웰슐랭 가이드 PROLOG : 웰니스 복지 핫플을 찾아서
지난해 3월, 뉴욕타임스에는 'Our New Historical Divide, B.C. and A.C'라는 제목의 칼럼이 실렸습니다. 미국의 칼럼니스트 토마스 프리드먼(Thomas L. Friedman)은 이 글에서 우리가 익히 알던 역사의 구분점을 코로나-19의 발생으로 옮겨와 B.C.(Before Corona)와 A.C(After Corona)라는 개념으로 '거대한 전환'이 다가오고 있음을 피력했습니다. 당시에는 이 새로운 정의를 다소 넘치는 표현으로 받아들이던 이들도 있었지만, 1년이 지난 지금 그 거대한 전환의 물결은 새롭게 차려입은 정의대로 착실히 우리의 등을 떠밀며 새 질서의 틀을 잡아가는 중입니다.이렇게 팬데믹 초기를 지나오며, 일상을 둘러싼 거의 모든 분야에서는 다양한 제약을 극복하기 위한 새로운 시스템을 구축하는 과정이 진행되어 왔습니다. 일터를 비롯해 삶의 반경 전부를 비대면 환경으로 이식하기 위한 고군분투가 최우선적으로 실행된 것입니다. 하지만 이 불안정한 상황이 지속될 것이라는 전망 아래, 후순위로 밀려나 있던 문제 하나가 서서히 몸집을 부풀린 채 수면 위로 드러나기 시작했습니다. 사회 공동체 위에 먹구름처럼 끼어있는 코로나-19로 인한 집단적 트라우마와 만연한 우울감이 그것입니다. 이러한 현상은 팬데믹 사태의 정신적 건강 문제를 의미하는 '멘탈데믹(Mentaldemic)'이라는 용어를 낳기도 했습니다.보건복지부가 26일 발표한 '코로나19 국민 정신건강 실태조사' 2·4분기 내용에 따르면 우울위험군, 자살생각 비율 등이 전 분기 대비 감소 추세를 보이고는 있지만 여전히 절대적으로 높은 수준이라는 결과가 나왔습니다. 곧 일상으로 복귀할 수 있을 것이라는 기대가 만연했던 6월 초까지의 사회 분위기를 고려해본다면, 다음 분기 조사 결과는 다소 우려가 되는 상황이라는 보건당국의 의견이 덧붙여지기도 했습니다. 범위를 좁혀 일터에 한정하여 살펴보아도 마찬가지입니다. 코로나-19가 본격적으로 확산된 지난 해 2020년, 정신질환과 관련된 산재신청 역시 전년도에 비해 56.2%나 늘어 관련 통계가 이루어진 이후 최대치를 기록한 바 있습니다. 심리 방역의 중요성은 이미 작년부터 화두로 떠올랐으나, 이제는 더 이상 미룰 수 없이 촘촘한 설계와 실행이 필요한 시점입니다.이와 관련하여 우리는 웰니스(Wellness) 개념에 주목해봐야 합니다. 웰니스는 웰빙(well-being)과 건강(fitness), 행복(happiness)의 합성어로, 신체적·정신적·사회적 건강이 조화를 이루는 상태를 의미합니다. 'Google', 'Microsoft(이하 MS)' 등 다수 세계적 기업들은 직원들의 복지 제도 모델을 이 웰니스 개념을 기반으로 하고 있습니다. MS는 "관리자들은 동료들의 웰니스 진작을 최우선으로 고려할 필요가 있다."고 강조하기도 했습니다. 이 웰니스 지향 복지의 핵심은 직원들의 일과 삶이 서로 긴밀히 연결되어 복합적인 형태를 띠고 있다는 사실을 발견하고, 그에 따른 문제들을 해결하는데 일조함으로써 정신 건강에 긍정적인 영향을 미치고 결과적으로는 업무 생산성을 높이는 것입니다.기존의 B.C. 에서 이루어진 복지 형태는 A.C. 에서 명백히 한계점을 드러내고 있는 것이 사실입니다. 이를 극복하기 위해 직원들의 정신건강을 위한 복합적 웰니스 복지를 새롭게 수립할 시, 다음과 같은 내용을 우선적으로 고려할 필요가 있습니다.①직원들의 생활 형태에 맞는 환경적 솔루션②시·공간적 제약을 최소화한 복지 프로그램의 형태 .①직원들의 생활 형태에 맞는 환경적 솔루션한동안 일과 삶의 균형이라는 명목하에 '워라밸'을 지향함에 따라 두 영역을 완전히 분리하려는 움직임도 심심찮게 있었으나, 사실 그것은 불가능에 가깝다는 것이 코로나 국면을 맞이하며 여실히 드러났습니다. 등교할 수 없는 상황의 자녀들, 돌봄이 필요한 가족 구성원 문제 등 직원들이 가정에서 겪는 문제들은 출근과 동시에 전원 스위치를 누르듯 간단히 사라지는 것이 아니며, 업무 효율에 직·간접적으로 영향을 미치게 됩니다. 올해부터는 코로나-19의 재확산 영향에 따라 사무실 출근과 재택근무가 병행되는 하이브리드 업무 형태가 지속될 가능성이 높다는 전망을 고려하면, 직원들의 생활 형태에 대한 파악을 기반으로 돌봄 혜택 확대나 업무 유연성을 제공하는 등 환경적 솔루션이 뒷받침되어야 합니다.②시·공간적 제약을 최소화한 복지 프로그램의 형태오프라인으로 이루어지던 기존의 복지 프로그램 역시 접근성과 활용성을 높이기 위해 비대면 환경으로 전환할 필요가 있습니다. 이 전환 과정이 기계적으로 이루어지기보다는, 직원들이 누리는 휴식의 질과 심리적 회복을 위한 프로그램을 보다 근본적으로 고민해야 합니다. SK텔레콤의 '마음 엿보기', LG화학의 '더(The) 좋은 마음그린' 등 다수 기업에서 비대면 심리상담 프로그램을 확대하고 있다는 것은 분명 좋은 신호입니다. 1:1 심리상담에 부담을 느낀다면 같은 주제 아래 참여자들과 대화하듯 정서를 교류하는 심리워크샵을 고려해볼 수도 있습니다. 자택으로 배송되는 재택근무 키트 제공이나, 다양한 구독 서비스, 온라인 운동 플랫폼의 활용 등 현재 상황을 바라보는 관점에 긍정적 심리 토대를 세울 수 있는 창의적이고 활용도 높은 솔루션이 필요합니다.위의 두 가지 항목을 기준 삼아 앞으로 구체적인 국·내외 사례들을 통해 직원들의 개별 특성에 맞춘 성공적인 웰니스 프로그램 등을 분석하고 소개하는 글을 연재하려 합니다. 해외 사례의 경우 국내 환경에 어떠한 형태로 변형·적용할 수 있을지에 대한 솔루션도 보여 드릴 예정입니다. 앞으로 많은 기대 부탁드립니다.
인살롱 in 인살롱 ・ 2021.07.26 한국쓰리엠, 직원 참여가 만들어낸 다양성과 포용의 문화
원티드랩은 최근 'Wanted Con. Future of HR'을 개최했다. 이번 컨퍼런스는 직원경험, 다양성과 포용성, 디지털 트랜스포메이션, ESG, HR 애널리틱스 등 HR 트렌드를 총망라해 담아냈다. 이 중 이소연 한국쓰리엠 HR People Relations 프로가 발표한 직원 참여로 포용의 조직문화를 만들어 나가고 있는 한국쓰리엠의 사례를 지면에 소개한다.한국쓰리엠은 120년 전 미국에서 설립된 쓰리엠의 한국 지사로 지난 1977년 설립되었으며, 미국과 한국의 서로 다른 조직문화가 공존하는 회사다. ▲안전 및 산업, 운송 및 전자, 소비자, 의료라는 다양한 세그먼트 ▲6만여 개의 다양한 제품 ▲한국 내 영업, 마케팅, 연구, 생산이 공존하는 다양한 직무 ▲이직률이 4%로 매우 낮은 기업임에도 지속적으로 성장해 다양한 세대가 공존한다는 특성이 있어 세대 간 협업이 굉장히 중요한 기업이다.세그먼트, 제품, 직무, 세대 등에서 드러나는 다양성을 긍정적으로 녹여내기 위해서는 다양성과 포용성(Diversity and Inclusion, 이하 'D&I')을 존중하는 조직문화가 무엇보다 중요하다. 여기서는 회사 차원에서 주도하는 활동과 직원들이 직접 참여하고 주도하는 활동으로 나눠 한국쓰리엠의 다양한 D&I 활동을 소개해보고자 한다.회사 주도의 D&ID&I 문화를 정착시키기 위한 한국쓰리엠에서 회사가 주도하는 다양한 활동들을 먼저 살펴보자.D&I에 대한 경영진의 의지 표명포용적인 문화를 만들기 위한 회사의 다짐을 보여주기 위해 한국쓰리엠 경영진은 '포용적인 문화를 위한 경영진 선포식'을 가졌다. 선포식은 각 임원들이 조직장으로서 "앞으로 포용의 문화를 위해 어떤 노력과 활동에 집중하겠다"라는 다짐을 직원들 앞에서 선포하는 프로그램이었는데, 이 아이디어를 먼저 제안하고 임원들이 직접 적극 수용하여 실행했단 점에서 차별화된 의미가 있다.여성인력 적극적 채용 및 육성쓰리엠이 다양성 확보를 위해 선포했던 2025년까지의 여성직원 비율Diversity Index의 목표는 전 직원의 36%, 특히 매니저 레벨은 40%이다. 이를 위한 여성인력의 채용과 육성에 많은 투자를 하고 있으며, 지난 5년간 각 직무 레벨별 여성직원 비중이 눈에 띄게 높아졌다. 매니저, 수퍼바이저/스페셜리스트, 프로페셔널의 레벨별로 모두 증가추세를 보이며 전체 사무직 여성직원 비율이 5년 전에 비해 총 35% 증가했다.특히 매니저 레벨의 경우 5년 전에 비해 무려 2배 가량 늘었다. 한국쓰리엠에서는 그간 채용 시 우수한 여성인재를 확보하기 위해 많은 노력을 기울이고, 여성 핵심인재를 선정해 리더십 개발을 통해 더 확장된 업무기회를 부여하는 등 여성인력 채용과 개발을 위해 부단히 노력해왔다.쓰리엠 방식의 유연근무제 - FLEXAbility쓰리엠만의 독특한 유연근무제인 'FLEXAbility'도 운영한다. 'Flex'와 'Ability'를 합성해 이름 지은 이 제도는 직원 스스로가 업무효율이 가장 높은 업무형태, 시간, 장소 등을 상사와 상의하여 자율적으로 정할 수 있는 제도다. 지난 2015년 처음 도입돼 이용률이 꾸준히 높아지다가 지난해 코로나가 확산되면서 현재는 대부분의 사무직 직원이 활용하고 있다.쓰리엠의 FLEXAbility는 일반적인 형태의 재택근무, 유연근무제와 차별화된 부분이 있다. FLEXAbility에는 집중 근무시간도 없고, 일주일에 몇 차례 사무실로 출근해야 한다는 규정도 없다. 직원과 상사와의 상호신뢰를 기반으로 구동되기 때문에 회사가 아닌 다른 조건에서 근무하더라도 직원들이 심리적 안전감과 직무 만족도를 갖고 일할 수 있다.사실 IT기업이 아닌 제조 기반의 기업에서 이미 5년 전에 이러한 근무형태를 도입하고 활성화한다는 것 자체가 매우 이례적인 일이었지만, FLEXAbility가 선제적으로 도입되어 있었기 때문에 쓰리엠에서는 주 52시간 근무나 코로나 확산이라는 외부 환경 변화에도 큰 혼란 없이 유연한 대처를 할 수 있었다.HR에서 지난해 매니저들을 대상으로 FLEXAbility에 대해 어떻게 생각하는지 의견조사를 실시한 결과 무려 80% 이상에 달하는 이들이 '포스트 코로나 시대가 와도 직원들의 FLEXAbility 활용을 지속적으로 권장하겠다'고 응답했다. FLEXAbility가 있어 코로나 확산에 유연하게 대처하고 재택근무로 빠르게 전환할 수 있었다는 긍정적인 평가가 다수였다.쓰리엠 방식의 자율복장제 - Dress For Your Day쓰리엠은 지난 2020년 3월부터 전 세계 직원들을 대상으로 정장과 캐주얼, 그 사이에 해당되는 복장 착용을 허용하는 'Dress For Your Day 제도'를 시행하고 있다. 사실 자율복장제를 시행하는 회사가 굉장히 많지만 이 제도가 차별화된 부분은 회사가 직원에게 소구하고자 하는 메시지에 있다. FLEXAbility가 직원 스스로 생산성 있는 자기만의 방식을 결정해서 존중받는 것처럼, Dress For Your Day는 직원 본인이 자기의 업무 내용과 자신의 격에 맞는 복장을 스스로 선택하라고 선택권을 부여, 직원들을 존중한다는 점에서 일반적인 자율복장제와 다른 차별점이 있다.직원이 참여하는 D&I회사 주도의 D&I 활동에 이어 이제는 직원들이 직접 주도해 어떻게 D&I 문화를 확산시켰는지 살펴보자.직원들이 직접 주도한 '내부 호칭' 변경차별 없이 서로의 다름을 인정하고 개개인을 존중하고, 모두가 즐겁고 창의적인 직장문화 속에서 직급, 연령, 성별과 관계없이 자유롭게 소통하며 협업할 때 우리는 비로소 지속적으로 성장할 수 있다. 이를 위해 쓰리엠에서는 HR 주도의 활동이 아닌 직원들의 프로젝트 팀 활동을 통해 지난 2019년 6개월에 걸쳐 '내부 호칭 프로젝트'를 진행했다. 프로젝트 팀을 구성하고, 직원 선호도를 통해 쓰리엠에 가장 적합한 호칭의 옵션을 결정하고, 임원들의 지지와 직원들의 마음을 얻는 긴 여정이었다.이를 지원하는 HR 입장에서 가장 노력한 부분은 프로젝트 팀을 구성하는 단계였다. 각 부서에서 자발적으로 모인 직원들로 구성된 TF팀이었지만, 이들조차도 '내부 호칭'과 '포용적이고 창의적인 문화'의 상관관계에 대한 확신이 없었기에 팀을 하나로 묶고, 프로젝트의 범위를 정하고, 새로운 호칭이 D&I 정착에 마중물이 될 수 있는지에 대해 이야기하는 워크숍만 5차례 진행했다. TF팀에서 프로젝트의 목적을 명확히 이해하고 납득해야만 다른 직원들도 설득할 수 있다고 믿었기 때문이었다.이러한 단계를 거쳐 탄생한 쓰리엠의 내부 호칭은 직급, 연공, 서열, 포지션에 관계없이 '프로님'으로 부르는 것이다. '나의 업무는 내가 가장 전문가'라는 의미와 철학을 담은 'Professional'과 상호 존중의 의미를 담은 '님'이 합쳐진 호칭이다. 경영진은 물론, 생산직과 사무직 모두 이 호칭을 사용하도록 장려하고, 도입 1년 뒤에는 전 직원의 반 이상이 '프로님'이라는 내부 호칭을 사용 중인 것으로 확인되었다.내부 호칭의 빠른 정착을 위해 임원들을 포함한 전 직원들이 '내부 호칭 선포식'을 가졌으며, '호칭 사용설명서'를 작성해 모든 직원이 볼 수 있는 인트라넷에 게시, 실제적인 적용을 도왔다. 이 외에 호칭 도입일인 11월 11일에는 포용성에 대해 생각하는 모든 행사를 모아서 직원 참여 축제를 개최하기도 했다. 호칭 선포식, APAC 커뮤니케이션 행사, 세계 다양성의 날 기념행사, 직원 자원봉사 활동행사를 한꺼번에 개최해서 그날 하루를 온전히 D&I에 대해 생각하고 즐기며 참여하는 직원 축제로 만들었다.**D&I 활동의 핵심, 직원 네트워크 'ERN'**한국쓰리엠에는 D&I 확산과 정착을 위해 직원들이 자체적으로 구성한 'Employee Resource Network(이하 'ERN')'가 있다. ERN 내에는 포용적인 조직문화 만들기를 위한 '인클루전 팀Inclusion Team'과 여성 리더십 함양과 네트워킹을 위한 'WLF(We Leadership Forum)' 등이 포함되어 있다.**인클루전 팀Inclusion Team**포용적인 조직문화 만들기를 위한 직원 참여 조직인 인클루전 팀은 한국쓰리엠 조직문화에 많은 변화를 가져왔다. 먼저, 관리자 교육에 큰 영향을 미쳤다. 매니저, 임원 등 관리자 교육은 상대방의 입장을 생각하고 존중하는 데에서 시작해야 한다는 인클루전 팀의 아이디어를 고려, 승진, 보상, 경력개발, 직원 코칭, 존중문화를 전달하는 관리자 교육에 롤플레잉 방식을 도입했다.일괄적으로 전달하는 교육이 아닌, 관리자가 서로 롤플레잉을 하면서 '직원 입장에서 생각해보기'를 통해 관리자 역할을 돌아보고 효과적인 커뮤니케이션 방식을 스스로 고민해보는 방식으로 교육형태를 변환했는데 이 역시 직원들의 제안에 기반을 둔 것이다. 임원 교육에는 리버스 멘토링을 도입, 임원이 멘티, 신입사원이 멘토로 참여해 젊은 직원과 소통하는 방법, 기술, 일하는 방식을 배워나가도록 했다.이와 함께 '인클루전 캠페인'도 3개월간 진행했다. 직원들이 흥미를 가질 만한 다양성과 포용성 관련 아티클을 계속 메일로 발송하고 영화 행사, 퀴즈, 크고 작은 콘테스트를 진행하며 직원 참여를 유도했다. 다양성과 포용성에 대한 직원들 사이의 인식 확산에 기여한 캠페인이었다.더불어 모든 직원이 연간 평가 목표를 설정할 때 포용성이 담긴 행동을 1가지 이상 의무적으로 수행하도록 제안하고, 지난해에는 각 부서별로 포용성과 관련된 구호를 만드는 'My One thing' 행사를 진행하기도 했다.아울러 내부 채용제도 활성화를 위해 '내부 채용 박람회'를 개최했다. 내부 채용의 투명성을 재고하고, 두려움 없는 내부 채용 지원을 장려해 직무 간 자유로운 이동, 직원 개개인의 경력개발을 촉진하고자 했다. 직원 150여명이 참여한 가운데 성황리에 개최된 채용 박람회에서는 팀장들이 직접 나서 오픈된 팀 포지션과 팀원들에 대해 소개하고 서로 대화하는 시간을 가졌다.현재 인클루전 팀에서는 ▲두려움 없는 조직(심리적 안전감이 확보된 조직 만들기) ▲사회적 정의 형평성(소외계층을 돕고 인식 개선) ▲One 3M(직원 일체감을 위한 이벤트)를 진행하고 있다.**We Leadership Forum(WLF)**쓰리엠의 WLF는 'Woman Leadership Forum'을 뜻하지만 한국쓰리엠의 WLF는 'We Leadership Forum'을 의미한다. 여성직원만의 네트워킹이 아니라 여성 리더십과 경력개발에 관심을 가진 남성직원도 함께 멤버로 활동한다. WLF에서는 본사 경영진과의 정기적 대화와 리더십 컨퍼런스를 통한 '리더십 개발', '린 인 서클' 참여, 세계여성의 날 행사 주최를 통한 '여성직원 네트워킹', 직원 의견조사를 기반으로 프로그램을 개발하는 연계 프로그램 등을 주도적으로 운영한다.D&I는 고객 이해를 기반으로 창의적인 솔루션을 가능하게 하는 회사의 성장동력이다. 이러한 D&I 문화를 확산시키기 위해서는 성장 마인드셋을 가진 경영진의 의지가 수반되어야 하고, 직원들이 스스로 활동할 수 있게 하는 ERN과 같은 자체조직을 마련하는 것이 무엇보다 중요하다. 자체 조직의 멤버들이 왜 우리가 D&I 활동을 해 나가야 하는지 이해하고, 동화되었을 때 비로소 진정으로 다른 직원들을 설득하고, 진정성이 담긴 D&I 활동을 이뤄낼 수 있다.이와 관련해 HR은 직원 주도의 D&I 활동이 잘 이뤄질 수 있도록 적극적으로 지원해야 한다. 직원들과 경영진의 의지를 조율하고, D&I 프로그램이나 조직문화 활동에 대한 수용도를 꾸준히 체크해 다음 활동에 반영될 수 있도록 돕는 것도 HR이 수행해야 할 또 하나의 역할일 것이다.
본 콘텐츠는 HR Insight 8월호 기사를 재편집하였습니다.
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인살롱 in 인살롱 ・ 2021.07.27 실리콘밸리의 위대한 코치, 빌 캠벨
**당신과 함께 일한 사람 중
훌륭한 리더로 성장한 사람은 몇 명인가?**
2016년 4월의 어느 날, 많은 사람이 캘리포니아주의 어느 풋볼 경기장에 모여들었다. 바로 75세의 나이에 암으로 세상을 떠난 빌 캠벨을 추모하기 위해서 인데, 그는 애플, 구글, 인투이트를 포함해 많은 기업이 성공하는데 결정적인 역할을 했다.
그날 추모식장에는 래리 페이지, 세르게이 브린, 마크 저커버그, 셰릴 샌드버그, 팀 쿡, 제프 베조스 등 결코 한자리에 모일 수 없는 리더들이 참석했다.
과연 빌 캠벨의 그 무엇이 미국의 기술 산업을 이끄는 위대한 리더들을 한자리에 모이게 했을까? 세계에서 가장 뛰어나다고 하는 그들이 전직 미식축구 코치였다가 영업맨으로 경력을 바꾸어 실리콘밸리로 온 그로부터 무엇을 배웠으며, 그에게는 어떤 매력이 있었던 것일까? 이러한 질문들이 꼬리를 물면서 나는 서둘러 책장을 넘길 수밖에 없었다.
빌 캠벨의 10가지 비즈니스 코칭 철학
책을 읽는 내내 나는 지금까지 그 어떤 책에서도 찾지 못했던 실리콘밸리의 따뜻함을 보았다. 지독하게 치열하고 하루하루 살아남기 위해 전쟁을 치러야 하는 혁신의 도시. 매일 사투를 벌이느라 피가 나는지도 모르는 그 경쟁의 도시에서 빌 캠벨이라는 따뜻한 리더가 거목처럼 버티고 서서 미국의 기술기업의 리더들을 보살피고, 사랑하고, 지원하고, 격려하고 도와주고 있었던 것이다. 한 페이지, 한 페이지를 넘길 때마다 지혜로 가득했지만 그중에서 그의 비즈니스 코칭 철학을 10가지로 정리해 보았다.
01 개인이 아니라 팀을 코칭 했다.
빌은 많은 팀을 코칭 했다. 팀을 만들고 팀의 모양도 만들었다. 그리고 올바른 선수들을 올바른 자리에 배치시켰다. 선수들을 응원 했으며, 기대한 만큼 성과가 나오지 않을 경우 호되게 혼내기도 했다. 팀은 그 무엇보다도 중요하다는 것이 빌이 기본 원칙이었다.
공동체로서의 팀은 팀원들의 관심사를 한데 묶고, 서로의 차이점을 제쳐두게 만드는 힘이 있다. 특히, 개인적으로나 집단적으로나 회사의 이익에 몰입할 수 있는 팀, 그리고 직장에서 지지 받는 공동체의 일원이라고 느끼는 직원들이 있는 팀은 업무에 더 집중하게 되며 생산성이 올라간다. 반대로 이런 공동체 의식이 부족한 팀은 일터에서의 번아웃 되는 경우가 많다.
02 사람이 먼저다.
성공적인 기업의 토대는 사람이다. 모든 리더의 으뜸가는 책무는 사람들이 더 효율적으로 일할 수 있고, 그들이 발전하고 성장할 수 있도록 도와주는 것이며, 직원들을 지원하고, 존중하고 신뢰하면서 성과를 낼 수 있는 환경을 만들어 줄 수 있어서야 한다.
대부분의 리더들은 어떻게 하면 성과를 달성할 수 있을까는 고민하지만, 다른 사람을 더 낫게 만들 것인가를 생각하는데 많은 시간을 투자 하지는 않는다. 빌은 "당신의 밤잠을 설치게 만드는 것은 무엇입니까?"라는 질문에 항상 똑같은 대답을 했다.
부하 직원들의 안녕과 성공이라고.
03 제1원칙에 따라 리드하라.
어려운 의사결정을 해야 하는 순간은 누구에게나 힘든 시간이다. 이때 빌은 이런저런 의견들에 휘둘리지 말고 문제의 본질을 건드리라고 가르쳤다. 어떤 상황에서도 모든 사람들이 동의할 수 있는 불변의 진리가 있다. 이런 진리들은 실리콘밸리에서 '제1의 원칙"이라고 불리는 유명한 개념이다. 의견은 반박의 대상이지만 원칙은 반박의 대상이 아니다. 어려운 의사결정을 앞두고 모든 사람에게 제1의 원칙을 다시 알려주는 것이 리더의 역할이라고 빌은 강조했다.
회사 또는 제품의 토대가 되는 불변의 진리라고 할 수 있는 제1의 원칙을 명확히 하라. 그리고 이 원칙을 바탕으로 의사 결정을 내려라.
04 괴팍한 천재 다스리기
관리자에게 어려운 점 중에 하나가 괴팍 하면서도 뛰어난 직원들에 대한 문제이다. 빌은 이런 사람들을 관리하는 일이 관리자가 겪는 가장 어려운 일 중에 하나라고 말해 왔다. 변덕스럽지만 이런 직원들 이야말로 실제로 큰 차이를 만들어 낼 수 있는 사람들이다. 이들이 다른 사람들과 협업할 수 있도록 해야 하고 그렇지 못하다면 떠나보내야 할 수도 있다.
괴팍한 천재들은 매우 생산적인 직원이 될 수 있고, 위대한 제품을 만들어 시장에서 새로운 성공을 만들어 낼 수 있다. 다만, 그들은 종종 동료들과의 관계를 희생시키면서까지 개인의 이익을 얻기 위해 에너지를 쏟으며, 이와 같은 자기중심적 태도는 다른 사람들의 분노를 유발하여 팀의 성과까지 영향을 준다.
균형의 기술이 필요할 때는 바로 이때인데, 그들은 어느 정도까지 용인해야 할지에 대한 기준이 있어야 한다. 예를 들면, 거짓말을 하거나 진실성과 윤리가 결여 되었거나, 동료들을 괴롭히거나 도덕적 경계선을 넘는 사람들을 절대 용인 해서는 안 된다. 특히 괴팍한 천재들 때문에 다른 사람들이 말을 꺼내기를 무서워 한다면, 그리고 관리자가 그로 인한 문제를 해결하거나 코칭 하는데 너무 많은 시간을 보내고 있다면 그를 과감하게 떠나보내야 한다.
다만, 윤리에 반하지 않고 동료들을 괴롭히지 않으며 그들이 만들어내는 가치가 경영관리에 측면이나 동료들, 팀에 끼치는 해 보다 크다면, 그들을 품어주고 보호해 주라고 이야기한다.
05 혁신은 미친 사람들이 정당한 대우를 받는 곳에서 일어난다.
요즘 같은 시기에 ‘바이러스’란 말은 사람들을 놀라게 하는 단어이지만 빌은 ‘바이러스’로서 자신의 입지를 공고히 했다. 빌 만이 할 수 있는 사고방식과 새로운 관점을 가지고 오면서 “어떻게 하면 회사를, 협력업체들을, 그리고 고객을 더 이롭게 만들 수 있을까”라는 것을 1980년대부터 생각했다.
빌은 어려운 사람들에게 매력을 느꼈다. 여기서 어려운 사람들이란 자신의 의견을 말하는 데 거리낌이 없고, 종종 행동이 거칠지만 트렌드와 대중에 거슬리는 것을 두려워하지 않는 사람들이다.
스티브 잡스와의 우정은 물론이고, 래리 페이지와 세르게이 브린, 그리고 인투이트 창업자인 스콧 국과의 오랜 관계는 빌의 이런 성격을 증명한다. 그는 이런 성격들을 수용하고 심지어 독려까지 했다. 대부분은 이런 사람들을 함께 어울리기 어렵다고 생각했지만 빌은 이들에게서 흥미를 느꼈고 성격의 모난 부분을 조금 다듬는 것을 도와주어 발전시킬 만한 가치가 있다고 생각했다. 운동선수부터 창업자들과 기업의 임원들까지, 뛰어난 능력자 중에서는 대하기 어려운 사람들이 많다. 이들이 정당한 대우를 받을 수 있도록 리더들을 움직이고 독려하라.
06 신뢰를 쌓아라.
신뢰는 진실성을 의미한다. 빌은 언제나 솔직 했으며 다른 사람들도 자신에게 솔직 하기를 기대했다. 놀라운 것은 빌의 코칭을 받은 수많은 성공적인 비즈니스맨들을 인터뷰할 때 ‘신뢰’라는 단어가 계속 나왔다는 사실에 에릭 슈미트는 놀라지 않을 수 없었다고 한다.
"빌은 매우 빠르게 다른 사람들과
신뢰를 쌓았어요.
친밀하고 편안한 관계를 맺어
상대방에게 안전감을 주는 것은
그에게 있어 자연스러운 일이었어요.
이런 것은 비즈니스 코칭에서
기본 중의 기본이죠.
"
신뢰한 상대방의 의견에 언제나 동의하는 것이 아니며, 오히려 신뢰가 쌓이면 반대 의견을 제시하기 쉽다. 2000년 코넬 대학교는 조직 내에서 과업 갈등과 관계 갈등의 관계를 조망한 논문에서 팀원들이 서로를 신뢰할 때도 의견 차이는 여전히 존재하지만, 신뢰가 바탕에 깔리면 의견 충돌로 인한 감정 소모는 훨씬 덜하다고 나타나 있다.
빌은 신뢰의 크기는 팀의 안전감과 팀원들의 헌신으로 이어진다고 믿었다. 구글이 높은 성과를 내는 팀을 내부적으로 분석한 결과, 심리적 안전감이 가장 큰 요소라는 것이 나타났고, 가장 뛰어난 팀은 심리적 안전감이 가장 높은 팀이었다. 심리적 안정감은 깊은 신뢰로부터 시작한다.
07 사실만을 말하라.
빌의 가장 큰 강점 중에 하나는 100% 솔직했다는 것이다. 때로는 가혹한 의견을 제시하는 것도 주저하지 않았다. 투명하고, 숨기지 않고, 사실만을 말했지만, 그의 피드백은 솔직하고 진정성이 있었으며 상대방의 존중심과 충성심을 유지할 수 있도록 했다. 그의 솔직한 표현은 종종 거칠긴 했으나, 그럼에도 불구하고 상대방에 대한 진심 어린 애정에서 비롯되었기 때문에 사람들은 귀를 기울일 수밖에 없었다.
많은 관리자들이 성과 검토를 할 때까지 피드백을 미루지만, 이때의 피드백은 너무 적고, 너무 늦다. 빌은 순간순간에 필요한 피드백을 해줬다. 그리고 그의 피드백은 업무 중심적이었으며, 항상 웃음과 포용으로 이어졌다.
언젠가 빌이 한 임원을 호되게 꾸짖기 전에 그의 동료에게 자신의 계획을 알려주며 나중에 그를 위로해 줄 것을 부탁했다고 한다. 그는 빌의 말에 따라 그 동료의 사무실을 찾았는데, 오히려 동료의 생기 발랄하고 활기차게 일 하는 모습을 발견했는데, 그만큼 빌은 가혹한 의견을 제시할 때도 정말 사실만을 솔직하게, 그리고 애정을 가지고 말했기 때문에 그의 코칭을 받은 사람들은 의미를 잃고 매너리즘에 빠졌던 것에서 벗어나 오히려 원기를 회복하기까지 했다.
08 팀 퍼스트
빌이 사람들에게 기대한 가장 중요한 것은 팀을 우선시하는 ‘팀 퍼스트(Team First)’ 태도였다. 모든 멤버가 팀에게 충성하고, 필요할 경우 팀의 목표를 위해 개인적인 목표를 포기할 수 있을 때 팀은 성공할 수 있다.
기업에서 팀 빌딩은 매우 중요하다. 팀을 구성하는 데 있어 빌의 원칙은 조직의 모든 단계에서 적용 되었는데, 야망과 자부심으로 똘똘 뭉친 고위 임원들을 한 팀으로 꾸리는 것은 훨씬 어려운 일이었다. 빌은 구글이라는 거대 함선에 코치 역할을 맡으면서 자신이 오랫동안 아끼는 한 임원이 물어나야 할 상황에서도 철저히 팀을 위해서 조언 했으며, 그가 역량이 충분하다고 믿은 빌은 다시 그가 돌아오도록 계속적인 코칭을 하고 결국 그 임원이 그것을 이루어 내도록 지원했다. 큰 변화가 일어날 때 그는 “무엇이 팀에 가장 좋은 결정인가?”를 기준으로 모든 것을 결정했다.
그는 팀원들을 어떻게 구성할지에 대해서 관심이 많았는데, 서로 다른 재능을 가진 사람들을 모아 좋은 팀을 만드는 게 중요하다고 생각했다. 중요한 것은 팀원들을 개인별로 이해해 다른 사람과 구별되는 차별성을 찾아내고 그들이 다른 팀원들과 어우러질 수 있도록 돕는 것이다.
“그는 언제나 팀을 만들고 있다는 인상을 줬어요. 빌의 코칭은 경영진 코칭도 아니었고 커리어 코칭도 아니었어요. 나만을 위한 코칭도 아니었죠. 언제나 팀을 위한 코칭이었어요.”
그는 15년간 구글을 코칭 하면서 그 스스로가 제품이나 전략에 의견이 있다 하더라도 본인 스스로 이야기하지 않고 담당 팀들이 소통할 수 있도록 도왔다. 대신 긴장감과 의견 충돌이 표면상으로 드러나 자유롭게 토론할 수 있도록 하였으며, 그래서 큰 의사결정이 만들어질 때에는, 모든 사람들이 그 결정에 동의를 하든 안 하든 모든 이들의 생각이 반영되었다. 의심할 여지없이 그는 구글의 성공에 가장 핵심적인 인물이었다.
09 사람들을 진심으로 사랑하라.
빌은 사람들을 진심으로 아꼈다. 모든 사람을 존중했고 심지어 그들의 가족들까지 진심으로 대했다. 동료들의 아내나, 남편, 그리고 자녀들과 그들의 부모들까지 진심 어린 관계를 만들어갔다. 그는 애플의 이사회를 대하는 것과 동일하게 애플 스토어의 매장 직원들을 대했고 많은 사람들로부터 사랑을 받았다. 또한 자기가 맡았던 학교 풋볼팀의 학생들, 그리고 회사의 젊은 직원들에게 있어서 그는 아버지의 역할을 하기도 했다. 그는 애플과 고 코퍼레이션에서 함께 일했던 마이크 호커가 큰 병에 걸렸을 때도, 스티브 잡스가 암에 걸렸을 때도 거의 매일 찾아가 그들과 함께 시간을 보냈다.
애플에서 마케팅을 담당한 필 실러는
“빌은 다쳤거나 아프거나 아니면 어떤 방식으로든 도움이 필요한 친구가 있을 때, 일단 모든 것을 내려놓고 달려가야 한다는 것을 몸소 보여줬어요. 그러라고 친구가 있는 거죠. 빌은 그냥 나타났어요. 빌은 항상 그랬죠. 그냥 달려갔어요.”
스티브 잡스는 2008년 빌 캠벨에 대해서 이렇게 이야기했다. “ 그는 사람을 좋아했고, 무엇보다도 사람을 성장시키는 일을 사랑했다.”
그렇다. 그는 사람들을 사랑했다. 그리고 자신이 소속된 커뮤니티에서 그 사랑을 실천했다. 심지어 회사에 사랑을 가져와도 된다고도 말했다.
10 사람들을 도와라.
빌은 그의 시간, 네트워크, 자원들을 다른 사람들을 돕는 데에 적극적으로 사용했다. 이사회가 신생기업 아마존의 CEO였던 제프 베조스를 자리에서 물러나게 하려고 했던 지난 2000년, 그는 매주 먼 길을 마다하지 않고 하루, 이틀씩 아마존의 이사회에 참석해 회사의 운영방식과 문화를 면밀하게 살펴보았다. 몇 주 후 그는 아마존 이사회에 제프 베조스가 계속 CEO로 남아야 한다고 보고 했고, 결과적으로 아마존은 엄청난 성공을 거두었다.
빌은 스티브 잡스와 일하며 파산 위기에 몰린 애플을 시가총액으로 몇천억 달러 규모의 기업으로 키워냈다. 빌은 래리 페이지, 세르게이 브린 그리고 에릭 슈미트와 함께 일하면서 작은 스타트업에 불과했던 구글을 시가총액으로 애플과 같은 몇천억 달러의 공룡으로 키워냈다. 빌이 코칭하고 키워낸 다른 수많은 기업들은 차치하고, 이 두 기업만 하더라도 빌이 만들어낸 가치는 엄청나다. 이것만 보더라도 빌은 역사상 가장 위대한 총괄 코치라고 할 수 있다.
그는 이외에도 인투이트의 전 CEO인 브래드 스미스, 이베이의 전 CEC인 존 도나호, 플립보드의 전 CEO인 아이크매튜, 미국의 전 부통령인 앨 고어, 페이스북의 셰릴 샌드버그, 트위터의 전 CEO인 딕 코스톨로, 컬럼비아 대학교 총장 리 볼린저를 비롯해 셀 수 없는 미국의 리더들을 코칭 했다.
빌은 유명인 뿐만 아니라 항상 친구, 이웃, 동료, 자녀 학교의 부모들까지 언제든지 이야기를 나눌 준비가 되어 있었다. 그는 이들을 힘껏 안아주고, 그들의 이야기를 들어주고, 새로운 관점과 통찰력을 얻거나 의사결정을 하는 데 도움이 되는 이야기를 들려주기도 했다.
그는 누구에게나 훌륭한 코치였다.
나에게 이런 코치가 있었을까?
나는 이런 코치가 되어 줄 수 있을까?
이 책은 사람들에게 도전을 주고, 진정으로 사람들을 성장시켜 그들의 잠재력을 발현시킨 한 전직 풋볼 코치의 스토리이다.
그의 이야기를 읽으면서 지난 5년간 잊고 살았던 일들... 사람들의 성장을 돕고, 일으켜 세우고, 그들의 이야기에 함께 귀 기울였던 시간들이 떠 올랐고, 앞으로 내가 무엇을 해야 하는지에 대해서도 다시 성찰 할 수 있는 시간이 되었다.
나에게도 때에 따라 이런 역할을 해 주셨던 분들이 있다. 지금 하던 것을 내려놓고 새롭게 무엇 인가를 시작해야 했을 때, 관계에 대한 고민으로 밤잠을 이루지 못할 때, 크고 작은 인생의 결정이 필요한 순간마다 나에게 친구처럼, 때로는 코치처럼 함께 해 주셨던 많은 분들이 있다. 이제 나도 다른 사람에게 그러한 친구요, 선/후배가 되어 주어야 하는 시점이라는 생각이 들어 사람들과 되도록 많이 이야기 하고 나의 작은 도움이 필요한 사람들이 있는지 살펴보는 중이다.
빌캠벨은
모든 사람을 진심으로 좋아했고, 그와 함께한 크고 작은 팀원의 삶에 진정 어린 관심을 기울이면서 그들에게 헌신했다. 예상하건데,
빌 캠벨은 책의 주인공이 되는 것도, 자신의 경력과 성공이 유명하게 알려지는 것도 바라지 않았을 것이다.
그저 함께하는 사람들의 성장을 돕고 그들이 일과 삶에서 성공하기를 믿고 바라며 함께 서 있어 주었을 것이다. 그것이 빌 캠벨을 통해 발견한 진정한 코치의 모습이다.
인살롱 in 인살롱 ・ 2021.07.30