대기업과 스타트업에 재직하면서 자발적 몰입은 성과에 영향을 줄 뿐만 아니라 주위 동료들에게도 영향을 미치기 때문에 결과적으로 조직문화에까지 영향을 줄 수 있다는 것을 학습하게 되었는데요,

특히 자발적 몰입이 가능하도록 하기 위해서는 무엇보다 리더십이 중요하다는 것을 현장에서의 경험을 통해 배울 수 있었습니다.

갤럽의 조사 결과에서도 알 수 있듯이, 몰입한 직원들은 생산성이 더 높고 재직기간도 더 길다고 합니다. 또 친구나 동료들에게 추천을 하는 등 회사의 채용 활동에도 도움을 줍니다.

반면, 몰입하지 못한 직원들은 다른 커리어 기회를 찾아

대기업과 스타트업에 재직하면서 자발적 몰입은 성과에 영향을 줄 뿐만 아니라 주위 동료들에게도 영향을 미치기 때문에 결과적으로 조직문화에까지 영향을 줄 수 있다는 것을 학습하게 되었는데요,

특히 자발적 몰입이 가능하도록 하기 위해서는 무엇보다 리더십이 중요하다는 것을 현장에서의 경험을 통해 배울 수 있었습니다.

갤럽의 조사 결과에서도 알 수 있듯이, 몰입한 직원들은 생산성이 더 높고 재직기간도 더 길다고 합니다. 또 친구나 동료들에게 추천을 하는 등 회사의 채용 활동에도 도움을 줍니다.

반면, 몰입하지 못한 직원들은 다른 커리어 기회를 찾아 떠날 확률이 더 높고, 팀 생산성을 낮추는 경향이 있다고 합니다. 갤럽은 몰입하지 못하는 직원들로 인해 매년 4,500억~5,500억 달러의 생산성 손실이 발생한다고 추정하고 있습니다.

이처럼 몰입도는 조직이 지속성을 가지게 하느냐 그렇지 않느냐의 기준이 될만큼 중요한 지표라고 볼 수 있습니다.

타워스페린-ISR의 몰입모델에 따르면 ‘몰입’이란 직원이 자신이 근무하는 기업의 성공을 위해 자발적으로 추가적인 시간, 지력(brain-power), 에너지를 투입하는 상태를 말합니다.
그렇다면 어떻게 구성원을 몰입하게 만들 수 있을까요?

복리후생을 늘리고, 자유도를 높이는 것만으로 몰입이 가능할까요?

몰입이 성과에 영향을 미치는 선순환을 가져오기 위해서는
‘자발성’

이 기초가 되어야 한다고 생각합니다.

자발적 몰입만이 책임감과 조직 및 동료에 대한 헌신을 이끌어 낼 수 있기 때문입니다.

리더가 주는 외적 자극들이나 회사가 제공할 수 있는 복리후생 요소, 환경적인 요소도 ‘외적 동기’ 부여 측면에서는 도움이 될 수 있으나 ‘내적 동기’ 보다는 지속성이 떨어질 수 있다고 생각합니다.

사람들은 외부로부터 부여되는 책임이라면 가급적 회피하는 반면 스스로 선택한 것에 대해서는 책임감을 느끼는 경향이 있기 때문입니다.

따라서 자발적 몰입을 위해서는
‘내적 동기’를 끌어낼 수 있는 요인이 무엇인지 진단하고 이를 바탕으로 리더십 코칭, 제도/프로세스 개선 등 해당 조직에 필요한 활동을 수행

해야 할 것입니다. 특히 제도 측면에서 가장 중요하게 고려되어야 하는 것은 구성원이 공정하게 대우 받고 있다고 느낄 수 있도록 성과/성장관리 제도를 설계하고 이를 보상과 연결 짓는 것입니다. 공정성 이론에 따르면 구성원은 본인이 들인 인풋 대비 아웃풋이 적다고 느낄 때 그동안 투입했던 인풋을 줄이려는 마음을 가지게 되는데요. 이런 상황에서는 구성원과 회사 사이의 갈등이 벌어질 수 있고 구성원의 내적 동기를 끌어낼 수 없기 때문에 서로가 갖고 있는 인풋 대비 아웃풋의 개념을 조율하고 정리하는 리더와 구성원 간 1:1 제도를 운영하는 것도 필요할 수 있습니다. 이처럼 회사마다의 상황과 현재 중요하게 여기는 것이 무엇인지에 따라 필요한 솔루션은 달라질 수 있을텐데요. 내적 동기를 끌어내기 위해 조직에 필요한 활동에 대한 소개는 다음 회차에서 말씀 드리고, 이번에는

모든 조직에 공통으로 적용할 수 있는 내적 동기 회복 방안 4가지를 제 경험에 비춰 소개해 보겠습니다.
1. 구성원 간의 존중

첫 번째 방안인 존중은 누구나 중요하다고 인식하고 있지만 막상 실현시키기 위해서는 구성원의 성숙한 의식이 요구되는 등 현실에서는 다양한 노력이 필요한 방안입니다.

'내가 대접받고 싶은 대로 다른 사람을 대접하라'는 인간관계에 관한 최고의 황금률은 특히 리더에게 중요한 지침이 되어야 한다고 생각합니다. 리더와 구성원 간의 신뢰가 쌓여야 업무 지시를 할 때나, 피드백을 줄 때 서로가 좋은 결과를 얻기 위해 이러한 활동들을 한다는 것을 인식할 수 있기 때문입니다. 특히 탑 리더가 구성원을 존중하는 모습을 보이는 것만으로도 팀 리더 및 각 구성원에게 ‘존중’이 중요하다는 메시지를 줄 수 있습니다. 애플스토어 역시도 구성원 간의 존중을 중요하게 여기고, 모든 피드백에는 선한 의도를 담으라고 강조하고 있는데요. 이러한 경험이 쌓이면 조직 구성원간의 신뢰가 두터워지게 되고, 신뢰를 잃지 않기 위해 자발적으로 몰입하는 선순환이 일어나게 될 것입니다.

자신을 지지해 주고 신뢰해 주는 리더와 구성원이 있는 회사를 어떤 사람이 떠나고 싶어할까요?

구성원 간의 존중은 현재 구성원들을 유지하는 데도 도움을 주지만, 우수한 인재를 영입하는데도 큰 역할을 하기 때문에 탑 리더를 중심으로 전 구성원들이 서로를 배려하고, 존중할 수 있는 문화를 만들어 가는 것이 중요하겠습니다.
2. 업무 수행 원칙과 방향을 지속적으로 소통

두 번째로는 회사의 비전, 핵심가치, 목표 등 업무수행에 필요한 원칙과 방향을 분명히 하고 지속적으로 소통 및 공유하는 것입니다. 특히 비전이나 핵심가치 목표 등은 회사홈페이지, 그룹웨어, 신규입사자 가이드 북 등 곳곳에 구체적으로 명시하여 공유하는 것이 효과적이라고 생각합니다. 특히 급격하게 성장하는 기업에서는 핵심가치가 기술된 배경, 회사의 히스토리 등에 대해 영상으로 기록하여 공유함으로써, 신규입사자들도 초기 멤버들과 동일한 배경지식을 갖출 수 있게 해 주는 것이 회사에 대한 이해도를 높이는데 도움을 줄 수 있다고 생각합니다.

구성원의 규모가 100명대까지는 타운홀 미팅과 같은 대면 공유 방식을 활용할 수도 있고, 구성원 각자가 자신이 들고 있는 퍼즐 조각이 전체 그림의 어떤 부분에 어떻게 연결되는지, 그래서 자신이 전체 그림의 완성에 어떻게 공헌할 수 있는지를 알 수 있도록 OKR 방식의 목표 수립 체계를 활용하는 것도 좋은 방법이 될 수 있습니다.

또한 탑 리더를 비롯한 리더들이 계속해서 방향을 점검하며, 팀 및 구성원들이 어디로 가고 있는지 그 과정에서 구성원들이 얼마나 중요한 역할을 하고 있는지에 대해 소통해 준다면 자발적 몰입을 이끄는데 큰 도움이 될 거라고 생각합니다.

다만, 이 과정에서 보고서 형식에 집착한다거나 각종 양식을 다량으로 생산하고 공유하는 과정을 통해 문서에 대한 피로도를 높이는 등 본질이 아닌 형식에 집중하지 않도록 경각심을 가져야 하겠습니다.
3. 임파워먼트

임파워먼트를 통해 구성원이 맡은 일을 책임감 있게 수행해 낼 수 있도록 힘을 실어줄 수 있어야 합니다. 힘을 실어주기 위한 방법으로는 크게 2가지를 적용해 볼 수 있는데
주도성을 부여하는 것과 장애물을 제거해 주는 것

입니다. 주도성 부여는 구성원이 그 일의 주인이 되도록 하는 것, 즉 해야 할 일이 누군가가 시킨 것이 아니라 스스로 선택한 것이 되도록 하는 것인데요, 이렇게 주도성을 가지게 된 구성원이라 하더라도 과제나 미션을 수행하는 과정에서 불합리한 조직 구조, 자원의 부족 등과 같이 성과창출을 방해하는 요소를 끊임없이 만날 수 있습니다. 리더들이 이러한 장애물을 개선하거나 제거해 주지 않는다면 구성원의 열정은 결국 식어버리고 좌절할 수 있으며, 더 나아가 조직에 남고자 하는 의지조차 잃게 될 수 있습니다.
4. 성장 기회 제공

마지막 네 번째인 성장은 첫번째 방안만큼이나 몰입에 있어 중요하다고 생각하는 요소입니다. 내부에서 업무를 통해 성장할 수 있고, 상위 업무를 수행할 수 있는 기회가 제공된다면 내부에서 성장의 기회를 찾겠지만, 그렇지 않고 배울 것이 없고 소진되고 있다고 느낀다면 외부에서 기회를 찾게 될 것이기 때문입니다. 따라서 조직은 구성원이 계속 배우고 역량을 향상할 수 있도록 기회를 부여하고 도움을 주는 자기계발 제도나 플랫폼을 제공하는 등의 노력을 기울여야 한다고 생각합니다. 특히 우수한 인재들에게 성장은 금전적 보상이나 높은 수준의 복리후생보다 더 큰 동기 요인이자 비전이 될 수 있기 때문입니다.

이 4가지 방안을 비롯해 조직에 적합한 맞춤 솔루션을 실행한다면 구성원들은 높은 수준의 몰입도를 갖게 될 것이고, 이런 구성원들은 좀처럼 그 조직을 떠나지 않으며 조직의 목표에 헌신하게 될 것입니다. 심지어는 시키지 않아도 더 많은 시간을 일하면서 리더가 기대하는 것 이상을 즐거운 마음으로 해낼 수도 있습니다.

다만, 구성원들은 이러한 경영진의 노력이 진정성에 기반한 것인지를 간파할 수 있으므로 진정성을 바탕으로 지속적인 노력을 기울일 때 ‘자발성’에 기반한 몰입을 이끌어 낼 수 있을 것입니다.

대기업과 스타트업에 재직하면서 자발적 몰입은 성과에 영향을 줄 뿐만 아니라 주위 동료들에게도 영향을 미치기 때문에 결과적으로 조직문화에까지 영향을 줄 수 있다는 것을 학습하게 되었는데요,

특히 자발적 몰입이 가능하도록 하기 위해서는 무엇보다 리더십이 중요하다는 것을 현장에서의 경험을 통해 배울 수 있었습니다.

갤럽의 조사 결과에서도 알 수 있듯이, 몰입한 직원들은 생산성이 더 높고 재직기간도 더 길다고 합니다. 또 친구나 동료들에게 추천을 하는 등 회사의 채용 활동에도 도움을 줍니다.

반면, 몰입하지 못한 직원들은 다른 커리어 기회를 찾아 떠날 확률이 더 높고, 팀 생산성을 낮추는 경향이 있다고 합니다. 갤럽은 몰입하지 못하는 직원들로 인해 매년 4,500억~5,500억 달러의 생산성 손실이 발생한다고 추정하고 있습니다.

이처럼 몰입도는 조직이 지속성을 가지게 하느냐 그렇지 않느냐의 기준이 될만큼 중요한 지표라고 볼 수 있습니다.

타워스페린-ISR의 몰입모델에 따르면 ‘몰입’이란 직원이 자신이 근무하는 기업의 성공을 위해 자발적으로 추가적인 시간, 지력(brain-power), 에너지를 투입하는 상태를 말합니다.
![](https://image.wanted.co.kr/optimize?src=https://hr.wanted.co.kr/wp-content/uploads/2021/03/%25ED%2583%2580%25EC%259B%258C%25EC%258A%25A4%25ED%258E%2598%25EB%25A6%25B0_ISR%25EB%25AA%25B0%25EC%259E%2585%25EB%25AA%25A8%25EB%258D%25B8.jpg&w=580&q=100)![](https://image.wanted.co.kr/optimize?src=https://hr.wanted.co.kr/wp-content/uploads/2021/03/%25EB%25AA%25B0%25EC%259E%2585%25EC%259D%25B4_%25EC%259D%25B4%25EC%25A7%2581%25EB%25A5%25A0%25EC%2597%2590_%25EB%25AF%25B8%25EC%25B9%2598%25EB%258A%2594_%25EC%2598%2581%25ED%2596%25A5_%25ED%2583%2580%25EC%259B%258C%25EC%258A%25A4%25ED%258E%2598%25EB%25A6%25B0-1.jpg&w=571&q=100)**그렇다면 어떻게 구성원을 몰입하게 만들 수 있을까요?**

복리후생을 늘리고, 자유도를 높이는 것만으로 몰입이 가능할까요?

몰입이 성과에 영향을 미치는 선순환을 가져오기 위해서는
**‘자발성’**

이 기초가 되어야 한다고 생각합니다.

자발적 몰입만이 책임감과 조직 및 동료에 대한 헌신을 이끌어 낼 수 있기 때문입니다.

리더가 주는 외적 자극들이나 회사가 제공할 수 있는 복리후생 요소, 환경적인 요소도 ‘외적 동기’ 부여 측면에서는 도움이 될 수 있으나 ‘내적 동기’ 보다는 지속성이 떨어질 수 있다고 생각합니다.

사람들은 외부로부터 부여되는 책임이라면 가급적 회피하는 반면 스스로 선택한 것에 대해서는 책임감을 느끼는 경향이 있기 때문입니다.

따라서 자발적 몰입을 위해서는
**‘내적 동기’를 끌어낼 수 있는 요인이 무엇인지 진단하고 이를 바탕으로 리더십 코칭, 제도/프로세스 개선 등 해당 조직에 필요한 활동을 수행**

해야 할 것입니다. 특히 제도 측면에서 가장 중요하게 고려되어야 하는 것은 구성원이 공정하게 대우 받고 있다고 느낄 수 있도록 성과/성장관리 제도를 설계하고 이를 보상과 연결 짓는 것입니다. 공정성 이론에 따르면 구성원은 본인이 들인 인풋 대비 아웃풋이 적다고 느낄 때 그동안 투입했던 인풋을 줄이려는 마음을 가지게 되는데요. 이런 상황에서는 구성원과 회사 사이의 갈등이 벌어질 수 있고 구성원의 내적 동기를 끌어낼 수 없기 때문에 서로가 갖고 있는 인풋 대비 아웃풋의 개념을 조율하고 정리하는 리더와 구성원 간 1:1 제도를 운영하는 것도 필요할 수 있습니다. 이처럼 회사마다의 상황과 현재 중요하게 여기는 것이 무엇인지에 따라 필요한 솔루션은 달라질 수 있을텐데요. 내적 동기를 끌어내기 위해 조직에 필요한 활동에 대한 소개는 다음 회차에서 말씀 드리고, 이번에는

모든 조직에 공통으로 적용할 수 있는 내적 동기 회복 방안 4가지를 제 경험에 비춰 소개해 보겠습니다.
**1. 구성원 간의 존중**

첫 번째 방안인 존중은 누구나 중요하다고 인식하고 있지만 막상 실현시키기 위해서는 구성원의 성숙한 의식이 요구되는 등 현실에서는 다양한 노력이 필요한 방안입니다.

'내가 대접받고 싶은 대로 다른 사람을 대접하라'는 인간관계에 관한 최고의 황금률은 특히 리더에게 중요한 지침이 되어야 한다고 생각합니다. 리더와 구성원 간의 신뢰가 쌓여야 업무 지시를 할 때나, 피드백을 줄 때 서로가 좋은 결과를 얻기 위해 이러한 활동들을 한다는 것을 인식할 수 있기 때문입니다. 특히 탑 리더가 구성원을 존중하는 모습을 보이는 것만으로도 팀 리더 및 각 구성원에게 ‘존중’이 중요하다는 메시지를 줄 수 있습니다. 애플스토어 역시도 구성원 간의 존중을 중요하게 여기고, 모든 피드백에는 선한 의도를 담으라고 강조하고 있는데요. 이러한 경험이 쌓이면 조직 구성원간의 신뢰가 두터워지게 되고, 신뢰를 잃지 않기 위해 자발적으로 몰입하는 선순환이 일어나게 될 것입니다.

자신을 지지해 주고 신뢰해 주는 리더와 구성원이 있는 회사를 어떤 사람이 떠나고 싶어할까요?

구성원 간의 존중은 현재 구성원들을 유지하는 데도 도움을 주지만, 우수한 인재를 영입하는데도 큰 역할을 하기 때문에 탑 리더를 중심으로 전 구성원들이 서로를 배려하고, 존중할 수 있는 문화를 만들어 가는 것이 중요하겠습니다.
**2. 업무 수행 원칙과 방향을 지속적으로 소통**

두 번째로는 회사의 비전, 핵심가치, 목표 등 업무수행에 필요한 원칙과 방향을 분명히 하고 지속적으로 소통 및 공유하는 것입니다. 특히 비전이나 핵심가치 목표 등은 회사홈페이지, 그룹웨어, 신규입사자 가이드 북 등 곳곳에 구체적으로 명시하여 공유하는 것이 효과적이라고 생각합니다. 특히 급격하게 성장하는 기업에서는 핵심가치가 기술된 배경, 회사의 히스토리 등에 대해 영상으로 기록하여 공유함으로써, 신규입사자들도 초기 멤버들과 동일한 배경지식을 갖출 수 있게 해 주는 것이 회사에 대한 이해도를 높이는데 도움을 줄 수 있다고 생각합니다.

구성원의 규모가 100명대까지는 타운홀 미팅과 같은 대면 공유 방식을 활용할 수도 있고, 구성원 각자가 자신이 들고 있는 퍼즐 조각이 전체 그림의 어떤 부분에 어떻게 연결되는지, 그래서 자신이 전체 그림의 완성에 어떻게 공헌할 수 있는지를 알 수 있도록 OKR 방식의 목표 수립 체계를 활용하는 것도 좋은 방법이 될 수 있습니다.

또한 탑 리더를 비롯한 리더들이 계속해서 방향을 점검하며, 팀 및 구성원들이 어디로 가고 있는지 그 과정에서 구성원들이 얼마나 중요한 역할을 하고 있는지에 대해 소통해 준다면 자발적 몰입을 이끄는데 큰 도움이 될 거라고 생각합니다.

다만, 이 과정에서 보고서 형식에 집착한다거나 각종 양식을 다량으로 생산하고 공유하는 과정을 통해 문서에 대한 피로도를 높이는 등 본질이 아닌 형식에 집중하지 않도록 경각심을 가져야 하겠습니다.
**3. 임파워먼트**

임파워먼트를 통해 구성원이 맡은 일을 책임감 있게 수행해 낼 수 있도록 힘을 실어줄 수 있어야 합니다. 힘을 실어주기 위한 방법으로는 크게 2가지를 적용해 볼 수 있는데
**주도성을 부여하는 것과 장애물을 제거해 주는 것**

입니다. 주도성 부여는 구성원이 그 일의 주인이 되도록 하는 것, 즉 해야 할 일이 누군가가 시킨 것이 아니라 스스로 선택한 것이 되도록 하는 것인데요, 이렇게 주도성을 가지게 된 구성원이라 하더라도 과제나 미션을 수행하는 과정에서 불합리한 조직 구조, 자원의 부족 등과 같이 성과창출을 방해하는 요소를 끊임없이 만날 수 있습니다. 리더들이 이러한 장애물을 개선하거나 제거해 주지 않는다면 구성원의 열정은 결국 식어버리고 좌절할 수 있으며, 더 나아가 조직에 남고자 하는 의지조차 잃게 될 수 있습니다.
**4. 성장 기회 제공**

마지막 네 번째인 성장은 첫번째 방안만큼이나 몰입에 있어 중요하다고 생각하는 요소입니다. 내부에서 업무를 통해 성장할 수 있고, 상위 업무를 수행할 수 있는 기회가 제공된다면 내부에서 성장의 기회를 찾겠지만, 그렇지 않고 배울 것이 없고 소진되고 있다고 느낀다면 외부에서 기회를 찾게 될 것이기 때문입니다. 따라서 조직은 구성원이 계속 배우고 역량을 향상할 수 있도록 기회를 부여하고 도움을 주는 자기계발 제도나 플랫폼을 제공하는 등의 노력을 기울여야 한다고 생각합니다. 특히 우수한 인재들에게 성장은 금전적 보상이나 높은 수준의 복리후생보다 더 큰 동기 요인이자 비전이 될 수 있기 때문입니다.

이 4가지 방안을 비롯해 조직에 적합한 맞춤 솔루션을 실행한다면 구성원들은 높은 수준의 몰입도를 갖게 될 것이고, 이런 구성원들은 좀처럼 그 조직을 떠나지 않으며 조직의 목표에 헌신하게 될 것입니다. 심지어는 시키지 않아도 더 많은 시간을 일하면서 리더가 기대하는 것 이상을 즐거운 마음으로 해낼 수도 있습니다.

다만, 구성원들은 이러한 경영진의 노력이 진정성에 기반한 것인지를 간파할 수 있으므로 진정성을 바탕으로 지속적인 노력을 기울일 때 ‘자발성’에 기반한 몰입을 이끌어 낼 수 있을 것입니다.

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어떻게 구성원을 몰입하게 만들 수 있을까

인살롱

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