건강한 조직문화의 방향성
건강한 조직문화의 방향성
스타트업 조직문화, 조직문화를 어떻게 발전시켜야 되는가?
조직문화에 따른 온도 차과거에, 다니고 있던 회사에 새로운 대표이사가 취임을 했다. 당시 적자인 매출을 흑자로 전환시켜야 하는 의무를 갖고 있던 대표는 성과를 내려면 업무환경이 좋아야 한다며 어수선한 사무실 배치를 뒤엎어 내부 인테리어를 다시 했고, 취임 이후에 수십회에 걸쳐 조직개편을 시도했다. 동시에 매주 회의를 통해 직원들에게 ‘매출 상승, 흑자 전환’ 이라는 일관성 있는 목소리로 회사의 목표만 주입시켰다.과연 이후에 그 조직의 매출이 흑자로 전환되고 성과를 이룰 수 있었을까?아니다. 흔들리는 작은 회사가 성장하기 위해서는 직원 모두가 한 팀처럼 똘똘 뭉치는 게 가장 중요하다. 하지만 소통도 협력도 없이 성과에만 매달려 자신의 일처리만 하는 분위기 때문에 아무런 것도 이루지 못했다. 또한 본인의 의사와 상관없이 결정되는 수십회에 걸친 발령으로 직원들은 한 명씩 회사를 떠났고, 인원이 부족해진 탓에 업무량이 높아져 불만 섞인 목소리만 계속해서 나왔다.그렇다, 그곳에는 특별히 이렇다 할 만한 조직문화가 없었다.조직에서 가장 중요한 것은 미션, 비전, 핵심가치의 공유이다.단순한 슬로건이 되지 않기 위해 이게 무엇인지 정확하게 알고, 이에 대해 진지하게 고민하고 모두가 참여적으로 만들어야 한다. 그랬을 때, 건강한 조직문화가 형성된다. 하지만 이를 정하지 않았던 그 조직은 문화적으로는 물론 재무적으로도 아무런 성과를 이루지 못했다.
미션 : 기업의 존재 이유.우리 기업이 왜 이 사회에 존재해야 하는지 명확하게 명시적으로 선언을 해야 한다.
비전 : 기업의 미래 모습.재무적 지표를 비전으로 하면 결코 문화적으로 성숙해질 수 없다.
핵심가치 : 기업의 옳고 그름에 대한 행동기준.문제가 발생했을 때 어떤 액션을 취할 것인지의 문제이다.
과거의 경험을 되돌아보며 현재의 나는 조직문화의 형성과 공유가 이루어졌을 때와 그렇지 못했을 때의 온도차를 극심하게 느낀다.‘극도의 솔직함, 극도의 투명함, 극도의 협업’을 중시하는 힐링페이퍼에서는 어떠한 이슈가 있을 때, 이를 투명하게 공유했다. 또한 의사결정에 있어 모든 구성원이 함께하는 것에 거부감이 없었고, 편하게 소통할 수 있는 솔직한 문화가 정착되어 있었다. 그리고 항상 개인의 의사를 존중해주고 이를 적극적으로 반영하고자 했다. 이 과정에서 무언가 하고자 하는 자신의 의지가 반영됨에 따라 구성원들은 조직의 성취를 위해 더욱 더 열정적으로 협력하는 모습을 보여주는 것 같았다.이렇게 조직문화에 대한 온도차이를 느끼면서 조직문화가 과연 조직에 어떻게, 얼마나 영향을 줄 수 있는지 궁금했다. 그래서 ‘.원티드. Live Talk: 스타트업 조직문화 빅픽처’라는 강연을 선택했다. 조직문화란 무엇인가? 조직문화란 조직 구성원 전체가 공통적으로 가지고 있고, 공유하고 있는 가치관, 신념, 혹은 멘탈 모델과 같다. 신념처럼 자신이 속한 조직에서 “우리 회사는 -입니다.”라고 믿고 있는 개념과 같고, 또한 멘탈 모델과 같이 “내가 바라보는 것은 -것이다.”라고 인식과 이해를 거쳐 표현하는 것과 같다. 궁극적으로 나를 포함하여 구성원, 조직, 일하는 방식, 회사의 정체성에 대해 머릿속에 정의되고 있고, 일컫고 있는 것을 통칭하는 것이 조직문화라고 할 수 있다.이제 시작하는 스타트업에는 조직문화가 없다. 그렇기 때문에 좋은 조직문화를 만들려고 하는 것이다. ‘없다’는 것은 아직 공유가 되지 않았다는 의미이다. 조직을 이루는 구성원들은 물론, CEO, 임원, 투자자 등의 생각이 모두 다르고, 그래서 공통분모가 만들어지지 못했을 때 조직문화가 없다고 말한다. 어떤 것이 옳은 것인지, 어떻게 일하는 것이 맞는지 서로 눈치만 보고 있는 것이다.인원이 늘어나게 되면 조직문화를 만들기 어려워진다. 7명까지는 어떤 방식, 프로토콜, 룰을 정하지 않아도 사람들이 소통하는데 문제가 없다. 하지만 인원이 늘어나면 소통의 수요가 기하급수적으로 증가하고, 함께 일하는 사람들끼리 정보 교환을 하는 경우도 많이 발생한다. 이때 소통을 하는 것이 잘 되도록 장치, 즉 제도를 만들어서 일치된 마음을 형성하는 조직문화를 만들기 위해, 정신(방향성, 미션, 비전, 핵심가치)을 세우는 Geist 워크숍이 필요하다. 방향성을 만들고 어떻게 일하는 것이 옳은 것인지, 개개인의 의견을 모아 일치시키는 작업이 견고하게 되었을 때 미래에 성장하는 조직의 유전자로 남게 된다.‘도전해야 조직이 성장한다.’ ‘협업이 시너지를 낸다.’ ‘동료는 나를 도와주는 사람이다.’ ‘회사는 가족이다.’ 등과 같이 특정한 것에 대해 모두가 공통적으로 얘기하면 그것이 조직의 문화가 되는 것이다. 이런 것들은 모두 신념에 관한 것이다.지금 당장 우리 회사가 어떤 지 생각해보자. 그것이 우리 회사의 문화이고 신념이다.그렇다면, 조직문화를 좋게 발전시키고 싶은데, 언제 어느 시점에서 무엇을 해야 할까? 기업의 수명주기인간이 영아기, 유아기, 아동기, 청소년기, 장년기 등과 같은 주기를 겪듯 기업도 마찬가지다. 기업도 생명체처럼 성장과정에서 여러가지 우여곡절을 겪으며 더 크게 성장하거나 사라지기도 한다.기업의 수명주기라는 것이 있다. 조직 전체의 관점에서 어떤 생애를 거치는지 볼 수 있는 자료이다. 이 수명주기를 통해 우리 조직이 어떤 단계에 있고, 그렇기 때문에 이러한 문제점을 겪고 있구나 라는 것을 알 수 있다. 따라서 이 기업의 수명주기는 스타트업의 빅픽쳐가 된다.HR담당자는 우리 회사의 미래는 과연 어떤 길을 걸을 것인지 전망할 수 있는 이 프레임을 참고하여 무엇에 중점을 두어야 할지 생각해 볼 필요가 있다. 현재 조직이 리더십에 중점을 두어야 할지, 위임을 잘 해야 하는 건지, 정체성의 재정립이 필요한 것인지를 생각해 볼 수 있다. 여기서 이제 막 시작하는 스타트업이라면 방향성을 정립하는 것이 가장 중요하다. 리더는 방향성을 정립하는 데 집중할 필요가 있다. 그것을 해내지 못하면 리더십이 흔들리기 때문이다.
창업단계
혁신 아이디어를 통해 창조를 가지고 회사를 설립하는 단계이다.상품을 시장에 내놓으면 팔리고, 그만큼 성장을 하게 된다. 성장을 하면서 직원의 필요성을 느끼고 채용을 통해 직원수를 늘린다.
직원이 늘어나는 과정에서 조직문화가 무엇인가에 대한 의문점과 함께 문화의 결핍이라는 문제가 발생한다. 이때 구성원들간 앞으로의 회사 방향에 대한 대화가 필요하다. 어떻게 성장할 것인지 의논하고 같이 정해서 공유해야 하며, 각기 다른 생각들을 조율, 정리할 수 있는 리더십이 요구된다.
집합단계
설정한 회사의 방향대로 회사가 더욱 성장하기 시작한다. 이때 구성원들이 협력하여 전체가 방향성에 따라 움직이다가 더 이상 CEO의 결정에 따라 움직일 수 없을 만큼 회사 내부에서 복잡한 사안들이 생겨나게 된다. 위임(자율)이 필요한 순간이 되는 것이다. 이때 임원과 중간리더의 육성이 필요하며, CEO는 이 임원과 중간리더에게 권한을 위임하고, 중간리더가 주니어들에게 위임을 해야 한다.
이 시점에서 업종이나 리더의 역량에 따라 직원수가 적게는 30명에서 많게는 100명이 될 수 있다. 30명이 넘어가면 조직의 구조, 즉 부서를 만들 필요가 생긴다. 이전에는 누구나 업무를 닥치는 대로 했다면, 이젠 너 일, 내 일이라는 경계선을 갖고 나의 일에 좀 더 집중할 수 있는 업무분담이 필요하다.
또한 규모가 커질수록 참여에 의한 규범을 수립해야 한다. 이때 사람이 늘어날수록 사람들의 생각과 받아들이는 이해가 달라 대화와 기억에 의존할 수 없기 때문에 회의 내용에 대해 문서화하고 정리하여 남겨둬야 한다. 그래야 설정한 방향대로 문화를 정착시키는데 유리하다.
제도단계
스타트업을 넘어서 제도와 시스템을 바탕으로 기업이 성장한다. 번듯한 중견기업의 단계로 넘어가는 시점이다.
명문화된 제도에 따라 체계적으로 작동한다. 하지만 글로 써서 정해 놓은 것을 벗어나는 일에 대해 유연성을 잃게 되는 일이 발생하게 된다. 이로 인해 업무 경계선이 생기다 보니 사일로(Silo)가 생겨 팀워크가 잘 안되거나 불만이 생기게 된다. 또한 부서 간 소통이 없어지는 문제도 발생할 수 있으며, 회사 전체 시너지를 내는 사람간 협력의 팀워크가 줄어들게 되는 느낌을 가질 수 있다.
이때 시도해야 하는 방법은 소통이다. 직원들로부터 피드백을 통해 어떠한 문제를 겪고 있는지에 대해 많이 들어야 하며, 계층 간 소통의 단절을 극복하기 위해 최소 3계층 이상 대화하는 노력이 필요하다. 또 부서 간 갈등이 생겼을 때 대화를 할 수 있는 회의나 워크숍 등의 자리를 마련한다면 팀워크는 살아날 수 있다.
정교단계
리더십과 팀워크가 다시 유연하게 작동되면서 더 큰 조직으로 성장하게 된다.
그런데 이때 나타나는 문제가 있다. 창업 당시의 아이템을 계속해서 시장에 내놓기 어려워지고, 환골탈태의 필요성을 느끼면서 정체성의 위기가 발생한다.
내부적으로는 외부 환경을 민감하게 감지하여 크게는 업종의 변경을 생각하고, 보다 작게는 어떻게 Digital Transformation을 통해 대처할 것인지 등에 대해 고민을 하게 된다. 구성원들과의 대화를 통해 새로운 정체성을 정립하고, M&A나 타 기업과의 협업 등 외부 조직과의 협업을 시도하는 등의 노력을 통해 조직 구조의 유연성을 확보할 수 있다.
변형단계
지속성장이나 정체성 변화, 또는 쇠망을 통해 기업의 생사가 결정된다.
소집단의 발전순서집단의 발전단계는 기업 안에 작은 그룹이 시간의 흐름에 따라 어떤 우여곡절을 겪으며 발전하는가를 보여준다.
Forming (형성)
스타트업 초기 단계로, 장소, 조직, 직원, 팀을 꾸려준다.
Storming (갈등)
가치관이 서로 다른 사람들이 모여 있다.
이때 서로의 가치관에 대한 어떤 교류가 없다면 갈등이 발생하게 된다. 갈등이 일어났을 때, 그것에 대해 다루어 공유된 가치관을 만들고 방향성을 정립하지 못하면 퍼포먼스가 잘 나오지 않고 시너지를 내기 어렵다.
Norming (규범)
가치관이 공유되어 어떤 식으로 일을 해야 되는지 서로 공감하게 되었을 때 규범이 생겼다고 할 수 있는데 바로 이 시기이다. 일단 한 번 정해지게 되어 공감하면, 더 이상의 논의는 필요가 없어지게 된다.이 때 규범은 명시적으로 남겨둬도 좋고, 기억속에 자리잡게 해도 좋다.
Performance (성과)
명시적 혹은 기억속에 자리잡았을 때, 시너지를 내게 되고 더 높은 성과를 내게 된다.
이처럼 조직의 수명주기에 따라 기업 측면 혹은 내부 소집단의 측면에서 다양한 문제에 직면한다.그렇다면 여기서 CEO는 무엇을 해야 할까?CEO는 조직을 개발할 책임이 있는 사람이며, 조직개발에 중요한 키워드는 조직문화이다. 그 조직문화의 핵심인 어떠한 신념, 가치관을 정립하도록 하는데 책임이 있다. 또한 CEO는 직면하는 문제를 하나씩 잘 해결할 수 있는 능력을 발휘해야 한다. 본인 스스로 할 수 있는 것은 하되, 그 외의 것은 제대로 할 수 있는 사람에게 역할을 주어 적극적으로 지원을 해야 한다.성공적인 조직의 발전을 위한 4가지 단계에 따른 리더십 전략은 다음과 같다.
일터 만들기 - 조율행동
채용은 목적에 맞는 것이 중요하다.특정 부서에 필요한 적절한 지식을 갖고 있는 알맞은 인재를 영입해야 한다.
또한 목적의 일치를 위한 퍼실리테이션을 해야 한다. ‘이런 일을 하자.’라고 회사를 설립하였더라도 구성원의 생각이 다 제각각 이기 때문에 그 부분의 일치를 위해 공유된 멘탈 모델의 확보가 필요하다.
갈등의 해결 단계 – 코칭행동
리더는 팀에게 자원으로써 행동해야 한다. 리더는 군림하는 사람이 아닌 어려움을 겪고 있을 때 본인이 리소스가 되어 해결해줄 수 있는 원자재가 되어야 한다.
또한 신뢰를 형성해야 한다. 신뢰는 실제 기대했던 것이 실현되는 것을 보여줄 때 만들어진다.기대하고 있는 것이 무엇인지 파악하고, 그것을 실현하려고 노력하고, 실현되는 사건을 계속해서 만들어 보여줘서 신뢰를 형성해야 한다.
그리고 업무환경이나 일하는 방식을 안정적으로 정립하여 마련해줘야 한다. 그래야만 퍼포먼스를 낼 수 있다.
규범의 수립 - 위임행동
규범이 수립된 상태에서는 직원들로부터 피드백을 받고, 리더십의 이양을 허용해야 한다. 이 부분에서 불안해하지 않고 과감하게 하되 리드매니저를 육성하는데 게을리하지 말아야 한다. 그래야 성과로 이뤄진다.
또한 이 때에는 재탄생(Revitalization)을 위해 팀 기획과 참여시간에 할애한다.
성과의 창출 - 지원 행동
성과를 창출한 후 그 다음을 위해 팀 역할의 유연성을 허용하고 준비해야 한다. 성과에 도취되지 말고, 환경변화에 대한 예상과 닥친 환경변화에 대해 적응하는 신규 구성원의 영입시기와 선택 지원, 차세대 리더십 기회 창출 등의 노력을 꾸준히 해야 한다.
**100% 만족은 없다. 계속해서 노력할 뿐.**모두가 만족하는 조직문화는 없을 것이다.그렇기 때문에 조직에서는 한 명이라도 더 만족할 수 있는 문화로 개선, 정착시키기 위해 노력해야 한다.더 나은 조직문화로 나아가기 위해 필요한 것이 어떤 것일까 고민을 했을 때, 가장 먼저 떠오르는 것은 소통 그리고 신뢰, 자율이었다.흔히 조직문화의 꽃을 소통이라고 한다. 소통 없이는 어떠한 문화도 만들어낼 수 없기 때문일 것이다. 여기서 말하는 소통은 단순히 이해나 공감을 넘어 반영되는 것을 말한다. 이러한 관점에서, 조직에서의 의사결정과정에 구성원의 의견이 반영되어, 그로 인한 어떤 변화가 생겼을 때 소통이 되었다고 할 수 있다. 이러한 소통은 일회성으로 끝나는 것이 아닌, 항상, 늘 그렇게 되어야 한다. 이 과정에서 구성원들은 스스로의 성취를 실현할 수 있다. 구성원들의 성취는 곧 조직의 성취와 직결된다. 따라서 건강한 조직문화를 만들고 정착하기 위해서는 소통은 중요하다.건강한 조직문화를 위해 CEO든, 리더든, 조직개발을 하는 사람의 역할은 중요하다. 자신의 의지를 나타내고자 하는 구성원들을 존중하고 신뢰해야 한다. 어떠한 발언에도 불이익을 주지 않고 존중해줘야 한다. 또한 구성원들의 의견에서 해결책을 찾겠다는 생각으로 진정성 있는 질문을 던지고 그들의 말에 경청해야 한다. 그리고 구성원의 의견이 의사결정에 반영되어 어떠한 변화가 생겼을 때, 그 일이 잘못되더라도 이를 감당하고 책임지겠다는 마음가짐으로 구성원을 믿고 신뢰해야 한다. 이러한 것이 충족되었을 때, 구성원들은 소속감을 느끼며 스스로 동기부여를 얻고 조직의 성과를 위해 보다 적극적인 모습을 보여줄 것이다. 신뢰만큼 사람을 성장시키고 성과를 만들어내는 것은 없다.현 사회의 조직에서 리더나 구성원이 공통적으로 요구하는 조직문화는 자율적 참여가 가능한 문화일 것이다. 그런데 이것이 대부분의 조직에서 쉽게 이루어지지 않고 있는 이유는 아마 권한을 주는 것 자체를 두려워하거나 주저하기 때문이라고 생각된다.자율은 스스로 결정하는 것이고, 자발은 스스로 행하는 것이다. 따라서 자발은 자율이 전제되어 있을 때 나타난다. 의사결정권이 온전히 CEO나 리더에게 치우쳐져 있다면, 구성원이 자발적으로 행동하는데 제약이 따를 수밖에 없다. 따라서 자율성을 부여하는 것은 중요하다고 생각한다.이를 최대한 보장해줬을 때 구성원들은 적극적으로 조직의 성과에 기여하고자 노력할 것이다. 구성원의 자유와 하고자 했던 의지가 조직의 의사결정에 반영되고 실현됨으로써 구성원들은 스스로 자아를 실현할 수 있고, 이때 개인과 조직 모두 성취할 수 있을 것이다. **리뷰를 마치며,**이 강연은 우리 회사의 조직문화를 조금 더 나은 방향성을 가지고 체계적으로 개선하기 위해서 어떻게 해야 할지 고민중인 분들이 들으면 좋을 것 같다.내가 속한 조직은 어떤지 다시 되돌아보게 되는 시간이었다.우리 조직 역시 수명주기에서 조직이 속한 시점에 직면한 문제들을 이 강의에서 배운 내용을 토대로 잘 풀어나갈 수 있기를 바란다. 또한 현재보다 앞으로 조직의 성장에 걸 맞는, 더 나은 문화를 만드는 것에 목표를 두고 계속해서 발전시켜 나갈 수 있기를 기대해본다.힐링페이퍼의 조직문화가 더 뜨겁게 달궈지길 바라며 리뷰를 마친다.
인살롱 in 인살롱 ・ 2021.07.29 이제 HR은 직원경험 디자이너다
. 리뷰 . Future of HR : Wanted Con. Employee Experience Session
장기근속자를 포상하는 자리였다.
"20대에 여기 들어와 결혼도 하고, 첫째도 낳고 둘째도 낳았네요.
인생을 회사와 함께 보냈습니다."
누군가에게 직장은 단순히 밥벌이를 하는 곳이 아니라, 인생 그 자체다.
HRer로서 구성원들에게, 직장에서 잊지못할 '인생경험'을 한번이라도 선물해줄 수 있을까? 이곳이 바로 나의 '인생회사'라고 느끼게 해줄 수 있을까?
#1
고객경험(CX), 유저경험(UX)..이제는 직원경험(EX)이다. 직원경험은 왜 중요할까?
경험(Experiences)은 사람의 가치관(
Beliefs)
을 형성하는데,
사람은
그 가치관에 따라
행동
(Actions)하고, 결과(Results)를 만들어낸다.
기존의 조직은 결과를 사전에 설정하고
Top-down
으로 행동하게 하는데,
이것이 과연
구성원에게 진정한 행동을 일으킬 수 있는가?
구성원에게 원
하는 행동
(Actions)
과 결과
(Results)
를 얻기 위해서는
가장 기본이 되는 경험
(Experiences)부터
바꿔야한다.
*. HR은 모르는 HR의 이야기 /
장영균 교수*
Experiences + Beliefs + Actions + Results = CultureSource: Change the Culture, Change the Game, Connors and Smith, 2011
즉 사람의 진심을 움직여야 한다. 본 세션에서 강의한 연사들은, 구성원들이 실제로 어떤 경험을 하고있으며, 그들의 Pain Point가 무엇인지 파악하고, 이에 공감하는 것이 문제를 해결하는 시작이라고 한다.
이런 관점을 기반으로, 이제 HR은 경험디자이너가 되어야 한다.
#2 GS 오픈이노베이션의 경험 디자이너는 Innovation Facilitator다.
Innovation Facilitator는
변화의 방향을 선언하고, 끌고가는 조직이 아니라
환경을 구성하고,
경험을 디자인해서 구성원들이 스스로 새로운 시도를 해볼 수있도록
촉진하는 역할이다.
이런 역할을 반복하면서 구성원들이 새로운 시도를 하는
작은 경험이 쌓이면, 결국 변화가
일어나지 않을까?
지속가능한 변화를 위한 직원경험 디자인 / GS 오픈이노베이션 유닛 김진아
#3 IT산업의 인사경험은 플랫폼 서비스의 UI, UX라는 관점에서 고민해야 한다.
인사도 기술의 발전을 떼어 놓고 이야기할 수 없는 영역이 되어가고 있다.
아직 기술의 적용
도가 낮기 때문에, 발전할 여지가 많은 부분이다.
하나의 플랫폼 서비스라고 생각하고, 채용
부터 보상, 평가 등 인사의 전 영역에서
연속성과
지속성을 갖고 만들어가야 한다.
플랫폼서비스 UX로서의 HR 경험 /카카오엔터프라이즈 KX실 HR 배준영
구성원의 성장과 행복 등 경험적 가치에 초점을 두고,
직원 경험을 새로운 HR의 트렌드로 수용할 필요가 있다. 'HR은 직원들의 모든 경험을 관리할 수 없지만, 결정적인 경험은 관리해야 한다' 는 말이 인상깊다. 구성원의 모든 HRer을 경험 디자이너로 관점을 전환하고, 작은 것에서부터 시작해보자. 성공 경험이 반복되면 직원경험의 수준이 높아질 것이고, 경직된 조직문화에도 변화의 바람이 시작되지 않을까?
인살롱 in 인살롱 ・ 2021.08.01 번아웃을 피하는 한 가지 방법
현대의 직장인은 대부분 번아웃의 위험에 노출되어 있다. 번아웃은 과중한 업무와 스트레스로 인하여 글자 그대로 자신의 모든 열정이 다 타버려 소진된 것을 뜻한다. 열정이 남아 있지 않으니, 일상이 무기력해질 수밖에 없다. 문제는 업무 영역뿐만 아니라 개인적인 영역조차 모든 의욕이 사라진다는 점이다. 흔히 이러한 번아웃의 원인을 외부의 압력에서 찾기는 하지만, 조직 내에서 비슷한 스트레스의 강도를 받는다 하더라도 개인마다 차이가 존재한다. 물론 약육강식과도 같은 세계에서 강해져야만 살아남는다는 뻔한 결과를 다시 확인하고 싶지는 않다. 번아웃이 발생하는 근본적인 원인을 찾아볼 필요가 있다.그럼 번아웃은 사람에 따라 찾아오는 걸까, 상황에 따라 찾아오는 걸까. 약간 다른 내용의 얘기지만, 시대적으로 리더가 지녀야 할 리더십 이론은 나름의 변천을 겪어 왔다. 1950년대의 이론은 개인별로 리더의 특성과 자질이 있는가에 관심을 두었다. 물론 전쟁이라는 특이한 상황에서 훌륭한 리더의 선발이 중요했던 게 이유였다. 이후 1970년대에는 상황에 따라 적절한 리더십이 필요하다는 측면으로 연구가 진행되었다. 1990년대에는 예측불가한 경영 환경의 변화에 리더도 끊임없는 변혁을 요구받았다. 이제 현재는 이 모두를 아울러 서번트 리더십, 감성적 리더십 등 자율성이 요구되는 다양한 리더십이 등장했다.이렇듯 수많은 리더십의 홍수 속에서 리더에게 부여되는 역할도 다양해질 수밖에 없다. 리더십과 매니지먼트의 조화도 필요하고, 수많은 갈등에 대처하는 방식도 여러 가지다. 그러다 보니 정작 리더 자신은 어떤 게 진짜 자신의 모습인지 헷갈리는 상황도 맞닥뜨린다. 게다가 요즘 MZ 세대는 기존 세대와 다르다고 하면서, 새로운 형태의 리더십도 등장하는 형국이다. 심지어 집에 가서도 좋은 가장의 모습을 고민해야 하기에, 진짜 '나'는 어디에서 찾아야 할지 막막한 상황이 되어버렸다. 아니, 나를 찾으려는 노력이 필요하기나 한 걸까?정신의학이나 심리학 분야에서 이렇게 진짜 '나'를 구분하기 위하여 쓰는 용어가 '공적 자아 Public Self'와 '사적 자아 Private Self'이다. 사람은 누구나 공적 자아와 사적 자아를 가지고 있다. 공적 자아는 타인에게 보이는 나의 모습이다. 반면에 사적 자아는 스스로만 알고 있는 나의 모습이다. 문제는 공적 자아와 사적 자아의 모습이 같지 않다는 것이다. 심지어 자기 통제가 철저한 사람이라도 다른 사람들에 비해 차이가 적을뿐 2개의 자아가 있다. 모든 사람들이 이런 이중성을 갖고 있으며, 특히 서양에 비하여 자신의 표현이 적은 동양 사람들이 두 개의 자아 간에 차이가 큰 것으로 알려져 있다.공적 자아와 사적 자아 간의 간격이 클수록 다른 사람들에게 숨기고 싶은 모습이 많아진다. 또한, 공적 자아로 지내는 시간이 많아질수록 사적 자아에게 눈길을 주는 시간이 적어져서 간격이 커질 수도 있다. 중요한 것은 한 사람에게 주어진 에너지가 한정되어 있는데, 이것을 두 자아에게 균형 있게 나누어줘야 한다는 점이다. 어느 한 쪽의 자아에게 에너지를 너무 많이 쏟게 되면 워라밸이 무너지면서 일상적인 생활을 하기 어렵다. 그리고, 공적 자아는 단순하게 회사에서의 모습만을 의미하지 않는다. 집이나 사적인 모임에서조차 그들이 기대하는 공적 자아의 모습을 여전히 유지해야 할 때도 있다. 때로는 남들이 모르는 사적 자아의 모습을 자신조차 모를 수도 있다.두 자아의 균형을 확인하려면 사적 자아의 모습일 때를 떠올려 봐야 한다. 집에 아무도 없을 때 난장판이 되어 있지 않은지, 평소 나 자신을 위해 얼마나 돈을 쓰고 있는지, 개인적으로 격의 없는 친구들과 얼마나 자주 만나는지 스스로 되돌아본다. 공적 자아에 비하여 사적 자아에 대한 투자가 많이 부족하다면 그만큼 사적 자아가 회복할 수 있는 시간과 에너지가 줄어드는 셈이다. 공적 자아 이외의 시간을 멍 때리거나 명상만 하라는 것은 아니다. 사적 자아의 활동을 충분히 보장하라는 것이다. 사적 자아가 쉬고 활동할 수 있는 공간을 마련하고, 그곳 또한 공적 자아의 공간만큼 소중하게 정리를 해 둘 필요가 있다.필자도 회사에서 일하던 때에 번아웃이 온 적이 있었는데, 당시에는 번아웃인지조차 몰랐다. 실제로 하루의 대부분을 회사에서 일중독자로 보내면서 집으로 돌아가면 불만과 짜증이 가득한 못된 가장의 모습이었다. 다행히 상담을 통하여 사적 자아와 정반대의 모습인 공적 자아의 무게에 억눌려 있음을 깨달았다. 회사에서는 성과주의 모습이었지만, 나 자신과 힘들게 싸우고 있었던 셈이었다. 즉, 나에게 맞지 않는 불편한 옷을 입고 하루하루를 힘들게 버텨온 것을 깨닫게 되었다. 그게 계기가 되어 교육 담당 직무를 도전했고, 사내 강사의 길을 시작했고, 상담심리학 공부를 시작했다. 그렇게 10년을 더 보내고 1인 기업 강사로 새로운 삶을 시작할 수 있었다.사적 자아를 찾는다고 해서 꼭 회사를 떠날 필요는 없다. 혹시 자신이 리더로서 힘든 부분이 있다면 공적 자아로서 요구되는 영역과 사적 자아로 편안한 영역과의 간격이 얼마나 차이가 있는지 돌아보는 게 어떨까. 오히려 필자처럼 사적 자아의 영역을 살려 자신의 업무에서 새로운 영역에 도전할 수도 있다. 회사의 측면에서도 개인의 창의성이 발현되며 성장 가능성이 커질 수 있다. 모 대기업의 경영철학이 '구성원의 지속적 행복'이라는 것에서도 볼 수 있듯이, 이제는 공적 자아와 사적 자아의 조화로부터 개인과 조직이 함께 성장할 수 있는 길이 열리고 있다.
김용현 in 인살롱 ・ 2021.07.30 존중받는 피드백의 요건(2)
이번 시간에는 좀 더 현장으로 들어가보고자 합니다. 어떻게 하면 피드백의 수용도를 높일 수 있는지에 대해 현실을 직시하며 얘기해 보겠습니다. 조금 아프더라도 도움이 되길 바라며 시작합니다.**#좋은 사람 있으면 소개 받으세요미안한 얘기지만, 피드백 지옥에서 벗어나는 가장 기본은 피드백을 성장의 밑거름으로 삼는 좋은 구성원으로 조직을 꾸리는 것입니다. 이 기본을 챙기지 않고, 시간이 부족하니 급한대로 뽑거나, 더 낮은 연봉만을 고집할 경우 좋은 구성원을 맞이할 가능성은 떨어질 수밖에 없습니다. 사람에 대해 욕심을 내야 합니다. 그렇다면 어떤 사람이 여기서 말하는 ‘좋은 사람’일까요? 회사라는 조직이 수많은 사람들과의 상호관계로 전진한다는 것을 알고 있는 사람, 나의 업무의 질이 다음 사람의 업무수준에 영향을 미친다는 것을 아는 사람, 커뮤니케이션의 수준은 당사자외 주변의 제3자들에까지 영향을 미친다는 사실을 아는 사람, 그래서 조직에 에너지를 넘치게 하는 방법을 아는 사람이 좋은 사람입니다. 이외에도 좋은 사람의 조건은 많겠지만 ‘피드백’ 영역에서의 좋은 사람의 기준은 이와 같다고 보면 됩니다. 이는 비단 주니어 뿐만 아니라 시니어 역시 마찬가지입니다. 오히려 좋은 시니어를 뽑기 위한 노력은 주니어보다 훨씬 더 할 것입니다. 조직에 미치는 파급력을 생각해보면 당연한 얘기입니다.#커뮤니케이션 횟수를 의도적으로 늘려라피드백의 질을 높이려면 어떻게 해야 할까요? 우선 팀내 교류를 늘려야 합니다. 몇 달 또는 심하면 1년에 한번 평가시즌에만 피드백 하는 것은 직원에게 불안감을 가중시킬 뿐만 아니라, 그동안 제대로 된 디렉션을 받지 못한 상태에서 업무를 진행해왔음에 따른 불만이 커질 수 있습니다. 누구든 자신의 일이 의미있기를 바라는 법이니 자주 피드백하면서 일의 맥락, 상황의 공유도를 높이는 것이 필요합니다. 지금 진행되는 업무 뿐만 아니라, 일전에 잘 마무리된 업무가 이후에 어떤 결과를 가져왔는지를 알려주며 고마움을 표시하는 것도 개인의 영향력을 인식시키는 효과가 있습니다. 이렇듯 피드백을 갖는 횟수를 늘려가며 수용자에게 분발과 격려가 어우러지게 하는 것이 필요합니다. 피드백에 따른 감정을 그래프로 보자면 상하의 진동폭을 갖게 되지만 중장기적으로 조직과 개인 모두 완만한 우상향의 곡선으로 성장하는 형태가 되어야 하는 것입니다.바라건대, 커뮤니케이션 횟수를 늘리는 것을 제도화하여 최소 횟수를 강제할 필요가 있습니다. 이는 피드백이 익숙치 않은 조직일수록 반드시 필요합니다. 상사입장에서는 잘 짜여진 커뮤니케이션만을 바라게 될 경우 커뮤니케이션 횟수를 늘리기가 부담스러워질 수 밖에 없습니다. 최소한의 미팅횟수를 확보하고 충실히 이행하면서 소통의 경험을 축적해나갈 필요가 있습니다.#객관성을 유지하라상사들의 흔한 실수가 자신의 생각을 조직의 입장이라고 보는 것입니다. 따라서 상사 본인의 기준에 맞지 않는다는 이유로 피드백을 던지게 되는 경우가 있는데, 이 부분을 잘 생각해야 합니다. 충실한 객관화는 리더의 중요한 덕목 중 하나이며 솔선수범을 이끌어내는 원동력입니다. 그런 점에서 피드백때 ‘항상’, ‘요즘’과 같은 단어를 쓰는 것은 조심해야 합니다. 범위가 두루뭉술하고 성급하게 일반화되어서는 안된다는 뜻입니다. 평소에 잘 관찰하고 데이터를 점검하여 수용자가 이해하고 받아들일 수 있도록 하여야 합니다.객관적이지 못한 피드백은 책임감 높은 직원에게 더 치명적입니다. 일반적으로 책임감이 높은 직원일수록 일과 본인을 밀착시킵니다. 애착(愛著)이라고 하죠. 회사에서 ‘진전’을 이루어내는 직원은 이런 직원입니다. 이런 직원들에게 전달하는 피드백은 보다 세심할 필요가 있습니다. 일에 대해서든 개인에 대해서든 객관적이지 못한 기준을 근거삼아 질책을 가하게 되면 이는 곧 일에 대한 애착관계에 영향을 미치며 책임감 하락으로 이어지게 되어 플러스알파를 해내던 추진력을 잃을 수 있습니다. 피드백의 대상이 된 행위가 어떤 결과를 초래했는지 조직의 관점에서 의견을 나누고 해결책을 같이 찾고자 해야 합니다. 그는 책임감 높은 직원이기에 조직을 위태롭게 만들지 않기 위해 최선을 다할 것입니다.#피드백은 강의가 아닙니다** 우리가 직장생활을 하면서 풀어야 할 문제들에는 일차원적이고 직관적인 문제만 있는 것이 아닙니다. 답이 정해져 있고 그것을 아느냐 모르느냐의 문제가 아니라는 뜻이죠. 이전보다 나아진 실적을 얻기 위해서 고민해야할 사항들은 차고도 넘칩니다. 신규고객을 어떻게 늘릴 것이며 동시에 기존고객을 어떻게 유지시킬 것인가, 회사자산을 어떻게 최적으로 관리할 것인가, 신규입사자가 조직에 잘 녹아들어 빠른 시일내에 능력을 발휘하려면 어떻게 할 것인가, M&A 후보인 A기업과 B기업중 어떤 쪽을 선택할 것인가, 지금 과연 M&A를 하는 것이 맞는가 등등 다양한 업무영역에서 셀 수없이 많은 의사결정이 이루어집니다. 그리고 그 과정에서 주고받는 피드백은 당연히 정답이 있을 수 없습니다. 시시각각으로 변하는, 그리고 타겟마다 가진 고유의 특징을 파악하고 그에 따른 솔루션을 도출해야 하는데 그런 점에서 볼 때 실무에서 떨어져 있는 상사가 최적의 결론을 낸다는 보장은 하기 어렵습니다. 더 정확히 말하면, 상사는 실무자의 현상파악과 정보분석, 그리고 실무의견 없이는 제한적이고 때로는 위험한 의사결정을 하게 될 가능성이 높다는 것이죠.이렇듯 변동성 높은 현실을 헤쳐나가기 위해서는 일방향 강의식 피드백은 곤란하며 질문형태로 이루어지는 것이 바람직합니다. 질문형태의 피드백은 상사와 수용자 모두 동일한 사안을 놓고 생각의 깊이를 재는 과정입니다. 수용자는 적체된 수많은 업무를 시간 내에 쳐내기 위해 특정 사안에 몰입하여 많은 시간을 투여하기 어려운 것이 현실입니다. 상사와의 피드백 시간을 역으로 잘 이용하여 빠른 의사결정을 받을 수 있게 된다면 실무자에게 이보다 고마운 일은 없을 것입니다. (경영사상가 모튼 한센(Morten T. Hansen)은 일 잘하는 하이퍼포머의 요건으로 일의 양을 줄이고 한곳에 몰입하라는 조언을 하면서, 일을 줄이는 과정을 상사와 함께 용기있게 진행할 필요가 있다고 합니다. 일을 거부하는 것이 아니라 일의 핵심을 이해하고 그에 맞지 않는 프로세스를 과감히 줄이는 것을 방안으로 제안합니다. 상사와의 피드백 과정을 통한 전환(Conversion)인 것입니다.) 피드백 과정은 다양한 경험과 넓은 시야를 가진 상사와 현실에 적통한 실무자, 두 사람이 만나서 시너지를 내는 과정이라고 생각해야 합니다. 상사는 현실을 배우고, 실무자는 생각의 깊이를 배우면서 최적, 최상의 결과물을 뽑아내는 과정인 것입니다.#사람이 아니라 행동, 사건에 집중하라 사람을 공격하기보다 문제를 바라봐야 합니다. 직원의 의도적 일탈이 아니라면 프로세스를 살펴야하고 시스템화 하는 것을 고려해야 합니다. 왜 어떤 직원은 해내고 어떤 직원은 해내지 못하는 걸까요? 경영혁신의 대가인 에드워즈 데밍(W. Edwards Demming : 1900 ~ 1993)은 '나쁜 시스템은 언제나 좋은 사람을 이긴다(A bad system will beat a good person every time.)'고 했습니다. 개인의 역량차이라고 볼 수도 있지만 계속해서 직원이 바뀌어나가는 포지션이라면 구조적 결함을 살펴야 합니다. 시스템의 미비로 고통받는 직장인은 생각보다 많습니다. 디지털트랜스포메이션 이라는 시대조류에서도 여전히 아날로그가 메꿔야 하는 부분은 상당합니다. 이를 무시해서는 안됩니다. 비체계적, 비정형적 프로세스는 디지털화가 어렵습니다. 피드백 자리는 이러한 구조적 문제를 체계적, 정형적 프로세스로 전환하여 시스템화하도록 실무자와 리더가 함께 논의하는 자리가 되어야 합니다. **#스킬도 중요합니다** 좋은 의도만을 가진다고 좋은 피드백이 될 수 있을까요? 우리가 문화라고 규정짓는 것은 약속된 행동양식의 공유입니다. 경영가 벤 호로위츠(Ben Horowitz)는 보여지고 행해지는 모습이 곧 우리의 문화라고 했습니다. 그런 점에서 피드백 활동 역시 스킬적인 부분을 무시할 수 없습니다.일본의 경영작가 이시다 준은 피드백 방법 중에 하나로 직원 스스로 답에 이르게 하는 AAR(After Action Review)피드백을 제안합니다. 사실, AAR은 미 육군의 사후분석제도에서 시작된 것으로, 사건이 종료된 후 다음과 같은 순서로 리뷰하는 것을 뜻합니다. ① 최초에 우리가 기대한 것은 무엇인가? ② 실제로 발생한 결과는 무엇인가? ③ 발생한 결과의 원인은 무엇인가? ④ 향후 보완해야 할 것은 무엇인가? 이 과정을 통해 직원은 최초 설정한 목표와 실제 발생 결과의 차이를 스스로 인지하게 되고 그 원인을 분석하여 무엇을 해야 할 지(Do)와 무엇을 하지 말아야 할 지(Don’t)에 대해 결론을 도출할 수 있게 됩니다. 이 과정이 자칫 인민재판(?)이 되지 않도록 AAR피드백 과정 전체에 있어서 상호 신뢰있는 태도와 문제 자체에 포커싱하는 자세를 잃지 않는 것이 중요할 것입니다.그리고 마지막은 구체적인 행동약속으로 마무리 하십시오. '앞으로 잘하자'는 당부만큼 애매모호한 것은 없습니다. 그렇게 끝나면 다음번 피드백 때 '내가 그 이후에 잘했던가?'하는 질문으로 본인을 돌아보게 되는데, 그것만큼 이현령비현령(耳懸鈴鼻懸鈴)인 경우가 없습니다. 뭘 잘하자는 것인가요? 구체적인 행동으로 전달할수록 수용자에게 반영될 가능성이 높아집니다. 그리고 구체적 행동변화는 그동안 미처 몰랐던 일에 대한 즐거움과 가치를 느끼게 해줄 수도 있다는 점에서 반드시 필요한 과정입니다. 피드백의 역할은 지대합니다. 미래연구소장인 마리나 고비스(Marina Gorbis)는 ‘향후 10년안에 디지털 격차는 거의 사라질 것이며, 동기 격차 한가지만 문제가 될 것이다’라고 했습니다. 그녀의 말을 현실에 비추어 볼 때 우리와 같은 유교문화권에서 개인의 동기 격차에 영향을 미치는 요인중 피드백만큼 큰 것이 있을까 싶습니다. 이러한 피드백 방식을 놓고 정답을 찾고 싶겠지만 모든 상황을 해결하는 치트키는 적어도 피드백에 있어서는 없다는 것을 알아야 합니다. 여전히 우리가 피드백을 놓고 고민해야할 이유입니다.
인살롱 in 인살롱 ・ 2021.07.31 포스트 코로나 시대의 생존을 위한 5가지 HR전략
코로나로 인해 산업의 판이 뒤바뀌고 있다. 포스트 코로나 시대의 ‘생존’을 위해 ‘HR’에서 해야 할 역할은 무엇일까?강연에 앞서 연사님께서는 HR을 이렇게 정의해 주셨다.
“사업과 연계하여 조직, 사람, 제도, 문화의 가치를 높이고, 회사가 지속 성장하도록 ★리딩★하는 직무”
CEO의 전략적 파트너이자, 조직을 리딩하는 부서가 되기 위한 HR의 5대 전략과 과제를 리뷰해보고자 한다.<1. 전략적 HR> ‘ 사업전략과 HR전략을 align해야 한다’기존 사업의 수익 극대화를 위해 조직과 사람을 어떻게 할애할 것인가를 고민해야 한다. 현재와 같은 위기 상황에서 글로벌화를 위해서는 어느 나라를 공략해야 하고, 그 나라에서 생존하기 위해 인사는 무엇을 해야하는지를 준비해야 한다. 기업의 수명주기에 맞춰, 언젠가는 쇠퇴기에 접어들 것에 대비하여 어떤 신사업(미래 먹거리)을 준비할 것인가를 분기별로 점검해야 한다. <2. 조직에 대한 전략> ‘ 회사의 조직을 설계하고 개편하는 부서도 인사가 되어야 한다’전략부서 혹은 기획부서에서 개편한 조직안을 인사는 게시판에 올리기만 한다? 미래에 대한 전망을 내다보고 방향과 전략에 맞춰, 조직개편도 인사가 먼저 제시해야 한다. 역량, 능력, 성과중심으로 인사를 발탁하고, 창의적이고 수평적인 문화를 구축해 나가는 것이 트렌드이다. 성과창출을 가속화하고 성장비전과 능력발휘 기회를 확대하기 위함이다.‘ 조직 설계에 대한 전문성’내부 효율성이냐 외부 대응성이냐에 따라 조직을 다섯개로 나눠서 구분할 수 있다. 현 시점에서는 하나의 회사에 하나의 조직구조를 가져가는 것은 맞지 않다. 조직의 속성을 파악해서 유기적인 조직구조를 가져가야 한다.‘ 조직의 R&R관련 이슈 해결’100명 이상의 기업에서는 부서 개인 이기주의가 발생할 수 있는데, 이는 R&R이 명확하지 않기 때문이다. 2:7:1의 법칙에 따라 조직 유형을 선정하고 그에 따른 조치를 취해야 한다. 강한조직 20%: 유지되는 조직 70%:팀워크가 약하고 성과가 없는 약한조직 10%를 선정한다. 강한 조직에는 단위조직 인센티브를 만들어서 보상하고, 약한 조직에는 원인 진단 후 컨설팅을 제시해야 한다. 차선책으로는 리더 교체로, 강한 리더를 심어주는 것이다. 그래도 안된다면? 조직을 통폐합 시키는 방법을 고민해볼 수 있다. <3. 사람에 대한 전략> ‘ 부서장의 선발과 유지관리를 중요하게 생각하라’현재의 리더보다 리더 후계자 혹은 후보자에 더욱 집중해야 한다. 선정과 심사까지의 기간을 최소 6개월 이상을 두고, 허들을 넘는 사람에 대해 냉정한 심사를 통해 확정해야 한다. Assessment center를 만들어 반드시 측정해야 하며, 직급별 리더십 파이프라인에 의한 육성체계를 만들어 주는 것이 옳다. 특히, 임원이 될 사람에 대해서는 핵심가치를 명확히 내재화 시키는 것이 중요하다.‘ 인력유형별로 관리하라’3개년 고과를 점수로 매겨 2:7:1로 업적을 평가하면 된다. 3by3 매트리스에서 역량은 무엇으로 구분해야 할까? 올해 승진할 사람:유지할 사람:내보내는게 나을 사람, 그 대상이 팀장급이라면 임원이 될 사람:팀장을 유지할 사람:보직을 해임(팀원으로)할 사람으로 구분할 수 있다. 핵심인재와 저성과자를 유형별로 관리하라.‘ 채용 운영계획과 CA선발’3개년의 운영계획을 가지고 올해의 채용계획을 세워라. 현업에서 필요한 인력과 사업전략에 연계해서 인사가 생각하는 적정인력을 조정해야 한다. 중기 계획과 당해년도 인력계획을 통해 인건비를 명확히 통재해야 한다. 인사에서 A부터 Z까지의 소통을 다 해줄 수 없으니, Top-down, Bottom-up의 소통을 위해 CA를 선발해서 변화를 창출해야 한다.‘ 직무 중심의 핵심인재(핵심전문가) 관리’회사의 가장 핵심이라 생각하는 직무를 뽑고, 핵심직무의 사람들에 대해 주니어, 시니어, 에스코트, 마스터 단계로 나누어 직무별 단계의 KSA(지식/역량/태도)를 규정하고 각각을 심사할 수 있는 기준을 만들어야 한다. 현재 핵심직무에 있는 사람들의 수준을 평가하고, 평가 이후의 유지관리 방안으로 금전적/비금전적 보상을 마련해야 한다. <4. 제도에 대한 전략> ‘ 전략적 HR과 HR function간의 align’기업의 인사는 사업전략과 평가를 중심으로 각 영역별 align이 무엇보다 중요하다. 즉, 전략적 HR이 선행되어야 한다. 경영목표에 맞는 사업전략을 분석하고, 조직역량을 진단하고, 인사전략을 수립한 뒤 인사제도를 설계해야 한다.또한, HR fuction간의 align이 되어야 한다. HR의 Fuction은 크게 14가지로 분류할 수 있다.
전략/채용/교육/평가/보상/승진/배치/이동/노무/문화/임원인사/글로벌인사/E-HR/퇴직
각 function들의 트렌드가 어떻게 흘러가고 있는지, 트렌드 속 핵심이 무엇인지를 파악해야 한다. 또한, 자사의 현황과 트렌드 속 핵심과의 gap이 어느정도인지, 어떻게 이것들을 헤쳐나갈 것인지, 채용부터 퇴직까지의 align이 필요하다.‘ 제도의 설계와 운영의 효율성 추구’한달에 한 번 팀장들을 모아 와글와글 토론회를 만들어보아라. HR을 주관으로 현장의 이슈와 공유사항 등을 중심으로 팀장들이 모여 발표하는 자리를 만들어라. 분기에 한번씩 찾아가는 HR설명회를 개최하여, 본부 중심의 HR담당자를 임명하여 그들의 이슈를 공유하고 해결하는 자리를 마련한다면 원활한 소통이 가능할 것이다.‘HR Audit 과 인사위원회 운영’월 1회 팀 단위로 팀의 실적과 애로사항을 정리하여 보고하도록 하고, 각 팀에서 목표를 어떻게 달성하고 있는지, HR에서 해줘야 할 부분은 무엇인지 진단을 해주는 점검과 피드백이 필요하다. HR전략의 본질과 의도가 현업에 제대로 전달되기 위해서는 지속적인 관심이 필요하다.또한, 본부간 연계된 인사위원회를 활용하여 인사전략 심의와 본부간의 연계기능을 강화할 수 있다. 채용, 조직설계 및 부서장 인사, 보상/평가기준 등 HR과 관련된 중요 의사결정 사항을 토의하고 확정하는 자리를 만들어라.<5. 문화에 대한 전략> ‘ 비대면 환경하에서의 기업문화’가치체계를 정립하여 한방향 정렬이 필요하며, 팀워크와 소통의 문화를 만들어야 한다. CEO는 일하는 방법을 개선해주는 ‘워크스마트’를 원하고, 구성원은 근무환경을 편안하고 아늑하게 만들어주는 ‘스마트워크’를 원할 것이다. 워크스마트 vs 스마트워크의 간극을 줄여주기 위해 어떠한 전략과 어떠한 방안을 가져갈 것인지를 고민해야 한다. 여기서 중요한 것은 ‘조직문화는 절대 복리후생이 아니다’라는 전제이다.‘현장 이슈는 현장에서 해결하게 하라’구성원 의식조사를 하여 현장의 문제는 현장에서 해결되도록 해야한다. 주제를 뽑고 액션 플랜을 짜고 이를 해결하도록 가져가야 한다.‘ 비대면 환경하에서의 생산성 강화’어떤 원칙을 만들고 실행할 것인가? ‘신뢰는 기본 중의 기본’ 신뢰를 쌓게 해주고 생산성을 높이는 활동이 조직문화가 추구해야 하는 방향이다.‘ 신속한 의사결정과 소통 조직 만들기’진정성 있는 관심을 갖고 있느냐, 경청하고 공감하며 역량을 향상시켜주느냐가 중요하다. 초우량 기업들의 기업문화는 3가지이다. 일에 대한 자부심, 정체되지 않고 성장하게 만드는지, 이 회사에 출근하는 것이 즐거운지! Pride, Growth, Fun이 가장 핵심이다. 이러한 5가지 HR 전략과 과제를 해결하기 위해서는 HRer의 역량 강화가 우선되어야 한다. 경영 마인드를 함양하여 사업의 본질을 알고, 회사의 현황과 미래, 제품과 서비스에 대한 VC를 이해, 조직과 사람에 대한 관찰, 재무제표 분석 등.. 역량을 강화하여 조직 구성원들을 변혁시키는 노력이 필요하다.올해 초 읽었던 연사님의 『어서와~ HR은 처음이지?』를 한 번 더 리뷰한 느낌이었고, 기업에 당장 적용할 수 있는 부분을 고민해보는 시간이었다.
김효은 in 인살롱 ・ 2021.08.01