디지털 세대의 특징, 구성원 행동주의

IT는 물론이고, 전 사업분야에서 디지털 트랜스포메이션이라는 단어를 사용하지 않으면 큰 일이 일어날 것 같은 분위기입니다. 그러나, 모든 이슈를 빨아들이는 블랙홀 같은 이 단어는 사람들이 입에 올리기만 한다고 해서 마법 같은 해결책을 주지는 않습니다.지금까지는 기술의 발전에 따른 영향도가 사업영역마다 모두 달랐습니다. 새로운 기술이 나올때마다 민감하게 반응하는 영역이 존재했지만, 반대로 수십년을 큰 변화없이 지내던 영역도 분명 존재했기 때문입니다. 특히 보수적인 성향이 강한 금융업의 경우에는 규제산업이라 불리기 때문인지, 새로운 변화를 잘 받아들이지 못하면서도 나름의 지위를 유지해 온 것도 사실입니다.그러나, 최근 빅테크 기업들의 등장은 높은 장벽안에서 지내왔던 금융산업 종사자에게도 큰 영향을 주고 있습니다. 그 영향도의 크기는 단순히 긴장감을 높이는 차원이 아닌, 생존을 위협받을수도 있는 아주 강력한 것입니다.앞서 말씀드렸던 강력한 규제라는 것이 기업들의 변화나 사업의 확장에도 장애가 될 수 있지만, 새로운 플레이어가 들어오기에도 쉽지 않게끔 만드는 역할도 합니다. 하지만, 최근 규제완화를 통해 다양 기업들이 금융업에 대한 새로운 시도를 활발히 하고 있습니다. 기존의 금융사업자들에게는 역차별이라 생각될 정도의 변화입니다. 그렇다고 불평불만이 문제를 해결해 주지는 않기에, 금융업권에 존재해왔던 많은 기업들은 새로운 변화에 대응하기 위한 시도를 계속하고 있습니다. 단순히 뒤쳐지는 것에 대한 걱정이 아닌, 생존이 목적이기 때문에 반드시 성공적인 변화여야 합니다.**새로운 변화를 위해 기업은 어떤 것들을 해야할까요?**HR의 측면에서는 인식 변화를 위한 조직문화의 개선, 신규 업무 능력이 있는 외부 인력의 채용도 필요하겠지만, 조직원들의 업무효율성 개선과 신규사업 적용을 위한 새로운 프로세스와 시스템, 즉 솔루션을 도입하는 것도 빠른 변화를 위한 방법일 것입니다. 내부직원의 역량강화를 통한 자체개발은 비용측면에서는 유리할 수 있으나, 시간이 많이 소요될 가능성이 높기 때문이죠. 아주 오래전부터 차근차근 준비하지 않았다면, 이미 기술력을 갖춘 외부업체와 협업하는 것이 빠른 변화에 도움을 주는 것도 사실입니다.저희 회사도 변화하기 위한 준비와 대응을 서둘러야했기에 외부 솔루션 도입을 추진했고, 그 중 첫번째는 노동환경 변화의 이슈를 해결하기 위한 RPA(Robotic Process Automation : 정형화되고 반복적인 업무를 사람 대신 수행하도록 자동화하는 Software 로봇)였습니다.주52시간 시대가 도래하면서 단순 반복 업무가 많아진 직무의 업무 담당자가 업무시간 준수의 압박으로 피로감을 호소하는 경우가 많아졌고, 담당자가 지속적으로 고정되서 운영되는 경우, 해당 담당자의 부재시 업무 연속성에 문제가 생길 가능성이 높았습니다.인력의 채용만이 아닌 다른 방법이 필요했던 시기였기 때문에 RPA의 도입을 검토하게 되었습니다. RPA를 통해 업무 생산성이 향상되고 비용이 절감될 것으로 예상했고, 효율적인 인적자원배치가 가능해질 것이라고 판단했기 때문에 RPA의 도입은 반드시 필요했습니다.최초 도입 검토시에 RPA를 도입하여 앞서 언급했던 문제가 해결되면, 업무 생산성 향상과 비용이 절감될 것으로 예상했고, 효율적인 인적 자원의 배치가 가능해질 것으로 봤습니다.또한, 고정비의 감소가 신속한 ROI 확보를 가능하게 할 것이고, 업무상의 에러율 감소와 효과적인 리스크 관리까지, RPA를 도입했을 때 얻을 수 있는 기대효과가 크다는 생각에 적극적으로 도입을 추진했습니다.두 번째 솔루션 도입은 인공지능 기반의 Machine Learning을 위한 빅데이터 분석을 회사에 도입하기 위해 프로젝트였습니다.해당 프로젝트의 목적은 과거 데이터의 분석과 예측을 통해 선제적인 민원의 원인을 분석하여 향후 대응방안을 선제적으로 고민하고 문제를 해결하기 위함이었습니다.과거의 데이터를 기반으로 앞으로 어떤 방향으로 가야하는지를 예측하는 것은 대고객 사업을 하는 저희 회사의 중요한 업무 중 하나이고, 최근 그 데이터 분석에 대한 중요성이 더욱 커지고 있는 것은 어찌보면 당연하다고 할 수 있습니다. 또한 앞서 설명드린 이유로 예측력을 높이기 위한 빅데이터 기반의 분석방법 또한 도입이 필수적입니다.현재 저희 회사가 추진하려는 방향은 기존의 스코어링 모델을 주 분석기법으로 사용하면서 주기적으로 머신러닝 모델링 예측치와 비교 분석하여 상호 보완적으로 운영하는 것입니다.이는 머신러닝 기반으로 얻을 수 있는 결과를 통해 insight를 개선하고, 더욱 만족도 높은 분석을 수행하기 위함입니다.이 두가지 프로젝트를 진행하면서 느낀 점은 솔루션을 도입을 검토하는 시기와 그 이후의 괴리가 크다는 것이었습니다. 최초 신규 솔루션을 도입할 때, 많은 제안들은 그 솔루션에서 이상적으로 생각하는 가장 최고의 결과를 경영진에게 제시합니다.경영진은 최고의 결과가 제시된 자료를 통해 신뢰감을 갖고 사업을 추진합니다. 이러한 신뢰의 주체가 top-down을 실행할 수 있는 경영진인가, bottom-up을 만드는 실무자인가는 크게 영향이 없다고 볼 수 있습니다. 어떤 상황으로 솔루션을 도입하던지, 경영진은 솔루션이 도입되고 운영되는 시점부터 업체가 제안했던, 또는 실무자가 보고했던 결과를 담당자에게 요구합니다. 문제가 발생하는 것은 업무담당자가 프로젝트를 진행하는 시점부터 괴리를 인지했을 때, 개발 완료 후, 업무담당자와 운영담당자간의 지리한 고행이 시작될 때입니다. 많은 비용을 들여 도입했던 솔루션들이 이후에 유지/보수과정을 거치지 못해 아무짝에도 쓸모없는 어플리케이션이 되거나, 더 이상 활용도를 높이지 못하고 처음 개발했던 그 자리에 머물러 있거나 퇴보하는 경우를 많이 보아 왔습니다. 이러한 실패요인은 경영진과 담당자들 간에 도입에 대한 목적, 효과, 추가 보완사항 등의 이해부족과 목표공유 부재에서 기인한다고 생각됩니다.솔루션 도입의 끝에는 어떤 것이 있을까요? **솔루션이 도입되고 프로세스가 점차 진화하면서 End-to-End 형태로 발전되면, 개별적으로 본인의 업무만을 수행하던 업무담당자들이 타 업무에 대한 이해도를 높여야 하고 그에 맞춰 상호협력이 필요하게 됩니다.**즉, 업무가 없어지는 것이 아니고 고도화되기 때문에 기존의 담당자들의 업무 scope이 더욱 넓어지고 변경되는 과정을 거치는데, 이 과정이 원활하게 진행되지 않으면, 과거의 업무와 현재의 변화한 업무 사이에서 고생을 겪게 됩니다. 이러한 트라우마가 새로운 프로젝트에 대한 거부감으로 나타나기도 하구요.하지만, 그렇다고 해서 솔루션 도입을 무작정 거부하고 미루는 것이 타당할까요? 그렇게 되면 빠르게 변화하는 흐름에 적응하지 못하고 도태되는 빠른 길을 선택하는 것이겠죠.이를 해결하기 위해서는 솔루션을 도입함으로써 바뀌는 업무 프로세스를 측정하고 평가하는 지표가 반드시 그에 맞게 바뀌어야 한다는 것입니다.그래서 제시할 수 있는 해결책은 프로젝트를 도입하는 시점부터 프로젝트 담당자들과 솔루션 이용자들에 대한 성과평가 지표를 사전에 고민하고, 인사담당부서와의 논의를 통해 업무 수행인원이 줄어드는 것에 목표를 두지 않고, 그 담당자의 역량이 커지면서 원하는 결과를 얻기 위한 일처리의 효율성이 높아지는 쪽으로 초점을 맞췄습니다.그 이유는 유사한 업무를 오래 해왔던 조직원들은 본인이 가장 잘 하던 업무를 쉽게 놓지 않으려고 하기 때문입니다. 이를 변화시키기 위해서는 협업을 통한 조직의 만족도가 개개인의 성과를 측정하는 요소가 되어야 합니다. 그렇지 않으면 빠르게 과거로 회귀할 수 밖에 없기 때문이죠.회사는 단순히 조직원을 줄이는 것을 목표로 하기보다는 업무효율화를 통해 조직이 공유할 파이를 키우는 것이 솔루션 도입의 궁극적인 목표가 되어야 한다고 생각합니다. 이에 맞춰 조직원들은 새로운 업무에 도전할 기회를 얻고 그 기회를 통해 본인이 더 성장할 수 있다는 확신을 가져야 합니다.회사와 조직원이 이러한 비전과 목표를 기반으로 솔루션의 도입보다 운영에 가중치를 두고 지속적으로 개선해 나가는 것이 솔루션을 도입해서 얻을 수 있는 진정한 해답이 아닐까 생각합니다.저희는 최근 수행한 프로젝트를 통해 HR을 포함한 다양한 분야에서 이러한 변화를 측정하고 평가하기 위한 작업들을 병행했습니다. 기존의 운영방식이 아니었기에 어려움도 많았지만, 이를 통해 조직원들의 새로운 업무 도입에 대한 거부감을 낮췄습니다. 물론 이런 과정들이 항상 아무런 문제 없이 진행될 수 있는 것은 당연히 아니겠지만, 지속적인 변화관리를 통해 이겨내야할 과제라고 생각합니다.HR은 이런 변화에 어떻게 기여해야 할까요? 앞서 말씀드렸듯이 새로운 업무에 대한 깊은 이해와 성과와 평가에 대한 빠른 적용이 필요할 것입니다. 결국 조직원들이 원하는 것은 내가 새로운 업무를 하면서 조직에서 어떤 평가와 인정을 받는지가 가장 관심사일 것이기 때문입니다. 새로운 솔루션의 도입은 HR을 비롯한 모든 조직의 유기적인 변화를 통해 그 목적을 달성할 것이라고 생각하며 앞으로도 적극적으로 프로젝트를 추진해볼까 합니다.

조직행동론이 감정 · emotion을 주목하는 까닭은 ‘감정적 부조화’(emotional dissonance) 때문이다. 감정적 부조화는 감정노동(emotional labor)을 하는 콜센터 직원, 백화점 판매직원, 승무원 등 고객접점에서 일을 하는 노동자에게서 발견할 수 있는 현상이다. 최근 이 개념은 ‘ ① 사무 노동자’까지 확장되었다. ‘사무 노동자’가 까지 확장된 데에는 사무 노동자 간 감정 교환이 ‘인간관계의 질’에 영향을 미치기 때문이다. 이는 1차 호손 실험 연구 결과와 맥락이 비슷하다. .caption id="attachment.8988" align="aligncenter" width="425". 출처: myheartsisters.org./caption. ① 대학교수의 심리적 계약과 조직시민행동의 관계에서 감정노동전략의 매개효과 (강훤. 영남대학교 박사학위 논문. 2012) 연구대상: 중국의 40개 대학교 근무 중인 교수 총 504부 회수 주요내용: 심리적 계약은 1960년 대 초 경영관리 일환으로 도입되었다. 사회심리학의 사회적 교환 이론, 기대이론, 형평성 이론에 기초를 두고 있다.Argyris(1960)가 공장 내 노동자와 상사 간의 관계를 ‘심리적 근로계약(psychological work contract)’로 표현하면서부터 사용하기 시작했다.Rousseau(1989) ‘조직과 구성원들 간에 이루어지는 호혜적 교환협정의 내용과 조건에 대한 개인 차원의 믿음’이라고 정의했다. 단순히 말하면 ‘개인과 조직 간 상호 의무에 대한 개인의 믿음’으로 ‘인지과정’이라는 것이다. ‘인지-감정-행동’의 행동경로를 갖고 있다는 말이다. 이 논문은 ‘대학교수의 심리적 계약과 조직시민행동 간의 관계에서 감정노동전략의 매개효과가 대부분 존재하는 것으로 밝혀졌다’는 결론을 제시했다. 이 과정에서 ‘대학교수의 감정노동전략의 하위 변수인 표면행위(상황에 맞는 감정을 표현하는 것)는 조직시민행동 구성요소인 이타행위, 충성심, 그리고 시민의식에 부(-)의 영향을, 내면행위(조직이 요구하는 감정과 자신의 내면 감정을 일치하도록 하는 것)는 이타행위, 충성심, 그리고 시민의식에 정(+)의 영향을 미치고 있었다. 또 자연적 감정표현은 이타행위와 시민의식에만 정(+)의 영향을 미치고 충성심에는 정(+)의 영향을 미치지 않는 것으로 나타났다’고 밝혔다. 즉, 이 논문이 흥미로운 점은 제한적이긴 하지만 중국 사무 노동자에 대한 인식을 엿볼 수 있다는 점이다. 특히 충성심 · Loyalty에 대한 해석이 재미 있다. 조직시민행동 하위 변수 중 하나인 충성심은 애사심 정도 의미인데, 논문에서 밝힌 중국 내 사무 노동자에게 충성심은 조직 이미지를 고취하는 것이라는 점이다. 의미 맥락으로는 유사하나 정서적 느낌이 좀 달랐다. 요컨대 마음의 상태가 아닌 행동의 결과를 조직 시민 행동의 충성심이라고 본 것이다.이를 근거로 연구 결과 시사점을 따져 보면 자연적 감정으로 충성심을 발휘하지는 않지만 조직이 충성심을 요구하면 그 감정을 내면 행위화 하는 노력을 마다하지 않는다는 점이다. 중국 내 사무직 노동자에게 조직이 어떤 의미로 작동하는 지를 짐작할 수 있다. 1. 감정적부조화 감정적부조화는 ‘느끼는 감정’(felt emotions)과 ‘표현된 감정’(displayed emotions)이 일치하지 않는 현상을 말한다. ‘인지 부조화’도 이와 유사하다. ‘표현된 감정’은 일을 하는 데 있어 필요한 감정’이다. 그래서 감정적 부조화가 심하면, 직무만족뿐만 아니라 직무성과에도 좋지 않은 영향을 끼친다. 가장 큰 악영향은 ‘이직률’이 증가한다는 점이다. 조직의 입장에서는 감정적부조화 현상을 낮춰야만 직무만족도를 높여, 그 결과 이직률을 낮추는 ② 직무성과를 창출할 수 있다. 감정적 부조화를 낮추는 방안 첫째, ③ 상사의 태도가 중요하다. 예를 들어, 감정적 부조화를 겪는 직원이 있을 때, 상사는 그와 면담을 한다. 면담 시 상사는 그 직원의 감정상태를 공감할 수 있어야 한다. 공감하는 방법으로는 ‘눈 맞춤’이 중요하다. 째려 보거나 쏘아 봐서는 안 된다. '얼마나 힘들었으면~', '이렇게 고생시켜서 미안하다.', '힘든 일인데 참 열심히 잘 해줘서 고맙다.'라는 말을 눈을 통해서 직원의 마음으로 들어가야 한다. 이 공감 대화법은 ‘역할 바꾸기’ ‘시뮬레이션’이 적절한 교수 방법이다. 둘째, 직원의 감정을 다스려 주는 ‘고맙다.' '정말 큰 일을 해 주고 있어서 참으로 고맙다.', '고맙다는 말 밖에는 내가 너를 위로해 줄 말이 없다. 마음이 가라 앉으면 천천히 내게 말해 봐라. 나는 너의 이야기를 들을 준비가 되어 있다.' 라는 격려의 대화법이 뒤따라야 한다. 또한 직원이 감정을 추스를 때 까지 상사는 기다려야 한다. ‘기다려야 한다’ 점이 중요하다. 하지만 이는 쉽지 않다. 기계적으로 면담하는 관성이 상사에게 내재되어 있기 때문이다. 감정적 부조화를 겪고 있는 직원이 조직 내에서 유일하게 의지할 수 있는 이는 상사뿐이다. 실은 ‘공감’과 ‘격려’ ‘기다려주는 태도’에서 직원은 감정적 부조화를 스스로 극복하려고 한다. 이 같은 상사의 태도를 직원이 신뢰하면 할수록 심리적 계약 관계는 강화 된다. 행동주의 심리학자 스키너가 강조하는 ‘조작적 조건 강화’이다. 셋째, 조직 내 시스템을 정비하는 것이다. ‘감정적 부조화’에 대한 최고경영자의 인식의 정도는 가장 우선적으로 파악해야 할 요소다. 최고경영자의 인식 정도에 따라 ‘환경 개선’ 정도도 달라지기 때문이다. 환경 개선의 1순위는 ‘충분한 휴식시간’과 ‘휴식 공간’을 제공하는 것이다. 최근 OO마트 계산원들에게 휴식 공간을 부여하고 1시간의 휴식시간을 보장하는 일련의 조치는 최고경영자의 인식이 시스템 개선으로 이어진 사례라고 할 수 있다. ② Meyer의 조직몰입 3가지 정서적 몰입(affective commitment)은 종업원이 정서적인 애착 때문에 조직에 계속 머물고자 할 때 발생한다. 이에 미치는 요인으로는 직무조건과 기대충족이다. 여기서 기대충족이란 직무가 종업원이 기대한 보상을 제공해 주는지의 여부를 말한다. 지속적 몰입(continuance commitment)은 종업원이 혜택이나 임금이 필요하거나 혹은 다른 직무를 찾을 수 없어서 조직에 어쩔 수 없이 남아야 할 때 나타난다. 이에 미치는 요인들은 획득이득과 용이한 직무이다. 규범적 몰입(normative commitment)은 종업원의 가치에서 비롯되는 것으로 종업원이 조직에 남아야 하는 이유가 남는 것이 옳기 때문이라고 믿는 것을 말한다. 이에 미치는 요인으로는 개인가치와 의무감이다. 여기서 의무감은 조직이 개인에게 준 도움을 말한다. 예를 들어 종업원에게 학비지원 등이 그것이다. .caption id="attachment.8993" align="aligncenter" width="652". https://youtu.be/vhqDQwPbltA 캡춰./caption. ③ 최근 들어 감정적부조화 주요 원인 중 하나로 회자하고 있는 '조직 공정성' 조직공정성(organizational justice theory) 이론은 Adams(1965)의 형평이론(equity theory)이 출발점이다. 조직과의 거래에서 형평 또는 공정함의 조건을 달성하기 위해 동기화 된다는 것을 말한다. 그 후 투입물과 산출물의 형평성에 국한되었던 형평이론은 보상의 분배와 보상이 배당되는 절차로 구분하여 공정성이론으로 발전하였다. 또 다른 설명은 직무와 조직에 자신이 공헌한 투입(input) 대비 얻은 산출(output)의 관계가 준거집단 및 인물과 비교하여 형평성을 유지하는 것으로 크게 분배 공정성( 조직이 개인에게 지급하는 승진, 임금, 인센티브, 조직 내 인정 등과 같은 분배가 공정한가에 대한 인식의 정도), 절차 공정성(자원 분배 기준, 절차가 공정한가에 대한 인식의 정도), 상호작용 공정성(상사가 조직원을 얼마나 공정하고 진정성 있게 대우하는지에 대한 인식의 정도)으로 구분한다. 요컨대 '조직 공정성'은 타인이 준거가 되고, 그 중 자신보다 높은 보상을 받았을 때 겪는 감정적 부조화 현상이 일어날 수 있다는 점이다. 한데 이와 관련한 몇 가지 생각해 볼 만한 연구 결과가 있다. 조직공정성 인식이 정서적 몰입에 미치는 영향과 긍정심리자본의 매개효과: 금융권 정서노동자를 중심으로(김현희, 광운대학교 코칭심리, 2016)한 연구 핵심 내용은 첫째, 절차 공정성은 정서적 몰입에 유의하지 않는 다는 점 둘째, 절차 공정성은 긍정 심리 자본(자기효능감, 낙관주의, 희망, 탄력성)의 모든 구성 요인에 통계적으로 유의하지 않다. 셋째, 모든 긍정심리자본이 조직공정성과 정서적 몰입 관계에서 부분매개 효과 넷째, 상호작용공정성과 정서적 몰입의 관계에서는 부분매개 효과 이 논문에서 유독 절차 공정성이 정서적 몰입과 긍정 심리 자본에 유의하지 않은 점은 표본 오류 또는 통계 오류를 차지하더래도 시사하는 바가 있다. 요컨대 최근 회자하고 있는 이슈 즉, '개인을 중시하는 경향' '자신의 능력보다 보상이 적다는 인식' '회사에 많은 기대를 하지 않음' 등 최근 세대 쟁점으로 보고 있는 이 사안이 사실은 꽤 오래전 부터 수면 아래에서 움트고 있었음을 짐작할 수 있다. 해서 절차 공정성에 대한 조직 내부의 현황 점검은 제도적으로 하는 것과 필요 시 경영 의제로 삼고 리더십 활동 시 주요하게 다뤄야 할 어젠다에 포함하는 것이 유의미하다고 할 수 있다.