경영비전공 인사담당자의 직무생활 02 산 넘어 산

## / intro 원티드 인살롱 필진이 되고 꽤 오랜 시간 동안 '앞으로 어떤 글을 쓸 지'에 대한 고민을 했다.어떤 주제로 글을 써야 사람들이 재밌게 볼까, 또 어떤 글을 써야 조금이나마 유익할까 라는 고민 끝에 하나의 시리즈물을 만들어 보기로 했다.그것은 바로, #### .* 인담 ( 談 ; 말씀 담, 이야기) *만남 . 다양한 인사담당자들을 만나 그들의 이야기와 HR에 대한 생각, 직업관을 들어보는 시간! **.인담만남.**의 포문을 여는 첫번째 글에서는,'이지효 (필자 본인)'라는 인사담당자를 소개해 보고자 한다. / 먼저, 이지효는 HR관련 여러 활동들을 하고 있다. 1. 오프라인 위주 HR 스터디 모임, <인생사> 창립(Founder)- 격주 1회 일요일 오전, 강남역에서 약 15명의 인사담당자들이 모여 ‘진짜 스터디’를 한다. 순서를 정해 HR관련 주제를 가지고 발표, 토의하는 시간을 가진다.- <인생사>는 2016년 결성된 스터디 모임으로, 구성원의 아이디어 투표를 통해 ‘인사가 생명인 사람들’이라는다소 거창한 이름을 가지게 되었다.- <인생사> 멤버들은 서로에게 긍정적인 영향을 주며 성장해가고 있다. 여름, 겨울방학을 제외하고 5년여 간격주로 만나다 보니 사적으로도 매우 친하다. 하계MT, 송년회와 같은 공식행사도 진행한다. 현재는 코로나로인해 잠정휴무 중이다.2. HR 월간지, <월간인사관리> 편집위원 - 2018년부터 <월간인사관리>의 편집위원으로 활동하며 매월 리뷰를 진행하고 있다.- 매월 HR업계에서 어떤 일들이 일어나는지 볼 수 있고 스스로도 공부가 되는 활동이라, 매우 유익하다.3. 기업문화를 고민하는 만인의 장, <기고만장> 커뮤니티 회원. 존경스러운 박대장님 산하 기고만장 회원분들의 지식을 어깨너머로 배우고 있다.- 아직 조인한지 얼마되지 않아 눈팅 위주로 활동하는데, 그것만으로도 배울 점이 많다. 나도 기고만장 회원님들에게 도움을 드릴 수 있는 날을 기다리며, (마음으로) 열심히 활동하는 중이다.4. 그리고 제일 중요한 나의 생업, IT기업의 평범하지만 유일무이한 인사담당자. IT기업에서 인사업무 A to Z 를 담당하고 있다. 최근에 함께 고민할 수 있는 똑똑하고 듬직한 동료가 생겨행복해 하는 중. ### / 이하 7문 7답 Q1. **왜 HR이라는 직무를 선택하게 되었나?**A. HR 직무를 처음 알게 된 순간부터, ‘이건 내가 해야 할 일’이라는 강한 끌림을 받았다.역사교사를 꿈꾸던 사학도였던 나에게, HR과의 만남은 운명과도 같았다. 대학교 때 우연히 LG그룹 연수원인 인화원에서 신입사원 교육 진행을 서포트하는 아르바이트를 했었는데, 그간 수많은 아르바이트를 해왔었지만 일이 ‘재밌다’는 생각이 든 건 처음이었다. 그래서 이 일이 정말 나랑 맞는지 확인해보고 싶어, 대학교를 휴학하고 무작정 HRD컨설팅펌에 입사했다. 컨설팅펌에서 일한 1년 동안 힘들지만 행복하게 할 수 있는 일이 ‘HR’이라는 확신을 얻었고 이후 ‘우리 직원들만을 위한 인사담당자’가 되고자 컨설팅펌을 퇴사하고 학교로 돌아갔다. 졸업 후 HRD로 시작해, HRM 업무까지 두루 경험하며 나름 all-rounder 인사담당자로 성장하고 있다(고 생각한다. 아직 많이 부족하지만..)Q2. **여러 외부활동들을 하게 된 특별한 이유가 있나?**A. 회사 내부에서 깊이 있게 배울 수 없는 환경이다 보니, 혼자서 인사제도나 이슈들에 대해 고민해야 하는 상황이 많았고, 물어보거나 논의할 누군가가 필요했다. 처음에는 철저히 나의 개인적 이익을 위한 시작이었다. 하지만 스터디나 커뮤니티 모임들을 거듭할수록 다양한 사람들을 접하고 그들과 소통하는 자체가 즐거워졌고, 그 자체가 즐거웠기에 지금까지 지속해 온 것 같다. 주변에서는 너무 피곤하게 사는 것 아니냐, 라는 말을 자주 듣고있다.Q3. **요즘 가장 고민하고 있는 것은 무엇인가?**A. 단연코 ‘평가제도’ 개선이다. 그동안 KPI, OKR 등 여러 평가제도와 성과관리 방법들에 대해 공부해 왔고 시도도 해 봤지만, 회사에 제대로 적용하기가 참 쉽지않았다. 몇 억 짜리 컨설팅의 결과로 나온 제도를 적용해도 실무팀으로 부터는 ‘복잡하게 평가를 해 봤자 결과는 리더의 맘속에 정해져 있는 것 아니냐’, ‘도대체 이 평가는 누구를, 무엇을 위한 것이냐’, ‘평가 자체가 일이다’ 등의 피드백을 들어왔다.그러다가 최근 이런 생각이 들었다. 아무리 좋은 제도와 방법론이더라도 ‘우리 회사’에 맞지 않으면 쓸모 없는 것 아닐까? 라는 생각. 그래서 내년도 평가제도는 우리 회사만을 위한, ‘아주 심플한 평가제도’를 만들어 보려고 고민하고 있다. 주요 컨셉은 ① 대다수 직원들의 공감을 받고, ② 복잡하지 않고 누구나 쉽게 이해할 수 있으며, ③ 구성원의 성장과 역량개발도 독려할 수 있는 평가제도를 만드는 것.(이렇게 적고 보니 더 어려워 보인다. 몇 해 시뮬레이션 후 유의미한 결과가 나온다면 꼭 다시 그때 인살롱에 글을 기고해 보겠다!)Q4. **인사담당자로서 이번 코로나19 상황은 어땠나?**A. 개인적으로 아주 힘들고 피곤했지만, 평소 하지 못했던 여러 시도를 할 수 있었던 기회였다고 생각한다. 자유로운 분위기이지만 근태에 엄격한 IT회사였던 우리 회사에서도 시차출퇴근제와 상시 재택근무제가 도입되었다. 도입을 준비하는 과정에서 임직원 서베이 등을 진행하면서도, 도입 후 임직원의 적응기간, 변화된 조직분위기를 관찰하면서도 스스로 많은 공부가 되었다.Q5. **인사업무를 하면서 재밌었던 에피소드는 어떤 것이 있나?**A.약 8년여 간 인사업무를 해 오면서 재밌었던 에피소드들이 정말 많지만, 개인적으로 의미 있게 생각하는 일은 ‘회사에 거부감이 있는, 무심한/무뚝뚝한 유형의 직원에게 지속적으로 소통을 시도하고 끝내 그의 마음을 열었을 때’ 인 것 같다.내가 추구하는 HR 스타일은 나부터 ‘긍정의 아이콘’이 되어 직원들에게 HR을, 회사를 긍정적으로 인식하도록 하고자 하는 스타일이다. 보통은 웃으며 먼저 인사를 하고 문의에 대해 친절히 안내해주면 HR이나 회사에 호감을 보이는데, 그렇지 않은 유형도 늘 있다. 이전 직장이었던 제조업 회사에서도, 현재 직장인 IT 회사에서도 그들의 업무특성 상 세부적인 느낌은 조금 다르지만 HR에 거부감이 있는 직원이나 유독 무뚝뚝한 직원들이 꼭 있었다.하지만 그에 굴하지 않고 ‘인사팀’ 답게 꿋꿋이 인사(^^)를 하고 친절을 보이다 보면, 어느새 마음의 스위치를 ‘ON’ 해 줄 때가 온다. 그렇게 마음을 연 사람들은, 처음부터 HR에 호의적이었던 직원들보다 오히려 더 HR의 편이 되어줄 때가 있다. 이런 인간관계의 여러 맛을 느낄 수 있는 직무라, HR이 더 재밌는 것 같다.Q6. 2021 **년 업무적인 목표는 무엇인가?**A. 우선 우리 회사의 HR이 아직 정돈되지 않은 단계라 제도적으로도, 문화적으로도 안정화 하고싶다. 그래서 연말에 하는 루틴 업무로 바쁜 와중에도, 2021년도부터 적용하고 싶은 여러 HR제도 개선안을 틈틈이 만들고 있다.그리고 특히, 요즘 직원경험(EX)에 꽂혀 있는 상태라 신규입사자 출근 첫 날 관리나 사내 커뮤니티 주최, 동기부여 방안, 사무환경 개선 등에 많은 관심을 갖고 있고, 몇 가지는 당장 내년부터 적용해보고 싶은 꿈과 희망을 갖고 있다.Q7. **마지막으로, ‘인/사’로 2행시를 해본다면?**A. 인 : 인적자원 관리를 통해,사 : 사측과 노측 사이의 Win-Win을 이끄는 일. 인사!!! ( 필자의 진지한 ver.) +) 너무 재미가 없는 것 같아서 추가.내가 위 2행시를 친한 인사담당자 분에게 보여줬는데, 그분은 ‘인사’ 2행시를 이렇게 하고 싶다고 한다.- 인 : 인간들아- 사 : 사라져라!!!Just kidding / outro **.인담만남.은 "격월 1회"로 연재할 예정입니다.다음 .인담만남. 에서는 1화와 비교도 되지 않을 만큼 재밌고 매력적인 인담자를 만나볼 예정이니,많은 관심 부탁드립니다.+ .인담만남.에 출연(?) 하고 싶으신 인사담당자 분은 언제든 아래 이메일로 연락주세요!

부제: ‘우리다움’ 찾아가기 “* *조직문화, 누가 담당하면 좀 나아지나?” 사실, 어떤 조직문화 담당자도 100% 자신 있게 그렇다고 대답하기는 어려울 것입니다. 조직문화를 3년째 담당하고 있지만 저 또한 아직도 미로 속에 길을 잃고 우두커니 서 있는 것 같다는 생각을 종종 하고는 합니다. 혹자는 조직문화를 담당하는 조직이 있다는 것 자체가 그 회사의 조직문화가 좋지 않은 것을 보여주는 반증이라고도 합니다.특히 조직이 생긴지 수십년이 되었고, 조직 규모도 크고 흔히 ‘대기업’이라 불리는 조직 안에 있다면 이미 뿌리 깊은 어떤 분위기가 단단하게 형성되어 있기 때문에 조직문화를 바꾼다는 것은 정말 계란으로 바위치기와 같은 일일 수도 있습니다. 그럼에도 불구하고 조금이라도 변화의 물꼬를 터보고자 하는 조직문화 담당자분이 있다면 저의 고군분투기를 함께 나누고 싶습니다.조직문화에 대한 유수한 전문가들의 여러 이상적인 설명이나 접근법이 많지만 이 글은 그런 접근보다는 한 기업의 조직문화 개선을 위해 현장에서 부딪혀보며 느꼈던 것들을 공유하는데 초점을 맞추고자 합니다.조직문화, 누군가가 담당하면 좋아질까요? 솔직히 잘 모르겠습니다. 여러 변수와 담당자에 따라 결과는 다를 것 같습니다만, 조직문화 담당자로서 보탬이 될 수 있다는 소신으로 임하고 있습니다. “* 조직문화, 왜 좋아져야 하나? *” 제 스스로 수없이 던졌던 질문 중 하나입니다. 나는 왜 도대체 이 일을 하는가, 어떤 목적으로 하는가에 대해 계속 물었습니다. 사람마다 일하는 방식이 다르겠지만 많은 이가 그렇듯 저 또한 동기부여가 되어야 일이 잘되는 사람인지라 스스로 일하는 목적을 찾기 위해 부단히 애썼던(?) 것 같습니다.한국 기업에서 조직문화 담당자로 일하다 보면 조직 내 상충되는 목표에 많은 실망을 하거나 아쉬움을 느끼는 경우가 많습니다. 예를 들어 자율과 책임을 최고 경영층에서 중요하게 강조하고 있는데 막상 수직적 조직 위계(hierarchy)로 인해 의사결정에 많은 자율이 주어지지 않는 경우나 경영층에서 조직문화를 매우 강조하더라도 막상 세부 조직의 리더는 조직문화보다 조직의 성과에만 치중하여 조직문화에 관심이 없는(피상적으로만 관심있어 하는) 경우 등이 있겠네요.조직문화 개선을 어렵게 하는 요인들이 많음에도 불구하고 조직문화는 왜 좋아져야 할까요?이와 관련하여 아주 많은 학자들의 다양한 의견이 있습니다만, 심플하게 저는 ‘회사를 다니고 있는 나’라는 개인의 입장에서 아래와 같이 정리를 해보았습니다. 회사를 다니는 동안 일을 통해 나를 성장시키고 싶다. 성장은 내가 일을 하며 성과를 내는 과정을 통해 가능할 것이다. 성과를 내려면 일에 몰입하는 것이 필요하고, 그러기 위해서는 일의 의미를 느끼고 동기부여가 되어야 한다. 이렇게 정리하니 일의 의미를 느낄 수 있고 동기부여가 되는 환경이 무엇인지를 고민하게 되었고, 구성원에게 권한이 위임되어 자율과 책임을 바탕으로 일할 수 있는 조직문화가 필요하다는 결론을 내었습니다.보통은 성과와 회사의 성장 관련 아래와 같이 회사의 입장에서 많이 설명을 하고는 합니다. 회사는 이윤을 만드는 것이 목표이다 그러기 위해 조직 구성원이 최고의 성과를 낼 수 있는 환경을 조성하는 것이 필요하다 최고의 성과는 일의 의미를 느끼고 몰입할 수 있는 환경에서 발휘된다 순서가 어찌 되었든, 일의 의미를 느끼고 몰입할 수 있는 환경을 만들어주는 것은 회사의 성과와 어느 정도 연관이 있을 것입니다. 그렇기에 나를 포함한 각 구성원의 커리어를 위해서도 최고의 성과를 발휘할 수 있는 환경이 뒷받침되어야 한다는 생각이 듭니다. “* 우리 회사의 조직문화는 뭘까? *” 조직문화 업무를 하면서 초반에 가장 많이 고민하고, 동료들과 여러 차례 이야기를 나누었던 주제입니다. 현재 재직 중인 회사를 떠올리면 몇 가지 키워드가 떠오르는데, ‘이 키워드가 우리의 조직문화일까?’, ‘‘조직문화’라는 것은 대체 뭐지?’라는 생각을 참 많이 했던 것 같습니다.학자들마다 조직문화에 대한 매우 다양한 정의가 있지만 대표적으로 아래의 정의가 널리 알려져 있습니다. 조직문화는 구성원들의 가치관과 신념, 원칙의 총 합으로 조직의 역사, 제품, 시장, 기술, 전략, 구성원들의 성향, 운영방식, 소속 국가의 문화 같은 요소들의 영향을 받는다.조직의 비전과 가치, 규범, 체계, 상징, 언어, 전제, 환경, 위치, 신념, 관습 등이 조직문화에 포함된다. 데이비드 니들 Cengage Learning Business Press(2004) ‘조직문화 통찰’을 집필하신 김성준 박사님은 ‘조직문화는 한 부족의 세계관’이라고도 표현했습니다. 조직문화 정의는 조금씩 다르지만 쉽게 이해해 본다면 ‘한 조직에서 어떻게 행동해야 하는가를 무의식적으로 알려주는 이정표와 같은 것이 아닐까’란 생각을 해보았습니다. 그렇다면 '우리 회사 직원들은 어떤 이정표를 봐야 할까?'라는 생각으로 자연스럽게 이어졌습니다. “* *우리만의 이정표를 만들자” 회사 내 조직문화 지향점은 있었지만 그 목표에 다다르기 위해 어떻게 해야 하는지에 대한 구체적인 행동은 사실 부족했기에 그에 대한 합의가 필요했습니다. 현재의 CEO께서 처음 부임하셨을 때, 조직문화의 중요성에 대해 상당히 많은 강조를 하시고 스스로 직원들과 여러 소통의 자리를 가지셨습니다. 우리가 업무를 하며 최고의 성과를 내기 위해서는 서로가 직급 관계 없이 자유롭고 편안하게 이야기하고 토론할 수 있는 환경을 만드는 것이 꼭 필요하다고 말씀하시면서 어떻게 하면 가능하게 할 수 있을지에 대해 직원들과 여러 차례 의견을 나누었습니다. 그러면서 본격적으로 우리 회사에서 지켜야 하는 약속을 만드는 프로젝트를 시작하게 되었습니다.전직원을 대상으로 내가 일하는 곳의 조직문화는 다른 누가 아닌 ‘우리’가 만들 수 있다는 점을 알리고 스마트하고 즐겁게 일하기 위한 방법에 대해 아이디어를 모집하였습니다. 각 조직을 대표하는 직원들로 구성된 컬처보드 그리고 CEO와의 적극적인 토론을 거쳐 총 11가지의 약속을 만들었고, ‘현대글로비스 라이프스타일’이라고 명명하였습니다. 2019.9 현대글로비스 라이프스타일 ‘현대글로비스 라이프스타일’이라는 우리만의 이정표가 생긴 후 전 직원 대상 알리는 공표식을 CEO와 함께 시행하였습니다. 그리고 나서 단순한 캠페인에 그치지 않고 조직문화로 스며들 수 있도록 인사제도, 교육, 문화 개선 활동 속에 반영하고자 다방면으로 노력했습니다. 추후 기회가 된다면 여러 노력들을 공유해보도록 하겠습니다.이 프로젝트를 하면서 조직문화 담당자조차 ‘이렇게 하면 조직문화가 더 나아지는가’, ‘조직문화가 좋아지면 성과도 좋아질까’ 등 꼬리에 꼬리를 무는 질문에 대한 답을 얻은 것은 아닙니다. 답이 명확하게 있다면 좋겠지만, 조직문화에는 어떠한 정답도 없다고 생각합니다. 다만 현재 하는 프로젝트가 또는 이 의사결정이 ‘우리다움’을 만드는 과정이며 조직 내 긍정적인 결과를 가져올 것이라는 믿음으로 불확실한 상황 속에서도 용기 내어 한 걸음 더 내딛어 보는 것이 조직문화 담당자의 역할이 아닐까하는 생각으로 글을 마칩니다.