이번 시간에는 좀 더 현장으로 들어가보고자 합니다. 어떻게 하면 피드백의 수용도를 높일 수 있는지에 대해 현실을 직시하며 얘기해 보겠습니다. 조금 아프더라도 도움이 되길 바라며 시작합니다.​**#좋은 사람 있으면 소개 받으세요**미안한 얘기지만, 피드백 지옥에서 벗어나는 가장 기본은 피드백을 성장의 밑거름으로 삼는 좋은 구성원으로 조직을 꾸리는 것입니다. 이 기본을 챙기지 않고, 시간이 부족하니 급한대로 뽑거나, 더 낮은 연봉만을 고집할 경우 좋은 구성원을 맞이할 가능성은 떨어질 수밖에 없습니다. 사람에 대해 욕심을 내야 합니다. 그

이번 시간에는 좀 더 현장으로 들어가보고자 합니다. 어떻게 하면 피드백의 수용도를 높일 수 있는지에 대해 현실을 직시하며 얘기해 보겠습니다. 조금 아프더라도 도움이 되길 바라며 시작합니다.​**#좋은 사람 있으면 소개 받으세요미안한 얘기지만, 피드백 지옥에서 벗어나는 가장 기본은 피드백을 성장의 밑거름으로 삼는 좋은 구성원으로 조직을 꾸리는 것입니다. 이 기본을 챙기지 않고, 시간이 부족하니 급한대로 뽑거나, 더 낮은 연봉만을 고집할 경우 좋은 구성원을 맞이할 가능성은 떨어질 수밖에 없습니다. 사람에 대해 욕심을 내야 합니다. 그렇다면 어떤 사람이 여기서 말하는 ‘좋은 사람’일까요? 회사라는 조직이 수많은 사람들과의 상호관계로 전진한다는 것을 알고 있는 사람, 나의 업무의 질이 다음 사람의 업무수준에 영향을 미친다는 것을 아는 사람, 커뮤니케이션의 수준은 당사자외 주변의 제3자들에까지 영향을 미친다는 사실을 아는 사람, 그래서 조직에 에너지를 넘치게 하는 방법을 아는 사람이 좋은 사람입니다. 이외에도 좋은 사람의 조건은 많겠지만 ‘피드백’ 영역에서의 좋은 사람의 기준은 이와 같다고 보면 됩니다. 이는 비단 주니어 뿐만 아니라 시니어 역시 마찬가지입니다. 오히려 좋은 시니어를 뽑기 위한 노력은 주니어보다 훨씬 더 할 것입니다. 조직에 미치는 파급력을 생각해보면 당연한 얘기입니다.#커뮤니케이션 횟수를 의도적으로 늘려라피드백의 질을 높이려면 어떻게 해야 할까요? 우선 팀내 교류를 늘려야 합니다. 몇 달 또는 심하면 1년에 한번 평가시즌에만 피드백 하는 것은 직원에게 불안감을 가중시킬 뿐만 아니라, 그동안 제대로 된 디렉션을 받지 못한 상태에서 업무를 진행해왔음에 따른 불만이 커질 수 있습니다. 누구든 자신의 일이 의미있기를 바라는 법이니 자주 피드백하면서 일의 맥락, 상황의 공유도를 높이는 것이 필요합니다. 지금 진행되는 업무 뿐만 아니라, 일전에 잘 마무리된 업무가 이후에 어떤 결과를 가져왔는지를 알려주며 고마움을 표시하는 것도 개인의 영향력을 인식시키는 효과가 있습니다. 이렇듯 피드백을 갖는 횟수를 늘려가며 수용자에게 분발과 격려가 어우러지게 하는 것이 필요합니다. 피드백에 따른 감정을 그래프로 보자면 상하의 진동폭을 갖게 되지만 중장기적으로 조직과 개인 모두 완만한 우상향의 곡선으로 성장하는 형태가 되어야 하는 것입니다.바라건대, 커뮤니케이션 횟수를 늘리는 것을 제도화하여 최소 횟수를 강제할 필요가 있습니다. 이는 피드백이 익숙치 않은 조직일수록 반드시 필요합니다. 상사입장에서는 잘 짜여진 커뮤니케이션만을 바라게 될 경우 커뮤니케이션 횟수를 늘리기가 부담스러워질 수 밖에 없습니다. 최소한의 미팅횟수를 확보하고 충실히 이행하면서 소통의 경험을 축적해나갈 필요가 있습니다.#객관성을 유지하라상사들의 흔한 실수가 자신의 생각을 조직의 입장이라고 보는 것입니다. 따라서 상사 본인의 기준에 맞지 않는다는 이유로 피드백을 던지게 되는 경우가 있는데, 이 부분을 잘 생각해야 합니다. 충실한 객관화는 리더의 중요한 덕목 중 하나이며 솔선수범을 이끌어내는 원동력입니다. 그런 점에서 피드백때 ‘항상’, ‘요즘’과 같은 단어를 쓰는 것은 조심해야 합니다. 범위가 두루뭉술하고 성급하게 일반화되어서는 안된다는 뜻입니다. 평소에 잘 관찰하고 데이터를 점검하여 수용자가 이해하고 받아들일 수 있도록 하여야 합니다.객관적이지 못한 피드백은 책임감 높은 직원에게 더 치명적입니다. 일반적으로 책임감이 높은 직원일수록 일과 본인을 밀착시킵니다. 애착(愛著)이라고 하죠. 회사에서 ‘진전’을 이루어내는 직원은 이런 직원입니다. 이런 직원들에게 전달하는 피드백은 보다 세심할 필요가 있습니다. 일에 대해서든 개인에 대해서든 객관적이지 못한 기준을 근거삼아 질책을 가하게 되면 이는 곧 일에 대한 애착관계에 영향을 미치며 책임감 하락으로 이어지게 되어 플러스알파를 해내던 추진력을 잃을 수 있습니다. 피드백의 대상이 된 행위가 어떤 결과를 초래했는지 조직의 관점에서 의견을 나누고 해결책을 같이 찾고자 해야 합니다. 그는 책임감 높은 직원이기에 조직을 위태롭게 만들지 않기 위해 최선을 다할 것입니다.​#피드백은 강의가 아닙니다** 우리가 직장생활을 하면서 풀어야 할 문제들에는 일차원적이고 직관적인 문제만 있는 것이 아닙니다. 답이 정해져 있고 그것을 아느냐 모르느냐의 문제가 아니라는 뜻이죠. 이전보다 나아진 실적을 얻기 위해서 고민해야할 사항들은 차고도 넘칩니다. 신규고객을 어떻게 늘릴 것이며 동시에 기존고객을 어떻게 유지시킬 것인가, 회사자산을 어떻게 최적으로 관리할 것인가, 신규입사자가 조직에 잘 녹아들어 빠른 시일내에 능력을 발휘하려면 어떻게 할 것인가, M&A 후보인 A기업과 B기업중 어떤 쪽을 선택할 것인가, 지금 과연 M&A를 하는 것이 맞는가 등등 다양한 업무영역에서 셀 수없이 많은 의사결정이 이루어집니다. 그리고 그 과정에서 주고받는 피드백은 당연히 정답이 있을 수 없습니다. 시시각각으로 변하는, 그리고 타겟마다 가진 고유의 특징을 파악하고 그에 따른 솔루션을 도출해야 하는데 그런 점에서 볼 때 실무에서 떨어져 있는 상사가 최적의 결론을 낸다는 보장은 하기 어렵습니다. 더 정확히 말하면, 상사는 실무자의 현상파악과 정보분석, 그리고 실무의견 없이는 제한적이고 때로는 위험한 의사결정을 하게 될 가능성이 높다는 것이죠.이렇듯 변동성 높은 현실을 헤쳐나가기 위해서는 일방향 강의식 피드백은 곤란하며 질문형태로 이루어지는 것이 바람직합니다. 질문형태의 피드백은 상사와 수용자 모두 동일한 사안을 놓고 생각의 깊이를 재는 과정입니다. 수용자는 적체된 수많은 업무를 시간 내에 쳐내기 위해 특정 사안에 몰입하여 많은 시간을 투여하기 어려운 것이 현실입니다. 상사와의 피드백 시간을 역으로 잘 이용하여 빠른 의사결정을 받을 수 있게 된다면 실무자에게 이보다 고마운 일은 없을 것입니다. (경영사상가 모튼 한센(Morten T. Hansen)은 일 잘하는 하이퍼포머의 요건으로 일의 양을 줄이고 한곳에 몰입하라는 조언을 하면서, 일을 줄이는 과정을 상사와 함께 용기있게 진행할 필요가 있다고 합니다. 일을 거부하는 것이 아니라 일의 핵심을 이해하고 그에 맞지 않는 프로세스를 과감히 줄이는 것을 방안으로 제안합니다. 상사와의 피드백 과정을 통한 전환(Conversion)인 것입니다.) 피드백 과정은 다양한 경험과 넓은 시야를 가진 상사와 현실에 적통한 실무자, 두 사람이 만나서 시너지를 내는 과정이라고 생각해야 합니다. 상사는 현실을 배우고, 실무자는 생각의 깊이를 배우면서 최적, 최상의 결과물을 뽑아내는 과정인 것입니다.#사람이 아니라 행동, 사건에 집중하라 사람을 공격하기보다 문제를 바라봐야 합니다. 직원의 의도적 일탈이 아니라면 프로세스를 살펴야하고 시스템화 하는 것을 고려해야 합니다. 왜 어떤 직원은 해내고 어떤 직원은 해내지 못하는 걸까요? 경영혁신의 대가인 에드워즈 데밍(W. Edwards Demming : 1900 ~ 1993)은 '나쁜 시스템은 언제나 좋은 사람을 이긴다(A bad system will beat a good person every time.)'고 했습니다. 개인의 역량차이라고 볼 수도 있지만 계속해서 직원이 바뀌어나가는 포지션이라면 구조적 결함을 살펴야 합니다. 시스템의 미비로 고통받는 직장인은 생각보다 많습니다. 디지털트랜스포메이션 이라는 시대조류에서도 여전히 아날로그가 메꿔야 하는 부분은 상당합니다. 이를 무시해서는 안됩니다. 비체계적, 비정형적 프로세스는 디지털화가 어렵습니다. 피드백 자리는 이러한 구조적 문제를 체계적, 정형적 프로세스로 전환하여 시스템화하도록 실무자와 리더가 함께 논의하는 자리가 되어야 합니다. ​**#​스킬도 중요합니다** 좋은 의도만을 가진다고 좋은 피드백이 될 수 있을까요? 우리가 문화라고 규정짓는 것은 약속된 행동양식의 공유입니다. 경영가 벤 호로위츠(Ben Horowitz)는 보여지고 행해지는 모습이 곧 우리의 문화라고 했습니다. 그런 점에서 피드백 활동 역시 스킬적인 부분을 무시할 수 없습니다.일본의 경영작가 이시다 준은 피드백 방법 중에 하나로 직원 스스로 답에 이르게 하는 AAR(After Action Review)피드백을 제안합니다. 사실, AAR은 미 육군의 사후분석제도에서 시작된 것으로, 사건이 종료된 후 다음과 같은 순서로 리뷰하는 것을 뜻합니다. ① 최초에 우리가 기대한 것은 무엇인가? ② 실제로 발생한 결과는 무엇인가? ③ 발생한 결과의 원인은 무엇인가? ④ 향후 보완해야 할 것은 무엇인가? 이 과정을 통해 직원은 최초 설정한 목표와 실제 발생 결과의 차이를 스스로 인지하게 되고 그 원인을 분석하여 무엇을 해야 할 지(Do)와 무엇을 하지 말아야 할 지(Don’t)에 대해 결론을 도출할 수 있게 됩니다. 이 과정이 자칫 인민재판(?)이 되지 않도록 AAR피드백 과정 전체에 있어서 상호 신뢰있는 태도와 문제 자체에 포커싱하는 자세를 잃지 않는 것이 중요할 것입니다.그리고 마지막은 구체적인 행동약속으로 마무리 하십시오. '앞으로 잘하자'는 당부만큼 애매모호한 것은 없습니다. 그렇게 끝나면 다음번 피드백 때 '내가 그 이후에 잘했던가?'하는 질문으로 본인을 돌아보게 되는데, 그것만큼 이현령비현령(耳懸鈴鼻懸鈴)인 경우가 없습니다. 뭘 잘하자는 것인가요? 구체적인 행동으로 전달할수록 수용자에게 반영될 가능성이 높아집니다. 그리고 구체적 행동변화는 그동안 미처 몰랐던 일에 대한 즐거움과 가치를 느끼게 해줄 수도 있다는 점에서 반드시 필요한 과정입니다. ​피드백의 역할은 지대합니다. 미래연구소장인 마리나 고비스(Marina Gorbis)는 ‘향후 10년안에 디지털 격차는 거의 사라질 것이며, 동기 격차 한가지만 문제가 될 것이다’라고 했습니다. 그녀의 말을 현실에 비추어 볼 때 우리와 같은 유교문화권에서 개인의 동기 격차에 영향을 미치는 요인중 피드백만큼 큰 것이 있을까 싶습니다. 이러한 피드백 방식을 놓고 정답을 찾고 싶겠지만 모든 상황을 해결하는 치트키는 적어도 피드백에 있어서는 없다는 것을 알아야 합니다. 여전히 우리가 피드백을 놓고 고민해야할 이유입니다.

이번 시간에는 좀 더 현장으로 들어가보고자 합니다. 어떻게 하면 피드백의 수용도를 높일 수 있는지에 대해 현실을 직시하며 얘기해 보겠습니다. 조금 아프더라도 도움이 되길 바라며 시작합니다.​**#좋은 사람 있으면 소개 받으세요**미안한 얘기지만, 피드백 지옥에서 벗어나는 가장 기본은 피드백을 성장의 밑거름으로 삼는 좋은 구성원으로 조직을 꾸리는 것입니다. 이 기본을 챙기지 않고, 시간이 부족하니 급한대로 뽑거나, 더 낮은 연봉만을 고집할 경우 좋은 구성원을 맞이할 가능성은 떨어질 수밖에 없습니다. 사람에 대해 욕심을 내야 합니다. 그렇다면 어떤 사람이 여기서 말하는 ‘좋은 사람’일까요? 회사라는 조직이 수많은 사람들과의 상호관계로 전진한다는 것을 알고 있는 사람, 나의 업무의 질이 다음 사람의 업무수준에 영향을 미친다는 것을 아는 사람, 커뮤니케이션의 수준은 당사자외 주변의 제3자들에까지 영향을 미친다는 사실을 아는 사람, 그래서 조직에 에너지를 넘치게 하는 방법을 아는 사람이 좋은 사람입니다. 이외에도 좋은 사람의 조건은 많겠지만 ‘피드백’ 영역에서의 좋은 사람의 기준은 이와 같다고 보면 됩니다. 이는 비단 주니어 뿐만 아니라 시니어 역시 마찬가지입니다. 오히려 좋은 시니어를 뽑기 위한 노력은 주니어보다 훨씬 더 할 것입니다. 조직에 미치는 파급력을 생각해보면 당연한 얘기입니다.**#커뮤니케이션 횟수를 의도적으로 늘려라**피드백의 질을 높이려면 어떻게 해야 할까요? 우선 팀내 교류를 늘려야 합니다. 몇 달 또는 심하면 1년에 한번 평가시즌에만 피드백 하는 것은 직원에게 불안감을 가중시킬 뿐만 아니라, 그동안 제대로 된 디렉션을 받지 못한 상태에서 업무를 진행해왔음에 따른 불만이 커질 수 있습니다. 누구든 자신의 일이 의미있기를 바라는 법이니 자주 피드백하면서 일의 맥락, 상황의 공유도를 높이는 것이 필요합니다. 지금 진행되는 업무 뿐만 아니라, 일전에 잘 마무리된 업무가 이후에 어떤 결과를 가져왔는지를 알려주며 고마움을 표시하는 것도 개인의 영향력을 인식시키는 효과가 있습니다. 이렇듯 피드백을 갖는 횟수를 늘려가며 수용자에게 분발과 격려가 어우러지게 하는 것이 필요합니다. 피드백에 따른 감정을 그래프로 보자면 상하의 진동폭을 갖게 되지만 중장기적으로 조직과 개인 모두 완만한 우상향의 곡선으로 성장하는 형태가 되어야 하는 것입니다.바라건대, 커뮤니케이션 횟수를 늘리는 것을 제도화하여 최소 횟수를 강제할 필요가 있습니다. 이는 피드백이 익숙치 않은 조직일수록 반드시 필요합니다. 상사입장에서는 잘 짜여진 커뮤니케이션만을 바라게 될 경우 커뮤니케이션 횟수를 늘리기가 부담스러워질 수 밖에 없습니다. 최소한의 미팅횟수를 확보하고 충실히 이행하면서 소통의 경험을 축적해나갈 필요가 있습니다.**#객관성을 유지하라**상사들의 흔한 실수가 자신의 생각을 조직의 입장이라고 보는 것입니다. 따라서 상사 본인의 기준에 맞지 않는다는 이유로 피드백을 던지게 되는 경우가 있는데, 이 부분을 잘 생각해야 합니다. 충실한 객관화는 리더의 중요한 덕목 중 하나이며 솔선수범을 이끌어내는 원동력입니다. 그런 점에서 피드백때 ‘항상~’, ‘요즘~’과 같은 단어를 쓰는 것은 조심해야 합니다. 범위가 두루뭉술하고 성급하게 일반화되어서는 안된다는 뜻입니다. 평소에 잘 관찰하고 데이터를 점검하여 수용자가 이해하고 받아들일 수 있도록 하여야 합니다.객관적이지 못한 피드백은 책임감 높은 직원에게 더 치명적입니다. 일반적으로 책임감이 높은 직원일수록 일과 본인을 밀착시킵니다. 애착(愛著)이라고 하죠. 회사에서 ‘진전’을 이루어내는 직원은 이런 직원입니다. 이런 직원들에게 전달하는 피드백은 보다 세심할 필요가 있습니다. 일에 대해서든 개인에 대해서든 객관적이지 못한 기준을 근거삼아 질책을 가하게 되면 이는 곧 일에 대한 애착관계에 영향을 미치며 책임감 하락으로 이어지게 되어 플러스알파를 해내던 추진력을 잃을 수 있습니다. 피드백의 대상이 된 행위가 어떤 결과를 초래했는지 조직의 관점에서 의견을 나누고 해결책을 같이 찾고자 해야 합니다. 그는 책임감 높은 직원이기에 조직을 위태롭게 만들지 않기 위해 최선을 다할 것입니다.​**#피드백은 강의가 아닙니다** 우리가 직장생활을 하면서 풀어야 할 문제들에는 일차원적이고 직관적인 문제만 있는 것이 아닙니다. 답이 정해져 있고 그것을 아느냐 모르느냐의 문제가 아니라는 뜻이죠. 이전보다 나아진 실적을 얻기 위해서 고민해야할 사항들은 차고도 넘칩니다. 신규고객을 어떻게 늘릴 것이며 동시에 기존고객을 어떻게 유지시킬 것인가, 회사자산을 어떻게 최적으로 관리할 것인가, 신규입사자가 조직에 잘 녹아들어 빠른 시일내에 능력을 발휘하려면 어떻게 할 것인가, M&A 후보인 A기업과 B기업중 어떤 쪽을 선택할 것인가, 지금 과연 M&A를 하는 것이 맞는가 등등 다양한 업무영역에서 셀 수없이 많은 의사결정이 이루어집니다. 그리고 그 과정에서 주고받는 피드백은 당연히 정답이 있을 수 없습니다. 시시각각으로 변하는, 그리고 타겟마다 가진 고유의 특징을 파악하고 그에 따른 솔루션을 도출해야 하는데 그런 점에서 볼 때 실무에서 떨어져 있는 상사가 최적의 결론을 낸다는 보장은 하기 어렵습니다. 더 정확히 말하면, 상사는 실무자의 현상파악과 정보분석, 그리고 실무의견 없이는 제한적이고 때로는 위험한 의사결정을 하게 될 가능성이 높다는 것이죠.이렇듯 변동성 높은 현실을 헤쳐나가기 위해서는 일방향 강의식 피드백은 곤란하며 질문형태로 이루어지는 것이 바람직합니다. 질문형태의 피드백은 상사와 수용자 모두 동일한 사안을 놓고 생각의 깊이를 재는 과정입니다. 수용자는 적체된 수많은 업무를 시간 내에 쳐내기 위해 특정 사안에 몰입하여 많은 시간을 투여하기 어려운 것이 현실입니다. 상사와의 피드백 시간을 역으로 잘 이용하여 빠른 의사결정을 받을 수 있게 된다면 실무자에게 이보다 고마운 일은 없을 것입니다. (경영사상가 모튼 한센(Morten T. Hansen)은 일 잘하는 하이퍼포머의 요건으로 일의 양을 줄이고 한곳에 몰입하라는 조언을 하면서, 일을 줄이는 과정을 상사와 함께 용기있게 진행할 필요가 있다고 합니다. 일을 거부하는 것이 아니라 일의 핵심을 이해하고 그에 맞지 않는 프로세스를 과감히 줄이는 것을 방안으로 제안합니다. 상사와의 피드백 과정을 통한 전환(Conversion)인 것입니다.) 피드백 과정은 다양한 경험과 넓은 시야를 가진 상사와 현실에 적통한 실무자, 두 사람이 만나서 시너지를 내는 과정이라고 생각해야 합니다. 상사는 현실을 배우고, 실무자는 생각의 깊이를 배우면서 최적, 최상의 결과물을 뽑아내는 과정인 것입니다.**#사람이 아니라 행동, 사건에 집중하라** 사람을 공격하기보다 문제를 바라봐야 합니다. 직원의 의도적 일탈이 아니라면 프로세스를 살펴야하고 시스템화 하는 것을 고려해야 합니다. 왜 어떤 직원은 해내고 어떤 직원은 해내지 못하는 걸까요? 경영혁신의 대가인 에드워즈 데밍(W. Edwards Demming : 1900 ~ 1993)은 '나쁜 시스템은 언제나 좋은 사람을 이긴다(A bad system will beat a good person every time.)'고 했습니다. 개인의 역량차이라고 볼 수도 있지만 계속해서 직원이 바뀌어나가는 포지션이라면 구조적 결함을 살펴야 합니다. 시스템의 미비로 고통받는 직장인은 생각보다 많습니다. 디지털트랜스포메이션 이라는 시대조류에서도 여전히 아날로그가 메꿔야 하는 부분은 상당합니다. 이를 무시해서는 안됩니다. 비체계적, 비정형적 프로세스는 디지털화가 어렵습니다. 피드백 자리는 이러한 구조적 문제를 체계적, 정형적 프로세스로 전환하여 시스템화하도록 실무자와 리더가 함께 논의하는 자리가 되어야 합니다. ​**#​스킬도 중요합니다** 좋은 의도만을 가진다고 좋은 피드백이 될 수 있을까요? 우리가 문화라고 규정짓는 것은 약속된 행동양식의 공유입니다. 경영가 벤 호로위츠(Ben Horowitz)는 보여지고 행해지는 모습이 곧 우리의 문화라고 했습니다. 그런 점에서 피드백 활동 역시 스킬적인 부분을 무시할 수 없습니다.일본의 경영작가 이시다 준은 피드백 방법 중에 하나로 직원 스스로 답에 이르게 하는 AAR(After Action Review)피드백을 제안합니다. 사실, AAR은 미 육군의 사후분석제도에서 시작된 것으로, 사건이 종료된 후 다음과 같은 순서로 리뷰하는 것을 뜻합니다. ① 최초에 우리가 기대한 것은 무엇인가? ② 실제로 발생한 결과는 무엇인가? ③ 발생한 결과의 원인은 무엇인가? ④ 향후 보완해야 할 것은 무엇인가? 이 과정을 통해 직원은 최초 설정한 목표와 실제 발생 결과의 차이를 스스로 인지하게 되고 그 원인을 분석하여 무엇을 해야 할 지(Do)와 무엇을 하지 말아야 할 지(Don’t)에 대해 결론을 도출할 수 있게 됩니다. 이 과정이 자칫 인민재판(?)이 되지 않도록 AAR피드백 과정 전체에 있어서 상호 신뢰있는 태도와 문제 자체에 포커싱하는 자세를 잃지 않는 것이 중요할 것입니다.그리고 마지막은 구체적인 행동약속으로 마무리 하십시오. '앞으로 잘하자'는 당부만큼 애매모호한 것은 없습니다. 그렇게 끝나면 다음번 피드백 때 '내가 그 이후에 잘했던가?'하는 질문으로 본인을 돌아보게 되는데, 그것만큼 이현령비현령(耳懸鈴鼻懸鈴)인 경우가 없습니다. 뭘 잘하자는 것인가요? 구체적인 행동으로 전달할수록 수용자에게 반영될 가능성이 높아집니다. 그리고 구체적 행동변화는 그동안 미처 몰랐던 일에 대한 즐거움과 가치를 느끼게 해줄 수도 있다는 점에서 반드시 필요한 과정입니다. ​피드백의 역할은 지대합니다. 미래연구소장인 마리나 고비스(Marina Gorbis)는 ‘향후 10년안에 디지털 격차는 거의 사라질 것이며, 동기 격차 한가지만 문제가 될 것이다’라고 했습니다. 그녀의 말을 현실에 비추어 볼 때 우리와 같은 유교문화권에서 개인의 동기 격차에 영향을 미치는 요인중 피드백만큼 큰 것이 있을까 싶습니다. 이러한 피드백 방식을 놓고 정답을 찾고 싶겠지만 모든 상황을 해결하는 치트키는 적어도 피드백에 있어서는 없다는 것을 알아야 합니다. 여전히 우리가 피드백을 놓고 고민해야할 이유입니다.

존중받는 피드백의 요건(2)

인살롱

인살롱