졌지만 어디서부터 어떻게 시작해야할지 모르겠다. 혹은, ‘수시채용을 도입하겠습니다’, ‘평가 방식을 절대평가로 바꾸겠습니다’ 등 하고 싶은 주장이 있을 수도 있다.
먼저 잠깐 멈추고 머리를 정리해보도록 하자. 논리적 근거가 빈약한 주장은 “왜?” 라는 공격 앞에 무기력해지기 마련이다.
인사제도를 개편하기로 결정되었다면, 혹은 업무지시가 떨어졌다면 회사에는 관련된 문제가 있을 가능성이 크고 그 문제에 대한 인식이 다들 있을 것이다. 다소 막연하고 추상적인 문제인식인 경우도 있고 매우 구체적인 문제인식이 있는 경우도 있다. 이러한 문제인식 하에 진짜 문제가 있는 것인지, 어떠한 문제가 있는지 알아보는 과정이 바로 조직진단이다.
모든 제도 설계, 문제 해결의 시작이 조직진단이고 이를 통한 issue finding이다. 컨설팅을 포함한 인사제도 설계의 프로세스는 일반적으로 다음과 같다.
이러한 조직진단은 두 가지 방식의 approach가 가능하다. 조직 전반에 대한 종합적인 진단을 실시하는 Holistic Approach와 조직의 특정 영역에 대해 진단을 실시하는 Focused Approach, 이 두 가지로 구분하고 다음과 같이 정의해보자.
① Holistic Approach
조직 전반에 대한 종합적인 진단이 필요한 경우 기존에 정의된 Framework을 이용하여 조직진단을 실시한다. 멕킨지의 7S, 딜로이트의 OAF(Organization Assessment Framework) 등이 있으며 각각의 진단 영역별로 issue를 finding하고 시사점을 도출하게 된다.
혹은 회사의 상황에 맞게 Framework을 유연하게 변화해서 적용하는 것도 가능하다. 한번은 조직진단의 Frame을 Input-Throughput-Output으로 나누어서 각각 다음의 영역에 대한 Holistic Approach를 진행한 적이 있다
- Input | Business (비전과 전략, 경영관리체계)
- Throughput | 기업문화, 리더십, 조직설계 및 운영, 인사제도
- Output | 조직의 성장, 개인의 행복
② Focused Approach
조직의 특정 영역에서 이슈가 있는 것으로 판단될 경우, 해당 영역에 대한 진단만 집중적으로 실시한다. 채용제도, 성과급, 복리후생제도, 조직운영 등 특정 영역에 대한 진단이 이루어지고, 회사에서 생각하는 가설이 있고 답도 어느 정도 나와있는 경우가 많다.
문제인식이 다소 막연해서 조직 전반에 대한 진단이 필요한지(Holistic Approach), 구체적인 문제인식이 있어서 해당 영역에 대해서만 진단이 필요한지(Focused Approach) 결정이 되었다면 조직진단을 통해 문제점을 찾아보자. 조직진단을 수행하는 방법은 이미 다 알고 있을 것이다. 바로 설문조사, 인터뷰, 자료 리뷰, 벤치마킹이다.
1) 설문조사 | 각 영역별 운영 수준에 대해 전체 구성원들의 의견을 조사하는 방법
2) 인터뷰 | 주요 임직원 및 영역 별 실무자 인터뷰를 통해 운영 현황을 파악하는 방법
3) 자료 리뷰 | 관련 data, 규정 등에 대한 분석을 통해 실제 이슈 발생 여부 및 발생 원인을 조사하는 방법
4) 벤치마킹 | 타사와의 비교를 통해 이슈를 파악하는 방법
이를 통해 우리 회사 조직에 대한 진단이 이루어져서 issue를 finding하고 시사점을 도출하였다면, 다음은 개편 방향성에 대한 설정이다. 이 내용은 다음 번 글을 통해 정리해보겠다.
김용훈 in 인살롱 ・ 2024.07.13 교대제 개편 문의와 PA의 적용
1. Intro - 교대제 개편에 따른 노무자문으로부터 시작
얼마전 아는 지인으로부터 교대제 근무 도입과 관련된 노무자문겸 안부연락을 받았다. 질문의 내용은 "3조 3교대에서 4조 3교대로의 전환에 따른 각 교대제 유형별 특징과 도입시 절차" 정도였다. 간단하게 3조 3교대의 연간 근무일수와 휴일, 유형별 장단점, 도입 절차에 대해서 간단히 구두로 설명하고 마쳐도 되는 주제인데 대화를 하다보니 문득 우연찮게 재무제표를 가지고 이것저것 정리해둔 자료가 생각이 났다.
그 회사는 재무적 관점에서 최근 5년간 재 성장성, 수익성, 안정성, 효율성이 최악을 가르키고 있었고 특히 23년실적을 보면 채용이라는 단어를 꺼내기 어려운 상황인데 교대제 개편을 얘기하고 있으니 "이게 맞나?" 라는 생각이 떠나질 않았다.
대화 마지막에 조심스레 현재 재무나 비즈니스가 이러한 상황에 교대제 개편을 검토하는 진짜 이유가 뭔지? 그 이유가 단순히 인력부족이라는 현업의 요청에서 출발한 거라면 임원 문턱을 절대 넘을 수 없을거라고 그리고 교대제 개편을 진행하더라도 HR의 역할은 오퍼레이션 그 이상 그 이하도 아닐 것이라고 솔직한 생각을 이야기 해드렸다.
이하에서는 필자가 해당 기업 인사팀장이라고 가정하여 People Anlaytics 관점에서 어떻게 접근하고 전략적인 의사결정을 가능케할지 경험을 바탕으로 풀어가보고자 한다.
2. 재무적 관점에서의 거시적 분석
먼저 기존 정리해두었던 재무적 관점 분석방법을 바탕으로 성장성, 수익성, 안정성, 효율성 그리고 HR Index를 활용하여 내부 추세분석과 ① 동종업계는 임금인상, 복리후생 제도 신설 등 실무적으로 주로 비교하는 회사 카테고리와 ② 최근 교대제 개편을 한 국내 주요 대기업을 타겟으로 삼아 산업과의 비교분석을 실시할 것이다.
그리고 만일 기획, 전략 및 생산팀에 도움을 받을 수 있다면 각 사업 아이템별 판매 및 실적 현황 데이터를 확인하고 인건비, 재료비, 물류비 등 영업이익에 영향을 미칠 수 있는 항목을 특정하여 현실적으로 조정이나 접근가능한 영역이 무엇인지를 구분하는 작업을 진행할 것이다.
위 과정을 거치다보면 거시적 관점에서의 추세분석과 산업과의 비교가 가능하며 현 추세를 바탕으로 향후 매출액이나 영업이익 증감율을 확보한 후 위 현재 매출액 대비 인건비율 등의 현 추세에 벗어나지 않는 상황 아래 앞으로 가용할 수 있는 자원이 어느정도 있는지 그리고 우리가 관여할 수 있는 자원 배분(예, 인건비)이 어디까지인지 구분이 가능하다.
다시 위 회사 사례로 돌아와서 실적 개선 여지가 뚜렷히 보이지 않고 모든 지표가 부정적인 방향을 가리키고 있는 상황아래에서 이 회사는 적어도 올해는 교대제 개편을 검토해서는 안된다.
왜냐하면 3조 3교대에서 4조 3대 또는 4조 2교대로의 전환은 인건비의 엄청난 상승을 가져올 것이며 인건비 뿐만 아니라 복리후생비, 교육훈련비 등 판관비와 제조원가에 영향을 미치는 비용의 상승과 더불어 매출액과 영업이익의 드라마틱한 개선이 있지 않는 이상 높아진 판관비와 제조원가는 당해년도 영업이익을 더 악화시킬 것이 뻔하기 때문이다.
3. 재무적 관점에서의 거시적 분석을 통한 가설수립
재무적 관점에서 과거 실적과 산업과의 비교 그리고 사업 아이템별 현황을 살펴보았으면 왜 우리 실적이 현재와 같은지? 무엇이 근본적인 문제인지 답을 찾아가야 한다. 이 답을 해결하지 않고서는 교대제 개편은 불가능한 미션이다.
이러한 상황에서 HR은 **"고정비 성격의 인건비가 매출액과 영업이익에 부정적인 영향을 미쳐왔던건지?", "근로자들의 생산성과 매출액, 영업이익과의 관계는 없는것인지?", "연공급(호봉제)하 연봉이 올라갈수록 임금이 상승하는데, 실제로 연령이 오를수록 숙련도가 올라가는게 맞는 것인지?", "현재의 빠른 고령화가 이뤄지는 인력구조가 앞으로 경쟁력을 갖출 수 있는것인지?", "현재 자원배분이 합리적으로 되어 있는지?" 등과 같은 다양한 질문을 던져보고 가설을 수립**해야 한다.
위 회사 사례로 돌아오면 먼저 인건비의 개념을 정의하고 인건비와 매출액, 영업이익과의 상관관계를 볼 것이며, 회사 평균연령을 살펴본 후 향후 인건비를 예측하고 나아가 회사가 노동에 투입하는 자원의 크기, 즉 노동투입량을 공정별로 살펴볼 것이다.
만일 **① 직접생산공정 또는 핵심공정에 투입된 노동이 많음에도 불구하고 매출액, 영업이익에 긍정적인 영향을 미치지 못했다면 우리 회사의 핵심 경쟁력에 대해 고민**해보아야 할 것이며, **② 그 반대의 경우라면 스탭이나 지원부서에 많은 자원이 배분된바 자원배분의 비 효율성에 대해 고민**할 수 있을 것 이다.
그리고 거시적 관점에서의 몇가지 가설을 수립 한 후 가설을 검증하기 위한 단계를 거칠 수 있다. 이때부터는 현업부서와 데이터를 가지고 소통을 해야 한다.
예를 들어 핵심 경쟁력이 약화되거나 존재하지 않는다는 가설로 출발한다면 현업에서 판단하는 경쟁력이 무엇인지, 핵심공정을 구분하여 핵심공정별 임금, 근로시간, 근속년수, 평균연령, 부서재직일수, 기술 및 자격 유무 등을 살펴보고 경쟁력 유무와 유형을 구분한 후 ① 교대제 개편을 통한 인력충원의 의사결정을 내릴지, ② 기술이나 설비 투자를 통한 생산성 강화의 의사결정을 내릴지, 아니면 ③ 교대제 연속근무형이 아닌 주말 비 가동형이나 야간근무 투입인력을 감소시킬지 등의 현 구조하에서 운영방식을 변경하는 의사결정을 내릴 수 있다.
4. 마치며 - 탐색적 자료분석
가설검증의 방식은 확증적 자료분석과 탐색적 자료분석 방식으로 나눌 수 있다. 위 내용의 접근 방식은 탐색적 자료분석에 가깝고 재무, 임금 및 근로시간, 인원현황 등의 데이터만으로도 유의미한 가설분석이 가능할 것이다.
실제 운영현황을 자세히 들여다보면 더 많은 가설과 인사이트를 얻을 수 있겠으나 제한적인 정보에서 더 많은 탐색에는 한계가 분명하다. 그럼에도 불구하고 "3조 3교대에서 4조 3교대로의 전환에 따른 각 교대제 유형별 특징과 도입시 절차" 라는 간단한 노무자문에서 시작된 질문이 고민할 수 있는 여러 가설과 주요 의사결정의 예시까지 도출될 수 있었던 이유는 데이터 중심의 접근과 HR의 전략적 사고가 바탕이 되었기 때문이다.
아마 전화주신 팀장님이 전화를 더 자주 하실것 같다. 하지만 조금이나마 나의 경험과 학습이 도움이 될 수 있다면 언제든 전화를 기다릴 수 있다. 단 근무시간 중에만..
E.O.D
허태훈 in 인살롱 ・ 2024.07.09 5
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