IT기업 HR 생존법 "공격적인 개발자 영입, 휴먼에러 줄이기, 효율 올리기" - 우아한형제들 김형우
인살롱
인살롱 ・ 2021.03.16
❗️ 우아한형제들 채용담당자이자 생존 10년 차인 김형우님 이야기
7년간 한 외식 기업의 채용담당자로 재직한 후, 현재 우아한형제들에서 3년째 채용담당자로 근무하고 있습니다. 시리즈 주제에 맞게 우아한형제들에서 채용담당자로 생존하기 위한 여러 시도 중 세 가지 경험을 선정해봤습니다.말 그대로 '생존'을 위해서 시도해 본 경험입니다. 유사한 상
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어떻게 구성원을 몰입하게 만들 수 있을까
대기업과 스타트업에 재직하면서 자발적 몰입은 성과에 영향을 줄 뿐만 아니라 주위 동료들에게도 영향을 미치기 때문에 결과적으로 조직문화에까지 영향을 줄 수 있다는 것을 학습하게 되었는데요,
특히 자발적 몰입이 가능하도록 하기 위해서는 무엇보다 리더십이 중요하다는 것을 현장에서의 경험을 통해 배울 수 있었습니다.
갤럽의 조사 결과에서도 알 수 있듯이, 몰입한 직원들은 생산성이 더 높고 재직기간도 더 길다고 합니다. 또 친구나 동료들에게 추천을 하는 등 회사의 채용 활동에도 도움을 줍니다.
반면, 몰입하지 못한 직원들은 다른 커리어 기회를 찾아 떠날 확률이 더 높고, 팀 생산성을 낮추는 경향이 있다고 합니다. 갤럽은 몰입하지 못하는 직원들로 인해 매년 4,500억~5,500억 달러의 생산성 손실이 발생한다고 추정하고 있습니다.
이처럼 몰입도는 조직이 지속성을 가지게 하느냐 그렇지 않느냐의 기준이 될만큼 중요한 지표라고 볼 수 있습니다.
타워스페린-ISR의 몰입모델에 따르면 ‘몰입’이란 직원이 자신이 근무하는 기업의 성공을 위해 자발적으로 추가적인 시간, 지력(brain-power), 에너지를 투입하는 상태를 말합니다.
그렇다면 어떻게 구성원을 몰입하게 만들 수 있을까요?
복리후생을 늘리고, 자유도를 높이는 것만으로 몰입이 가능할까요?
몰입이 성과에 영향을 미치는 선순환을 가져오기 위해서는
‘자발성’
이 기초가 되어야 한다고 생각합니다.
자발적 몰입만이 책임감과 조직 및 동료에 대한 헌신을 이끌어 낼 수 있기 때문입니다.
리더가 주는 외적 자극들이나 회사가 제공할 수 있는 복리후생 요소, 환경적인 요소도 ‘외적 동기’ 부여 측면에서는 도움이 될 수 있으나 ‘내적 동기’ 보다는 지속성이 떨어질 수 있다고 생각합니다.
사람들은 외부로부터 부여되는 책임이라면 가급적 회피하는 반면 스스로 선택한 것에 대해서는 책임감을 느끼는 경향이 있기 때문입니다.
따라서 자발적 몰입을 위해서는
‘내적 동기’를 끌어낼 수 있는 요인이 무엇인지 진단하고 이를 바탕으로 리더십 코칭, 제도/프로세스 개선 등 해당 조직에 필요한 활동을 수행
해야 할 것입니다. 특히 제도 측면에서 가장 중요하게 고려되어야 하는 것은 구성원이 공정하게 대우 받고 있다고 느낄 수 있도록 성과/성장관리 제도를 설계하고 이를 보상과 연결 짓는 것입니다. 공정성 이론에 따르면 구성원은 본인이 들인 인풋 대비 아웃풋이 적다고 느낄 때 그동안 투입했던 인풋을 줄이려는 마음을 가지게 되는데요. 이런 상황에서는 구성원과 회사 사이의 갈등이 벌어질 수 있고 구성원의 내적 동기를 끌어낼 수 없기 때문에 서로가 갖고 있는 인풋 대비 아웃풋의 개념을 조율하고 정리하는 리더와 구성원 간 1:1 제도를 운영하는 것도 필요할 수 있습니다. 이처럼 회사마다의 상황과 현재 중요하게 여기는 것이 무엇인지에 따라 필요한 솔루션은 달라질 수 있을텐데요. 내적 동기를 끌어내기 위해 조직에 필요한 활동에 대한 소개는 다음 회차에서 말씀 드리고, 이번에는
모든 조직에 공통으로 적용할 수 있는 내적 동기 회복 방안 4가지를 제 경험에 비춰 소개해 보겠습니다.
1. 구성원 간의 존중
첫 번째 방안인 존중은 누구나 중요하다고 인식하고 있지만 막상 실현시키기 위해서는 구성원의 성숙한 의식이 요구되는 등 현실에서는 다양한 노력이 필요한 방안입니다.
'내가 대접받고 싶은 대로 다른 사람을 대접하라'는 인간관계에 관한 최고의 황금률은 특히 리더에게 중요한 지침이 되어야 한다고 생각합니다. 리더와 구성원 간의 신뢰가 쌓여야 업무 지시를 할 때나, 피드백을 줄 때 서로가 좋은 결과를 얻기 위해 이러한 활동들을 한다는 것을 인식할 수 있기 때문입니다. 특히 탑 리더가 구성원을 존중하는 모습을 보이는 것만으로도 팀 리더 및 각 구성원에게 ‘존중’이 중요하다는 메시지를 줄 수 있습니다. 애플스토어 역시도 구성원 간의 존중을 중요하게 여기고, 모든 피드백에는 선한 의도를 담으라고 강조하고 있는데요. 이러한 경험이 쌓이면 조직 구성원간의 신뢰가 두터워지게 되고, 신뢰를 잃지 않기 위해 자발적으로 몰입하는 선순환이 일어나게 될 것입니다.
자신을 지지해 주고 신뢰해 주는 리더와 구성원이 있는 회사를 어떤 사람이 떠나고 싶어할까요?
구성원 간의 존중은 현재 구성원들을 유지하는 데도 도움을 주지만, 우수한 인재를 영입하는데도 큰 역할을 하기 때문에 탑 리더를 중심으로 전 구성원들이 서로를 배려하고, 존중할 수 있는 문화를 만들어 가는 것이 중요하겠습니다.
2. 업무 수행 원칙과 방향을 지속적으로 소통
두 번째로는 회사의 비전, 핵심가치, 목표 등 업무수행에 필요한 원칙과 방향을 분명히 하고 지속적으로 소통 및 공유하는 것입니다. 특히 비전이나 핵심가치 목표 등은 회사홈페이지, 그룹웨어, 신규입사자 가이드 북 등 곳곳에 구체적으로 명시하여 공유하는 것이 효과적이라고 생각합니다. 특히 급격하게 성장하는 기업에서는 핵심가치가 기술된 배경, 회사의 히스토리 등에 대해 영상으로 기록하여 공유함으로써, 신규입사자들도 초기 멤버들과 동일한 배경지식을 갖출 수 있게 해 주는 것이 회사에 대한 이해도를 높이는데 도움을 줄 수 있다고 생각합니다.
구성원의 규모가 100명대까지는 타운홀 미팅과 같은 대면 공유 방식을 활용할 수도 있고, 구성원 각자가 자신이 들고 있는 퍼즐 조각이 전체 그림의 어떤 부분에 어떻게 연결되는지, 그래서 자신이 전체 그림의 완성에 어떻게 공헌할 수 있는지를 알 수 있도록 OKR 방식의 목표 수립 체계를 활용하는 것도 좋은 방법이 될 수 있습니다.
또한 탑 리더를 비롯한 리더들이 계속해서 방향을 점검하며, 팀 및 구성원들이 어디로 가고 있는지 그 과정에서 구성원들이 얼마나 중요한 역할을 하고 있는지에 대해 소통해 준다면 자발적 몰입을 이끄는데 큰 도움이 될 거라고 생각합니다.
다만, 이 과정에서 보고서 형식에 집착한다거나 각종 양식을 다량으로 생산하고 공유하는 과정을 통해 문서에 대한 피로도를 높이는 등 본질이 아닌 형식에 집중하지 않도록 경각심을 가져야 하겠습니다.
3. 임파워먼트
임파워먼트를 통해 구성원이 맡은 일을 책임감 있게 수행해 낼 수 있도록 힘을 실어줄 수 있어야 합니다. 힘을 실어주기 위한 방법으로는 크게 2가지를 적용해 볼 수 있는데
주도성을 부여하는 것과 장애물을 제거해 주는 것
입니다. 주도성 부여는 구성원이 그 일의 주인이 되도록 하는 것, 즉 해야 할 일이 누군가가 시킨 것이 아니라 스스로 선택한 것이 되도록 하는 것인데요, 이렇게 주도성을 가지게 된 구성원이라 하더라도 과제나 미션을 수행하는 과정에서 불합리한 조직 구조, 자원의 부족 등과 같이 성과창출을 방해하는 요소를 끊임없이 만날 수 있습니다. 리더들이 이러한 장애물을 개선하거나 제거해 주지 않는다면 구성원의 열정은 결국 식어버리고 좌절할 수 있으며, 더 나아가 조직에 남고자 하는 의지조차 잃게 될 수 있습니다.
4. 성장 기회 제공
마지막 네 번째인 성장은 첫번째 방안만큼이나 몰입에 있어 중요하다고 생각하는 요소입니다. 내부에서 업무를 통해 성장할 수 있고, 상위 업무를 수행할 수 있는 기회가 제공된다면 내부에서 성장의 기회를 찾겠지만, 그렇지 않고 배울 것이 없고 소진되고 있다고 느낀다면 외부에서 기회를 찾게 될 것이기 때문입니다. 따라서 조직은 구성원이 계속 배우고 역량을 향상할 수 있도록 기회를 부여하고 도움을 주는 자기계발 제도나 플랫폼을 제공하는 등의 노력을 기울여야 한다고 생각합니다. 특히 우수한 인재들에게 성장은 금전적 보상이나 높은 수준의 복리후생보다 더 큰 동기 요인이자 비전이 될 수 있기 때문입니다.
이 4가지 방안을 비롯해 조직에 적합한 맞춤 솔루션을 실행한다면 구성원들은 높은 수준의 몰입도를 갖게 될 것이고, 이런 구성원들은 좀처럼 그 조직을 떠나지 않으며 조직의 목표에 헌신하게 될 것입니다. 심지어는 시키지 않아도 더 많은 시간을 일하면서 리더가 기대하는 것 이상을 즐거운 마음으로 해낼 수도 있습니다.
다만, 구성원들은 이러한 경영진의 노력이 진정성에 기반한 것인지를 간파할 수 있으므로 진정성을 바탕으로 지속적인 노력을 기울일 때 ‘자발성’에 기반한 몰입을 이끌어 낼 수 있을 것입니다.
인사쟁이워킹맘 in 인살롱 ・ 2021.03.15 월간시도 : 스타트업 HR 담당자의 고군분투기, 제 3편_커뮤니케이션!
월간시도 : 스타트업 HR 담당자의 고군분투기
제 3편.커뮤니케이션!
스타트업이란 곳이 정말 신기합니다. 이 곳에는 **정답이 없습니다.**제가 지금부터 여러분께 드리고자 하는 이야기도 정답이 아닙니다. 단지 하나의 시도입니다.여러분은 여러분이 속한 조직의 전문가로서, 단지 하나의 시도를 하실 수 있기를 응원합니다.이번에 들려드릴 시도는, 바로 "커뮤니케이션!" 입니다. 스타트업은 작은 팀으로부터 시작하는 경우가 대부분이죠. 소수의 인원으로 조직이 구성되고 협업할 때는 비교적 활발하게 전략적 방향성이나 비전에 대한 공유가 이루어지고 하나의 목표를 바라보며 모든 구성원이 달려갑니다. 그렇지만, 사업이 성장하고 조직의 규모가 커지게 되면 조직의 모든 사람들을 한 방향을 바라보게 하는 데는 많은 노력이 필요하게 됩니다. 조직과 구성원간의 또한 구성원과 구성원간의 유기적인 연결과 문제해결 또는 갈등해결을 위해서 우리는 커뮤니케이션을 해야 합니다. 그렇다면 성장단계의 스타트업에서는 어떠한 방식의 "커뮤니케이션"을 시도했는지 제가 경험한 "커뮤니케이션"에 대해서 소개해 드리고자 합니다. 첫 번째, 조직과 구성원 간의 커뮤니케이션 구성원들은 본인이 속한 이 조직에 정말 많은 관심과 애정이 있습니다. 그렇기 때문에 회사가 성장할 때나 정체한다고 느낄 때나 언제든지 조직의 방향이나 비전 혹은 현재 상황에 대해서 공유 받기를 원하고 함께 그 일에 동참하기를 원한다는 사실을 꼭 기억하셨으면 좋겠습니다. 조직과 구성원간의 커뮤니케이션의 접점으로는 아래와 같은 시도를 했었습니다.
타운홀미팅
: 월 1회, 전사 구성원이 모여 한 달간의 내부 상황을 공유하는 자리타운홀미팅은 매 월 진행되는 내부 커뮤니케이션의 장이라고 할 수 있습니다. 주로 공유되었던 내용은 사내 익명 메일(제안 혹은 개선 필요한 사항에 대한 내부 의견을 보낼 수 있는 창구)에서 나온 의견에 대한 답변, 분기 혹은 반기 별 실적공유, 투자유치 진행사항, 신사업 관련 사항 등 조직의 중요한 이벤트들에 대한 이야기였습니다. 지속적으로 조직의 비전이나 방향성과 현황에 대해 공유하고 구성원들의 의견을 청취함으로써 건강한 조직으로 성장하기 위해 노력했습니다.
(타운홀미팅 사진자료)
굿뉴스 세레머니
: 조직의 굿뉴스가 발생할 때마다 이를 축하하고 기념하는 자리굿뉴스 세레머니는 주로 각 팀 별로 발생하는 좋은 소식들을 전사가 함께 공유하고 축하하고 축하 받으며 기념하는 자리라고 할 수 있습니다. 새로운 서비스를 런칭했거나 목표했던 지표이상의 성과를 달성했다거나 어려운 인증을 획득한 경우 등에 주로 진행되었고 달성한 성과뿐 아니라 과정에서의 배운 점, 시사점 등을 함께 공유하여 추후 비슷한 상황 시 타 팀에서도 적용해 볼 수 있는 긍정적 효과도 낳았습니다.
대표이사 비전티타임
: 매 주, 개인이 대표이사와 1:1 티타임을 신청해 커뮤니케이션 하는 자리구성원이 개인적으로 대표이사와 1:1 티타임을 통해서 회사 혹은 대표이사에게 궁금하거나 건의하고자 하는 내용들에 대해 이야기 나누는 자리라고 할 수 있습니다. 말 그대로 티타임이라 꼭 거창한 주제가 있어야 하는 것은 아니었습니다. 언제든 구성원의 이야기를 대표이사가 직접 듣는 창구라는 인식과 더불어 업무적인 것을 넘어 인간적으로도 유대감을 형성하고 구성원들의 소속감을 향상시키는 긍정적인 효과를 낳았다고 생각합니다. 두 번째, 구성원과 구성원간의 커뮤니케이션조직의 모든 팀과 구성원은 각각의 맡은 역할을 수행하면서 독립적으로 움직이는 것 같아 보이지만 사실은 모두 유기적으로 연결되어 있습니다. 꼭 지원부서가 아니더라도 각 팀 별로 협업이 필요하지 않은 팀은 없고, 하나의 일을 하고자 할 때도 여러 팀의 도움이 필요한 경우들도 자주 발생하게 됩니다. 그렇지만 내가 타 팀의 업무나 상황을 충분히 이해하여 그들의 입장을 배려하여 커뮤니케이션 하거나 갈등상황을 만들지 않는다는 것은 쉽지 않은 일입니다. 커뮤니케이션 코스트를 줄이려면, 서로가 서로의 입장과 상황을 잘 이해해야 하는데 그러려면 업무적인 커뮤니케이션뿐만 아니라 평소에도 유대감을 가질 수 있는 연결의 접점이 필요합니다. 구성원과 구성원간의 커뮤니케이션의 접점으로는 아래의 시도를 했었습니다.
동호회 지원 / 랜덤런치 / 리더스티타임
: 업무 외적으로 친밀한 관계를 쌓아갈 수 있는 시간을 가질 수 있도록 이를 지원하였습니다. 비슷한 관심사를 가진 사람들끼리 모여 동호회를 개설하면 그 동호회의 활동비를 지원하였고, 활동사항은 전사 메신저 혹은 타운홀 미팅에서 공유하는 자리를 가졌습니다. 랜덤런치는 말 그대로 랜덤으로 조를 만들어 주고 같이 점심을 먹으며 간단한 미션을 수행하게 되는데, 평소 접점이 없던 구성원들과도 커뮤니케이션 할 수 있는 기회가 되었습니다. 리더스티타임은 타 팀의 팀 리더에게 개인이 1:1 티타임을 신청하면 이 비용을 지원해 주는 제도였고, 평소에 관심이 있던 사업의 영역이나 타 팀 리더의 커리어 등 궁금했던 사항들을 자유롭게 이야기하는 자리가 되었습니다. 언급한 위의 시도들은 구성원의 만족도나 제도 활용도가 높았을 뿐 아니라 구성원 간 커뮤니케이션을 향상시키는 긍정적인 효과를 낳았다고 생각합니다.
(동호회 활동/ 이달의 동료 영상제작 사진자료)
땡큐 챌린지 / 이달의 동료 선정
: 땡큐 챌린지는 송년회라든지 사내 행사가 있을 때, 고마웠던 구성원에게 땡큐메시지를 전하고자 하는 사람들이 신청하면 이를 영상으로 제작하여 전사에 공유하였습니다. 고마움을 표현하는 구성원이나 이를 받는 구성원이나 모두 감동받는 시간이었습니다. 또한 매 월 이달의 동료를 선정하였는데, 팀 리더를 제외한 팀원들 중에 보이지 않는 곳에서 본인의 일을 든든하게 해 내는 동료를 각 개인들이 추천합니다. 그리고 나면 추천사를 참고하여 각 개인의 특성에 맞는 상패와 소정의 상품권을 타운홀미팅 때 전달하게 되는데, 이달의 동료로 선정된 분들이 가장 감동했던 포인트는 추천자가 직접 출연한 뮤직비디오 혹은 CF 컨셉의 추천영상이었습니다. 서로에게 고마움을 표현하는 이러한 시도는 조직의 구성원들이 하나된 조직 안에 있다는 소속감과 친밀감을 높여주는 장치가 되었다고 생각합니다. 말씀 드렸던 위의 사례들을 통해서 제가 배운 것은 다음과 같습니다.**어떠한 형태의 커뮤니케이션이든 조직 안에서는 아무리 강조해도 지나치지 않는다는 것,**활발한 커뮤니케이션이 일어나는 조직일 수록 문제제기, 문제해결, 협업, 성장 등이 좀 더 빠르고 유연하게 이루어질 수 밖에 없다는 것입니다. 그리고 성장하면 할 수록 더 많은 커뮤니케이션이 필요하다는 것입니다. 스타트업의 모든 HR 담당자들을 응원하며 도전하고 싶습니다.우리의 조직 구성원들이 점점 더 많은 "커뮤니케이션!"을 할 수 있게 하는 시도를 멈추지 않으시기를.
인살롱 in 인살롱 ・ 2021.03.16 실패를 자산화하라
이제 대부분의 조직에서 혁신을 위해 실패를 용납하고 포용해야 한다고 말하고 있다. 하지만 실제 행동이 말만큼은 아닌 듯하다. 조직과 리더들이 겪고 있는 이 Knowing-Doing Gap, 어떻게 하면 해결할 수 있을까? 영국 런던비즈니스스쿨의 줄리안 버킨쇼 교수와 미국 와튼스쿨의 마틴 하스 교수는, 10년 이상 50여 개 기업을 대상으로 팀과 조직의 역학 구조에 대해 연구한 결과를 토대로 ‘Return on Failure’, 즉 ‘실패수익률’이란 개념을 제안하였다. 실패로부터 얻을 수 있는 혜택과 비용을 통해 전체 가치를 총체적으로 분석해 보면, 실패로 인한 비용은 줄이고 혜택은 늘려갈 수 있으며 결국 실패를 자산으로 축적할 수 있다는 얘기다.실패수익률의 분모는 어떤 프로젝트의 실행을 위해 투자한 자원이고, 분자는 해당 프로젝트를 수행하면서 회사와 조직, 그리고 고객과 시장에 대해 얻을 수 있는 각종 지식과 정보를 말한다. 당연히 실패수익률을 높이려면, 분모를 작게 하든지 분자를 크게 하든지 하면 된다.하지만 많은 기업들이 이 실패수익률을 높이기 위해 지금까지 소극적인 방법을 써 온 게 사실이다. 분모를 최소화하는 방법에 집중해 온 것이다. 불확실성이 없어질 때까지 소규모로 신중하게, 매우 보수적으로 투자하는 모습들이 대부분의 조직에서 볼 수 있는 모습이다. 별로 한 게 없으니 당연히 실패수익률은 높게 보여진다. 하지만 과연 이게 실패를 용납하고 포용하는 토양을 만드는데 적절한 방법일까? 버킨쇼 교수와 하스 교수는, 실패수익률을 높이는 데 있어서 분자를 극대화해 수익률을 올리는 게, 기업과 조직 입장에서 훨씬 더 실질적이고 장기적인 가치를 얻을 수 있다고 주장한다. 즉, 소극적으로 분모 최소화에 집중할 것이 아니라, 오히려 분자 극대화에 에너지를 집중하는 것이 맞다는 제안이다.실패수익률의 분자를 크게 만들려면, 우선 실패한 프로젝트를 면밀히 검토해 가능한 한 많은 통찰을 얻어내야 한다. 이때 핵심은 프로젝트를 통해 얻은 교훈을 마치 대차대조표처럼 ‘자산’과 ‘부채’ 항목으로 나눠 분석하는 것이다. ‘자산’과 관련된 내용은 고객과 시장, 미래 트렌드, 조직의 전략 및 프로세스 등과 관련돼 있다. 해당 프로젝트를 통해 우리는 고객의 니즈와 시장에 대해 무엇을 배웠는지, 우리가 협업하는 방식에 문제는 없었는지, 또 일하는 방식과 소통의 방식, 그리고 리더십이 과연 얼마나 효과적이었는지 등등에 대한 질문을 통해 ‘자산’ 계정 쪽에 쌓아 둘 실패 프로젝트의 교훈을 정리해 볼 수 있다. 반대로 ‘부채’ 계정에 쌓아 둘 교훈에는 기업의 평판 같은 외부적 비용은 물론, 지나친 관리 노력에 따른 내부적 비용이 포함된다. 예를 들어, 프로젝트 실패로 인해 고객에게 피해가 생기지는 않았는지, 재료비, 노무비, 생산비 등 직접 비용은 얼마나 들었는지, 또한 프로젝트 실패로 인해 팀의 사기가 땅에 떨어지거나 조직 내 불화가 생기지는 않았는지 등을 점검해 보면, 프로젝트를 수행하는 데 있어 들어간 유무형의 비용을 가늠해 볼 수 있다.예를 하나 살펴보자.<한 가방제조기업 대표는 역량이 뛰어난 젊은 디자이너에게 기존에 없던 새로운 소재의 가방을 만들어보라고 했다. 하지만 프로토타입 제작 결과 고객들은 기존의 가죽 소재 가방을 더 선호하는 것으로 확인됐다. 이 결과를 보고, 해당 프로젝트를 담당했던 디자이너는, 자신이 실패했다고 생각하고 사표를 냈다>이 예에서 회사가 얻은 혜택과 비용이 각각 무엇인지 살펴보자. 먼저 비용은 젊고 유능한 디자이너의 퇴사다. 보통 여기서 끝난다. 그러다 보니 실패는 곧 비용만 발생시키고 마는 것으로 치부되기 십상이다. 하지만 여기서 얻게 된 혜택을 꼼꼼히 챙겨야 한다. 혜택이 무엇인지 파악하는 것은 디자이너가 퇴사한 이유를 면밀히 살피는 것에서 시작된다. 만약 퇴사의 궁극적 이유가 프로젝트와 관련된 모호한 커뮤니케이션 방식 때문이었음을 깨닫고 ‘명확한 의사소통 방식과 실험적 문화 장려의 절실함’이라는 교훈을 자산으로 정리했다면 이는 분명 혜택이다. 프로젝트 시작 시 대표의 주 목적은, 새로운 소재의 가방이 상업적으로 성공할지 여부를 확인하는 것이었지만, 이 부분을 디자이너에게 명확하게 전달하지 못했고, 결국 그 디자이너는 고객들이 새로운 소재로 만든 가방을 외면하자, 자신의 프로젝트가 실패했다고 보고, 그에 대한 책임을 지기 위해 퇴사하게 된 것이다.이처럼 실패한 프로젝트로 인해 발생한 비용과 그를 통해 얻게 된 혜택은 무엇인지, 즉 실패 프로젝트의 부채와 자산이 각각 무엇인지를 면밀히 분석하면, 실패 수익률이 높아져 미래에 똑같은 실수를 범하기는커녕 더욱 개선된 모습과 결과를 이끌어 낼 수 있다. 더불어 이러한 교훈이 그룹이나 부서 간에 잘 공유될 수 있도록 노력하고, 실패에 대한 접근방식을 정기적으로 검토하는 노력도 필요하다. 이른바 불확실성 시대다. 시도해 보지 않으면 맞는지 틀리는지 알 길이 없다. 가보지 않은 여정에서 실패를 피할 도리는 없어 보인다. 그러니 중요한 것은 ‘실패로부터 배우고 있는가’에 있다. 배움의 축적이 있는 실패는 혁신의 어머니가 된다. 하지만 그렇지 않다면 매몰비용에 불과하다. 실패용인 문화와 함께 곧잘 언급되고 있는 ‘심리적 안전감’에 대한 오해도 없어야 하겠다. 심리적 안전감은 구성원의 느슨해짐을 용인하자는 것이 아니기 때문이다. 더 늦기 전 실패를 미래의 실질적 자양분으로 만들어가야 할 때다.
인살롱 in 인살롱 ・ 2021.03.16 학폭과 개인 브랜딩의 연관성
유명 운동선수들과 연예인들의 학교폭력(이하 학폭) 이슈가 연일 뉴스를 도배하고 있다. 단기간에 너무 많은 뉴스가 쏟아져 나와 일일이 이슈를 따라가기도 어려울 정도다. 국가대표 출신 한 배구 선수의 인스타그램 계정 글에서 시작된 작은 날개짓이 쓰나미가 돼 연예계와 예체능계를 휩쓸고 있다. 가히 핵폭탄급이다.실력보다 중요한 것은 인성이다우리가 학폭 사태에서 얻을 수 있는 교훈은 무엇일까. 자신이 뿌린 업보는 시기와 상관없이 결국 자기에게 돌아온 다는 것, 그리고 실력보다 더 중요한 것은 인성이라는 것이다. 연예인과 운동선수는 예민한 직업이다. 게임에서 승리하기 위해서는 상대방을 무너뜨려야 한다. 이를 위해 경기 당일 양말을 신는 순서에서부터 먹는 음식까지 루틴을 적용하는 선수들이 있다. 자신만의 루틴을 적용했을 때 게임에서 이긴 경험이 있다면, 그 루틴을 계속해서 적용한다. 만일 운동선수에게 자신의 승리 공식을 저해하는 요소가 있다면 모두 적(敵)으로 간주될 수 있다. 일반인은 범접할 수도 없는 체력과 기술을 갖고 있는 선수들이 인성이 결여돼 있다며 그야말로 걸어 다니는 무기와 다름이 없다.연예인도 마찬가지다. 연예인들은 자신을 쳐다보는 수십개의 눈과 카메라 앞에서 연기와 노래를 뽐내고, 춤을 춰야하는 직업이다. 대사와 노래 가사를 외워야 되고, 춤 동작도 익혀야 한다. 작곡까지 병행하는 연예인이 있다면 깊은 심연에 빠져 들어 창작도 해야 한다. 일반인과 다르게 섬세함과 예민함을 갖출 수밖에 없는 직업이다. 하지만 이들의 창작과 연기는 모두 인성이라는 토대 위에서 행해져야 한다. 인성이 담보되지 않으면 그들의 기질은 언젠가 드러나기 마련이다. 인간의 본성은 쉽게 바뀌지 않기 때문이다. 만일 그 기질이 드러날 경우 그동안 쌓아 놓은 명예와 부가 한순간에 무너져 버릴 수 있다. 우리는 유명 연예인이었다가 한순간의 말과 행동으로 인해 나락으로 떨어진 사람들을 너무도 많이 목격했다. 갑질을 하던 기업 오너가 녹취록이 드러나며 기자 회견장에서 눈물을 흘리고, 경영 일선에서 물러나는 장면도 이제는 식상하다.우리에게도 같은 공식이 성립한다. 인성이 담보되지 않으면, 조직 내에서 인정을 받기 힘들다. 기자는 사람을 만나는 직업이다. 오랫동안 정부부처와 기업을 취재하며 수많은 사람들을 만나봤지만 ‘저 사람은 정말 일은 기가 막히게 잘하는데 인성이 엉망이야’라고 하는 경우는 거의 들어보질 못했다. 인성이 엉망인 사람은 결국 구설수에 휘말리게 된다. 꼭 뒷말이 나온다. 인성이 엉망인 사람은 그가 창출해 낸 탁월한 업무 성과조차 결국 후배들을 압박하고 자기의 성과인 것처럼 포장하는 경우가 많았다.우리는 개인 브랜딩을 꿈꾼다. 직장이 우리의 노후를 책임져 주지 않는 만큼 책을 출간하거나 강연, 유튜브를 통해 새로운 수익 파이프라인을 만들기 위해 노력하는 사람들을 많이 볼 수 있다. 하지만 개인 브랜딩을 통해서 책 출간과 강연 등 인플루언서의 삶을 도모하는 사람들도 결국 인성이 뒷받침 되지 않으면 나중에 뒷탈이 나게 돼 있다. 우리는 결국 한 사회의 구성원으로 평생을 살아가야 한다. 인생은 상호작용의 연속이다. 모든 사람이 TV에 나오는 ‘자연인’처럼 외딴 섬이나 산속에서 살아갈 수는 없는 노릇이다. 여러 조직의 구성원으로서 개인 브랜딩과 조직이 추구하는 목표를 조화롭고 슬기롭게 완수해 나가는 것. 그것이 우리의 삶이다.
인살롱 in 인살롱 ・ 2021.03.17 주니어 HRDer의 잘 팔리는 직무교육 만드는 방법
만약 두 커피의 맛과 가격이 똑같다면, 여러분께서는 어떤 커피를 고르실 건가요?
아마 대부분 스타벅스 커피를 고르셨을 겁니다. 차이는 딱 하나
"스타벅스 로고" 뿐이지만요.
대체 이 로고가 갖는 힘이 무엇일까요? 스타벅스를 선택했던 이유를 다시 한 번 떠올려보세요. 지금 떠올리신 그 이유, 바로 브랜딩의 효과입니다.
브랜딩이란 상대방에게 어떤 상품을 기억하게 만드는 것이라고 합니다. 여기서 기억이란 해당 상품에 대한 긍정적인 기억을 말합니다. 즉, 우리가 스타벅스에서 경험한 긍정적 기억 때문에 아무런 정보도 없는 커피보단 스타벅스 커피를 선택하게 되는 것이죠.
이제 '커피'를 '교육'으로 바꿔 생각해보겠습니다. 교육 담당자로서 우리의 상품인 '교육'은 임직원들에게 긍정적인 기억으로 자리하고 있나요? 주 52시간 근무제 도입, Z세대의 사회진출 그리고 코로나19 등의 이슈로 기업교육은 커다란 변화를 경험하고 있습니다. 교육 담당자로서 활용 가능한 시간은 짧아진 반면 교육 요구는 더 다양해졌습니다.
게다가 코로나19는 기존의 교육형태를 완전히 바꿔놓았습니다. 이러한 변화 속에서 주니어 HRDer로서 우리가 할 수 있는 일은 무엇일까요? 나아가 어떻게 하면 잘 팔리는(=인정받는) 직무교육을 기획, 운영할 수 있을까요?
교육을 브랜딩하자그 해답을 브랜딩에서 찾고자 했습니다. 시대와 환경은 변하고 있지만 '교육을 통해 임직원의 역량GAP(기대수준, 현재수준)을 최소화하여 성과창출에 기여한다'는 기업교육의 본질은 변하지 않습니다. 이를 위해 교육은 임직원에게 반드시 필요한 존재가 되어야 합니다. 앞서 말씀드린 브랜딩이 교육에 필요한 이유입니다.
임직원에게 '사내교육을 들으니 현업 문제 해결에 도움이 되더라', '우리 회사는 나에게 꼭 필요한 교육을 제공해주더라'와 같은 긍정적인 경험을 지속적으로 제공해 주어야 합니다. 그래야만 임직원에게 "교육은 꼭 필요한 것이다"라는 긍정적 인식을 심어줄 수 있기 때문입니다.
그렇다면 주니어 HRDer로서 교육 브랜딩, 어떻게 해야 하는 걸까요?
STEP1. 내가(=교육담당자)가 아닌 직원들이 원하는 교육 찾기주니어 담당자로서 본인도 모르게 범하는 실수가 있습니다. 내부 데이터가 아닌 외부 데이터에 집중하는 것입니다. 상황은 이렇습니다. 교육을 기획하는 과정에서 '다른 회사에서 이런 교육을 했다던데?' 또는 '요즘 교육 트렌드는 이런 거 라던데?' 와 같은 정보를 접하게 됩니다. 그리고 이렇게 생각하게 되죠. '나도 이런 것들을 해야 인정받을 수 있지 않을까?'. 그리고는 점점 더 외부 데이터에만 집중하게 됩니다.
이렇게 타사사례, 트렌드, 이슈에만 집중하게 되면 정작 가장 중요한 임직원의 목소리를 듣지 못하게 됩니다. 우리가 만든 교육을 소비하는 주체는 임직원이란 사실을 알면서도 말입니다. 그리고 결국 '교육 대상자(=임직원)에게 필요한 교육'이 아닌 '교육 담당자가 하고 싶은 교육'을 만들고 맙니다.
반면 내부 데이터에 집중하면 답은 명확해집니다. 여기서 말하는 내부 데이터란 교육 니즈 설문 결과, 교육 피드백 설문 결과, 사내/외 교육데이터 현황 등을 말합니다. 이 모든 데이터는 임직원들이 우리에게 전달해준 데이터입니다. 그렇기 때문에 이를 통해 그들에게 정말 필요한 교육은 무엇이고, 무엇을 원하는지 알 수 있습니다.
실제로 제가 근무 중인 팀 내에서는 아래와 같은 내부 데이터 기반의 대시보드를 제작 및 활용하고 있습니다.
해당 대시보드는 사내과정으로 운영 중인 직무공통 아카데미의 19, 20년도의 설문 결과를 테블로로 시각화한 것입니다.
과정별/ 담당자별/ 교육형태별 과정만족도, 현업관련도, 현업적용의지, NPS점수 등을 한눈에 알아볼 수 있어 유용하게 활용하고 있습니다. 해당 대시보드를 활용하여 데이터값으로 저장된 여러 필터를 추가하면 다양한 인사이트도 얻을 수 있습니다.
예를 들어 기본 대시보드에 '강사'라는 필터들 추가하게 되면 사내/외 강사가 진행했던 과정별 항목을 확인할 수 있고, 영역별로 어떤 방법을 선택하는 게 임직원에게 효과적인지 확인 가능합니다. 이렇듯 내부 데이터를 활용하게 되면 임직원의 교육 니즈를 명확하고, 세분화하여 살펴볼 수 있습니다.
STEP2. 교육요구에 맞춰 커스터마이징하기내부 데이터를 통해 임직원의 교육 니즈를 파악했다면, 이제는 커스터마이징(=원하는 형태로 제공) 할 수 있어야 합니다. 이 역시도 내부 데이터를 활용하면 됩니다. 설문 데이터, 주관식 피드백, 사내/외 교육 현황 데이터 등을 활용하시면 좋습니다. 설문을 통해서는 어떤 형태의 교육이 만족도가 높았는지 확인해보세요. 주관식 피드백을 통해서는 만족도가 높았던 과정은 어떤 부분이 좋았는지, 만족도가 낮았던 과정은 어떤 부분이 불만족스러웠는지를 파악해보세요. 그리고 사내/외 교육현황을 통해서는 어떤 형태와 주제로 진행된 과정이 수요가 많았는지를 파악해보세요.
이 3가지 방법을 통해서 어떻게 하면 더 효과적으로 교육을 전달할 수 있을까에 대한 힌트들을 얻을 수 있습니다. 만약 내부에서 활용 가능한 데이터가 전혀 없다면 직무 분석서를 활용해보시기 바랍니다. 직무 분석서에 작성된 직무별 필요 지식, 스킬, 교육에 대한 정보를 취합하여 활용해보세요. 그러나 직무 분석서 내용이 부실하다거나, 그마저도 없으시다면 교육니즈 설문을 진행하시면 됩니다. 어떤 교육이 필요한지, 어떤 교육을 원하는지, 원하는 형태는 무엇인지 직접 물어보는 것입니다.
그와 더불어 현업 담당자와의 미팅이나 인터뷰를 통해 설문 내용(또는 직무분석서 내용)을 검증하고, 발전시켜보세요. 이 과정만으로도 임직원이 필요로 하는 교육을 원하는 형태로 기획하고 운영할 수 있습니다. 그런데 만약 이 과정을 거쳤음에도 뭔가 부족함을 느끼셨다면, 이때 외부 데이터를 활용해보세요. 내부 데이터를 통해 파악한 임직원 교육 니즈를 기반으로 타사사례나 트렌드 등을 접목하는 것입니다. 이를 통해 임직원의 니즈와 교육 담당자의 만족감을 동시에 충족시킬 수 있는 과정을 기획하는데 많은 도움이 됩니다.
실제로 운영 중인 내부 교육과정에서도 이와 같은 방법으로 성과를 낼 수 있었습니다. 위 사진은 사내에서 진행 중인 19년도 GMP 과정 주관식 피드백 내용입니다. 부끄럽지만 당시 임직원들께서 주신 적나라한 피드백들이 보이실겁니다. 그리고 이 내용들을 기반으로 20년도에 동일 과정을 기획하며 부정 피드백 내용을 보완하는 과정을 기획, 운영하였습니다위 사진은 부정 피드백을 보완하여 진행했던 20년도 GMP 과정 설문 피드백 내용입니다. 새롭게 기획한 부분에 대한 긍정적인 피드백들이 보이시나요? 주니어 HRDer로서 전문성은 조금 부족할 수 있지만, 이렇게 임직원의 목소리를 귀 기울여 듣는 것만으로도 충분히 긍정적인 교육 결과를 만들 수 있음을 확인했던 경험이었습니다.
STEP3. 최대한 많은 사람들에게 알리기
임직원의 교육 니즈를 파악하고, 원하는 형태로 제공하는 단계까지 왔다면 이제 마지막입니다. 바로 최대한 많은 임직원에게 우리의 교육을 알려야 합니다. 이렇게 생각하실지도 모르겠습니다. '이 정도로 잘 만들어 놨으면 임직원이 알아서 찾지 않을까?'. 하지만 아무리 잘 만든 상품도 사람들이 인지하지 못하면 그 상품은 시장에서 사라지는 법입니다.
교육도 마찬가지입니다. 마케팅 직무에서 활용하는 퍼널이론에 대해 알고 계신가요? 간단히 말해 잠재 고객이 제품을 인지하는 순간부터 구매하는 순간까지의 과정을 분석하는 방법론입니다. 퍼널이론에 따르면 우리는 어떤 상품을 인지하고 구매하는 데까지 "인지, 흥미 유발, 결정, 행동"의 4단계를 거치게 됩니다(전환율 등의 개념이 존재하지만 이해를 돕기 위한 예시이므로 생략하겠습니다).
아래의 그림과 예시를 함께 읽어보시면 이해가 쉽습니다.
퍼널이론에 따라 4단계를 거치며(=퍼널이 좁아질수록) 인원은 줄어듭니다.
교육을 만들고 임직원들에게 홍보를 시작한 상황을 가정해보겠습니다. 우리가 만든 교육과정 홍보물을 100명의 임직원이 봤다고 가정하면 그 중 절반인 50명만 '어 이런 교육도 있네?'라고 인지합니다. 인지한 50명 중 20명이 '이 교육 괜찮은데?' 라고 흥미를 갖게 됩니다. 그리고 그 20명 중 10명만이 '한 번 들어볼까?'라는 결정을 내리게 되고 결과적으로 그 중 5명만이 실제로 강의를 수강하게 됩니다. 100명이 교육홍보물을 보았지만 결국 수강하는 인원은 5명이 됩니다.
그럼 이번엔 1000명이 교육 홍보물을 보았다고 가정해보겠습니다. 이 전과 같은 비율로 인지, 흥미유발, 결정, 행동의 단계를 거쳐 간다면 결과적으로 강의를 수강하는 임직원 수는 50명이 됩니다. 즉, 우리의 교육을 더 많이 알릴수록 수강생의 숫자도 많아질 수 있다는 것입니다.
여기서 교육 담당자가 주목해야할 것은 무엇일까요? 바로 수강생이 늘어날수록 내부 교육 데이터를 더 많이 그리고 빠르게 축적할 수 있다는 점입니다. 그리고 이는 담당자로서 더 나은 교육 설계를 위한 재료가 풍부해짐을 의미합니다. 이 과정이 반복될수록 교육의 질은 지속적으로 높아지고, 그럴수록 임직원들의 반응은 더 좋아질 것입니다.
즉, 적극적인 교육홍보가 사내교육의 선순환 구조를 만드는 촉진제 역할을 할 수 있다는 것입니다.
실제로 내부 교육과정을 홍보하기 위해 제작했던 포스터 및 팝업 제작물입니다. 20년도에는 영상편집을 배워 홍보물을 만들기도 했습니다. 단순히 LMS 상에 과정을 등록하고 선택 수강하도록 할 때와 다르게 포스터를 제작하고 사내 인트라넷 팝업을 통해 홍보하게 되면 수강신청 속도가 다르다는 것을 체감할 수 있습니다.
그리고 ‘아 그동안 교육의 존재를 몰라서 수강 신청하지 못했던 임직원도 많았겠구나’란 생각도 듭니다.만약 그동안 내부적으로 교육홍보를 진행하지 않으셨다면 실행해보시면서 이 효과를 꼭 한 번쯤 경험해보시기를 추천드립니다. 만들 때는 힘들지만 그만한 희열을 느끼게 되시리라 확신합니다.
**정리하자면...**결국 교육담당자로서 교육 브랜딩을 통해 얻고자 하는 것은 "임직원들이 교육을 통해 성장하여 성과를 낼 수 있도록 하기 위함"입니다. 그 과정에서 우리는 교육 담당자로서 임직원이 필요로 하는 교육을 찾아 좀 더 나은 방식으로 제공하고 알리는 역할을 하면 됩니다. 이를 통해 임직원들에게 긍정적인 교육 경험을 반복적으로 제공할 수 있다면 충분히 교육 브랜딩을 성공적으로 해낼 수 있습니다.
코로나19와 같이 예측불가능한 변화 속에서 주니어로서 느끼는 많은 고민과 어려움을 공감합니다. 하지만 언제까지나 주니어일 수는 없기에 꾸준히 배우며 성장하는 우리가 되어야 할 것입니다. 이를 통해 주니어HRDer로서 단순히 개인과 조직의 성장을 **'지원'**하는 데 그치는 것이 아니라, 개인과 조직의 성장을 **'견인'**할 수 있는 우리가 될 수 있기를 바랍니다.
Filmo in 인살롱 ・ 2021.03.17 0
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