약으로만 버틸 수 없었다, 공격 개시

HR업무를 25년간 수행하면서 "누가 인재일까?", "나는 사람을 잘 보는가?"라는 질문을 스스로에게 많이 했던 것 같습니다. "IQ가 높은 사람이 일을 잘 하고 좋은 결과를 내는가?", "EQ가 좋은 사람이 좋은 결과를 내는가?", "인성이 좋은 사람이 좋은 결과를 내는가?" 등의 고민을 지금까지도 계속 하고 있습니다. 여러분들도 그러실 것입니다. 이력에서 경험과 성과가 좋아서 뽑았는데 막상 일에 임하니까 여러 사람들과 충돌하고 이전투구 하다가 결국 회사에 손해를 끼치고 사라진 많은 사람들을 보셨을 것입니다. 어찌보면 평가/보상시스템 보다도 올바른 사람이 올바른 포지션에서 일을 하는 것이 HR의 더 본질적인 부분이 아닐까 합니다.25년을 고민하고 연구하다가 답을 찾은 것이 철학/인문학/심리학 등의 모든 영역에서 공통적으로 이야기 하는 상위인지 능력이었습니다. 철학고전을 읽어보고, 심리학 서적을 보고, 자기계발서에서 공통적으로 이야기 하는 영역이 상위인지, 즉 메타인지(Meta認知, Metacognition)였습니다. 이름만 다르게 표현 되었을 뿐인데요. 상위인지 능력이 잘 발달한 사람이 일과 인생에서 진정한 성공을 얻을 수 있다는 이야기였습니다. 이번 글에서는 HR 업무를 함께 하는 분들에게 필수 지식차원에서 도움이 될 수 있도록 동서고금의 메타인지에 대한 설명을 종합적으로 제공 드리려 합니다. 꼭 한번 읽어 보시면 사람을 보는데 많은 도움을 얻으실 수 있으실 겁니다.저는 어릴 때부터 저 스스로를 바라본다는 느낌의 의식이 자주 있었습니다. 친구하고 싸울 때도 친구를 때리는 순간 친구 부모님 생각이 나는 경우도 있었습니다. 이게 뭘까라는 생각을 오래 했었습니다. 자주 한발 물러나 바라보자 이런 생각들도 많이 했었습니다. 한참을 공부하고, 현장에서 경험하고 보니 이게 메타인지라는 것을 알았습니다. 1976년에 심리학자 존 프라벨(John H. Flavell)이 제시한 개념인데요. 메타인지(meta認知, metacognition)는 아래 그림과 같이 자신의 생각, 감정 등을 관찰, 제어, 판단할 수 있는 상위 인지, 고도인지, 초인지, 자기인식을 말하는 것으로 생각을 바라보거나 관찰할 수 인식 등으로 설명됩니다..그림1.메타인지(meta認知, metacognition) 조직심리학자인 타샤 유리크는 이러한 상위인지, 즉 자기인식을 자신을 명확하게 보는 능력이라고 하며, 자기인식은 예술, 정신 수향, 언어 등 고등한 인간의 표현 형식의 토대가 된다고 말합니다. 자기인식이 21세기가 요구하는 메타기능이라며 오늘날 성공하기 위해서 결정적인 자질들인 정서지능(EQ), 공감능력, 영향력, 설득력, 소통능력, 협동심등은 모두 자기 인식에서 나온다고 주장합니다. 대부분의 사람들은 자기인식의 반대인 자기망상을 선택한다고 하며, 자기인식이라는 주제의 연원은 기원전 600년까지 올라가는데 수천년동안 자기이해는 철학과 종교분야에서 다루어 졌다고 말합니다. 자기인식은 당신 자신과 타인에게 보이는 당신 모습을 이해하려는 의지와 기술이라고 정의합니다. 자기인식이 높은 사람들은 가치, 열정, 포부, 적합한 환경, 행동양식, 반응, 영향력 등의 7가지 통찰력을 보유하고 있다고 합니다.아주대학교 심리학과 김경일 교수님은 메타인지의 핵심적인 특성에 대하여 1) 내가 무엇을 아는지 모르는지를 아는 능력, 2) 기존 것을 낯설게 보고 새로운 것을 찾아낼 수 있는 능력, 3) 서로 멀리 떨어져 관련이 없는 것들을 연결시켜 문제를 해결할 수 있는 능력 등이라고 이야기를 합니다. 인간이 사는 중에 발생하는 50% 정도의 문제가 메타인지 오류로 비롯된다고 이야기를 한다. 명확히 아는 것은 내가 남에게 잘 설명할 수 있어야 하는 것이고, 단순히 친숙하다고 해서 알지 못하는데 이때 메타인지에 속는 것이라고 이야기 하시죠. 아는 영역에서는 이제는 AI, 컴퓨터를 이기기 어렵지만 모르는 것을 뇌가 가진 정보를 스캔하지 않아도 즉각 알 수 있기 때문에 영원히 컴퓨터를 이길 수 있다고 합니다. 이런 이유로 인간의 핵심역량은 빛의 속도로 다음 행동을 결정할 수 있다는 것이라고 말합니다.저는 이 메타인지라는 것이 철학, 심리학, 자기계발학을 긴밀하게 연결하는 매개체라고 봅니다. 많은 분들이 인문학을 배워야 한다고 이야기 하지만 좀 막연한 부분이 있습니다. 그런 이야기의 본질을 좀 더 깊게 들어가 보면, 인문학을 통해 자신의 생각을 관찰할 수 있는 능력을 기르자는 말로 볼 수 있다고 생각합니다. 소크라테스가 무슨 말을 했는지, 칸트가 무슨 말을 했는지가 중요한 것이 아닌 실제 그러한 사람들 같이 살 수 있는지가 중요할테니까요.소크라테스는 메타인지 최고봉이라고 불리울 수 있을 것 같습니다. 아테네에서 가장 지혜로운 사람이라는 신탁을 받은 소크라테스는 **'나는 내가 아무 것도 모른다는 단 한가지만을 안다'**는 것을 신께서 기렸다고 이야기했다고 합니다. 이 신탁을 받은 후에 소크라테스는 본격적으로 각 업종에 종사하면서 그 일이 친숙해서 잘 알고 있다고 생각하는 다양한 사람들을 만나, 산파술이라는 대화법을 활용하여 그들의 무지를 타파합니다. 소크라테스와 대화를 나눈 사람들은 내가 무엇을 모르고 있었는지를 결국 실토하고 말지요. 자기기만에 익숙하던 많은 사람들은 뼈 때리는 경험을 한 후에 소크라테스에 앙심을 품었고, 결국 소크라테스를 법정에 세워 사형을 시키고 말지요.소크라테스의 제자 플라톤의 제자인 아리스토텔레스는 『니코마코스 윤리학』에서 자신의 생각을 관조하는 삶을 테오리아(theōriā)라고 정의하고, 관조하며 이성적으로 사유하는 삶이야 말로 자족적이고 참된 행복에 이르게 하는 최고의 선이라고 상위인지를 설명합니다.동양철학의 최고봉이라 일컬어지는 공자는 자신의 제자 자로에게 진짜 아는 것이 무엇인지 알려주마라고 하며, 아는 것을 안다고 하고, 모르는 것을 모르는다고 하는 것이 진짜 아는 것이라고 가르칩니다.경제학의 아버지 철학자 애덤 스미스는 그의 저서 『도덕감정론』에서, 인간은 이기적인 존재이지만, 그의 내면에 ‘공정한 관찰자’가 있어서 보편적인 원칙에 어긋한 행위를 했을 때 이를 스스로 규율할 수 있다고 이야기합니다. 김경일 교수님의 말씀처럼 살아가면서 겪는 절반의 실수는 대부분 자기기만에서 벌어진다고 애덤 스미스는 이야기 합니다. > 자기기만은 인간의 치명적인 약점이다. 인간이 살면서 겪는 혼란의 절반은 바로 이 자기기만에서 비롯된다. 인간이 다른 사람의 관점에서 자신을 바라볼 줄 알기만 해도 자기기만이란 맹점에 빠지지 않는다. 자기기만을 계속 방치한다면 결국 우리는 거짓된 자기 모습을 견디지 못하게 될 것이다. 어떤 분들은 "에이..."라고 하시며 학문적인 뜬구름이라고 말하실 수도 있지만, 제가 오랫동안 자기계발 분야 작가이자 강사로 활동하면서 연구를 해보니 자기계발 분야에서도 표준화 되어 있지 않지만, 상위인지의 중요성을 이야기 하고 있습니다. 리더십의 권위자 미시간대 경영학 교수 로버튼 퀸은 리더는 난제가 발생하면, 한 차원 높은 시각, 다시 말해서 리더십의 근원적 상태(the fundamental state of leadership)의 활용이 필요하다고 이야기 하며 상위인지를 설명합니다. 이 의식상태에 들어가면 안전지향적이던 생각이 결과지향적으로, 외부지향적이던 생각이 가치치향적으로, 자기지향적이던 생각이 Win-Win지향적으로, 외부폐쇄적이던 생각이 외부개방적으로 변화되어 어려운 문제를 해결할 수 있다고 이야기 합니다.전세계에서 가장 많이 팔린 리더십/자기계발 베스트셀러인 『성공하는 사람들의 7가지 습관』의 저자 스티븐 코비는 유태인 수용소에서 살아나온 빅터 프랭클의 사례에서 책의 핵심 모티브를 얻습니다. 빅터 프랭클은 나치의 죽음의 수용소에서 작은감방에 발가 벗겨진 채로 있을 때, 자신의 상태를 관찰자의 입장에서 바라볼 수 있게 되었고, 가장 치욕적인 상황에서도 우리에게는 자극과 반응사이에서 선택할 수 있는 자유가 있다는 것을 발견하게 되었다고 하며, 그것은 자신을 관찰하는 자아의식에 의해 가능한 것이었음을 설명합니다. 7가지 습관중 가장 중요한 습관인 "주도적이 되라"의 핵심이지요. 주도성은 스스로의 삶에 대해 책임을 진다는 뜻이며, 책임감은 어떻게 반응할지 선택하는 능력을 의미한다고 합니다.종합을 해보면 철학자, 심리학자, 자기계발 전문가 모두 자신의 생각을 인지하는 상위인지 기능이 올바른 선택과 판단에 도움이 된다고 이야기하고 있습니다. 메타인지는 아는 것을 안다고 하고, 모르는 것을 모른다고 하여, 명확히 아는 것을 바탕으로 선택하고 실천하는 능력인데, 지적 능력과 도덕적 능력 모두에 가장 영향을 주는 능력이 아닐까 합니다. 여러 학자와 전문가들의 의견을 종합했을 때 메타인지의 핵심 특성은 아래와 같습니다.■ 자신의 생각을 상위에서 관찰하고, 직관적으로 옳고 그름을 인지할 수 있는 능력 ■ 자신이 무엇을 알고 있는지, 무엇을 모르고 있는지 알고 있는 능력 ■ 자신의 신념, 고정관념, 선입견에 빠지지 않고 통찰할 수 있는 능력 ■ 공정한 내면의 심판자로서 타인에게 피해를 끼치지 않게 하는 능력 ■ 매순간 무엇이 최선인지 통찰하고 선택할 수 있게 하는 능력HR에서는 인재 채용과정, 또는 리더선발 과정에서 이런 부분들을 반영하는 것이 매우 중요합니다. 저는 대기업도 경험하고 스타트업도 경험하면서 조직을 성장시켜 보았는데 현재 가지고 있는 경험이 부족해도 이 능력이 좋은 사람들을 확보해 일을 시키면 빠르게 배우고 성장해 회사에 실질적인 도움을 주는 경우를 많이 보았습니다. 의사소통이 잘 되고, 협업도 잘 되고, 옳고 그른 것 잘 판단하는 사람들이 모이면 일이 잘 풀어지게 되고, 특히 리더역할에 이런 사람들을 위주로 포진을 시키면 회사를 많이 성장시킬 수 있었습니다.많은 분들이 학습능력에 대하여 오해를 하는 경우가 많은데 공부 잘하는 능력도 중요하지만, 내가 무엇을 아는지 모르는지 알아서 모르면 빨리 배우려 경청하고, 받아들이는 것이 진짜 학습능력이라고 생각합니다. 이런 사람들이 많이 모여 있으면 조직 전체의 학습능력이 극대화 되게 될 것이라 봅니다.저는 인재를 채용할 때, 이 메타인지를 기반으로 고민합니다. 예를 들어 인터뷰할 때 저는 지원자분께 약점이 무엇인지 물어 봅니다. 솔직하게 약점을 이야기 하고 이렇게 보완하고 있다고 이야기 하는 분은 되도록 채용하려 하고, 반대로 말을 돌리면서 다른 말을 하거나, 강점을 다시 이야기 하는 사람들은 심도있게 판단해 채용 여부를 결정하려 해 봅니다. 그리고 눈빛이 안정되어 있는지 관찰합니다. 눈이 많이 구르면서 이야기 하는 분들은 자기 생각에 빠질 가능성이 있는데, 눈빛이 안정된 분들은 경험적으로 자신의 생각을 객관적으로 관찰할 수 있는 능력이 좋다는 것을 경험했기 때문입니다.그러면 어떻게 메타인지를 강화할 수 있는가라는 질문에는 몰입과 통찰이 답이라고 말씀드리고 싶습니다. 오랫동안 사회공헌 차원에서 철학 교육기관에서 멘토역할을 한 것과 자기계발 강사, 교육담당자로 활동하면서 몰입 능력이 좋은 사람이 메타인지 능력이 좋다는 것을 체험 했습니다. 또, 통찰을 잘 하는 사람이 메타인지 능력이 좋다는 것을 알았습니다. 일기 등을 쓰면서 스스로를 성찰하는 경험을 가진 사람이 이 능력이 좋습니다.몇일 전에 JTBC 풍류대장이라는 프로그램을 보았습니다. 국악과 서양음악의 크로스 오버라는 주제로 국악인들이 멋진 음악을 선보이는 자리였는데요. BTS, 오징어게임처럼 세계에 어필할 수 있는 매력이 넘치는 것을 보았습니다. 우리는 그동안 미국에서 발전한 인사시스템, 제도 등을 배워 왔는데 동양적인 것이 반대로 세계적인 것이 될 수 있다는 점에서 메타인지를 바라볼 수 있을 것 같습니다.우리나라 **선비들은 메타인지를 양심(良心)**이라고 했습니다. 이황, 이율곡, 남명 조식 같은 분들은 양심적으로 살아가기 위해 정말 최선을 다한 분들인데요. 이 분들은 거경(居敬, 몰입), 궁리(窮理, 통찰), 역행(力行, 실천)을 선비의 평생 3대사업이라고 했습니다. 평생 이 3가지를 갈고 닦으셨다고 하는데요. 메타인지 끝판왕 들이시지요. 이율곡, 정약용 같은 천재들이 결국 메타인지 훈련을 통해 능력을 계발했다는 것이 중요한 것 같습니다..그림 2. 선비의 평생 3대 사업 - 거경(居敬, 몰입), 궁리(窮理, 통찰), 역행(力行, 실천)이런 관점에서 볼 때, 회사의 사업을 성공시키고, 윤리적인 경영, ESG 경영을 하는 모든 곳에 메타인지가 잘 적용이 될 것 같습니다. 또한 동양에서 아주 오랫동안 연구해 온 것이기에 반대로 미래에 세계에 지식 수출도 가능하지 않을까 생각이 됩니다. AI는 앞으로도 더욱 발전하고, 인간과 AI와의 협업도 강화될 것입니다. 상위인지 계발을 통해 올바른 선택과 판단을 하는 능력이 더욱 중요해 질 것으로 판단이 됩니다. 아직 메타인지는 연구의 초기라고 생각이 됩니다. 향후 심리학, 철학 등의 분야에서 계속 연구가 발전할 것입니다. HR전문가들이 이 부분에 대한 지식을 트래킹하면서 업무를 해 가시면, 업무수행과 경력개발에 많은 도움이 되실 것 같습니다. 감사합니다. 참고문헌김경일 (2014): “.토크콘서트 화통. 김경일 교수 인지심리학 메타인지의 힘”, https://youtu.be/ZRERbeg4A7A윤홍식 (2014). 『내안의 창조성을 깨우는 몰입』 : 봉황동래. 37p윌 듀런트 (2007). 『철학이야기』. 임헌영 역 : 동서문화사. 23p.아리스토텔레스 (2008). 『니코마코스 윤리학』. 조대웅 역 : 돋을새김. 2930p.애덤 스미스, 러셀 로버츠 (2015). 내 안에서 나를 만드는 것들. 이현주 역 : 세계사타샤 유리크 (2018). 『자기통찰-어떻게 원하는 내가 될 것인가』. 김미정 역 : 저스트북스. 14, 17, 4047p스티븐 코비 (1994). 『성공하는 사람들의 7가지 습관』. 김경섭.김원석 역 : 김영사. 93~95p로버트 시몬스, 로버트 퀸, 마이클 맨킨스, 리처드 스틸, 마릴린 달링 (2006). 하이퍼포먼스 조직. 김은숙 옮김. 하버드비즈니스리뷰 : 21세기북스.

2019년 말부터 확산된 변종 코로나 바이러스 Covid-19은 높은 감염력과 사망자 수를 기록하며 전세계적으로 유례없는 위험을 초래했고, 지금까지도 쉽게 해결되지 않고 있습니다. 이로 인해 여러 기업들은 감염 예방을 위한 ‘사회적 거리두기’에 동참하며 구성원들의 건강과 안전을 보호하는 동시에, 비즈니스 영속성을 확보하기 위해 다양한 활동들을 펼치고 있습니다. 한국도 2020년부터 이러한 흐름에 동참하고 있는데, 이미 1년 이상 이어지고 있는 일들을 언급하는 것이 새삼스럽긴 해도, 과거에 비해 놀라운 변화라고 느끼는 분들이 많습니다. 30년 전인 1990년 9월, 직장인들이 성인의 가슴 높이까지 차오르는 물살을 헤치며 출근하던 뉴스 영상이 얼마 전부터 온라인 커뮤니티에서 회자되는 것만 봐도 그렇습니다.물론, 30년이면 속담처럼 강산이 세 번은 변할 정도로 긴 시간이고, 그동안 많은 변화와 발전이 있었기에 과거와 현재를 단순히 비교하기는 어렵습니다. 가령, 제가 직장 생활을 처음 시작했던 2002년만 해도 팀장이 직접 기획서나 보고서를 작성하는 경우는 드물었는데요. 속칭 ‘와꾸를 짠다’며 팀장이 대략의 기획 방향을 정해주면 구성원이 그에 맞춰서 보고서를 작성하고, 다시금 팀장이 빨간 펜 선생님처럼 수정사항을 전달하는 일이 흔했습니다. 하지만 지금은 상당수 회사에서 문서 작성부터 출력까지, 직책에 무관하게 필요한 사람이 스스로 하는 것이 당연시되며, 그러지 않는 사람은 시대에 뒤떨어진 ‘꼰대’ 혹은 ‘갑질’ 이라는 얘기를 듣기 마련입니다. 주된 커뮤니케이션 수단이 대면 혹은 전화에서 이메일과 메신져로 바뀐 것도 제법 오래된 일이고, 머신러닝과 AI, RPA와 같은 기술적 수단이 뒷받침되는 디지털 트랜스포메이션 환경에서 업무 효율성과 효과성을 동시에 향상시키는 것도 한결 쉬워졌습니다. 4차 산업혁명으로 시간과 장소의 장벽이 한결 얇아지고, 사무실 없이 전 직원이 원격 근무로 일하는 회사들이 세계 각국에 조금씩 생겨나기도 했습니다. 하지만, 그럼에도 불구하고 고작 2년 전인 2019년까지도 대부분의 조직들은 여전히 원격 근무를 불신하는 경향이 많았는데, 의도치 않았던 변화가 예상보다 기업의 비즈니스 영속성을 유지하고 구성원의 만족도를 유지하는데 긍정적 효과를 가져올 수 있음이 밝혀진 것입니다. 더군다나, 블루오션 확보를 위해 격화된 핵심인재 확보 경쟁, 창의적으로 게임의 판을 바꿀 수 있도록 강조되어 왔던 수평적 조직문화, 시공간의 한계를 넘나들며 높은 생산성을 유지할 수 있는 기술 발달 등의 요소가 복합적으로 영향을 발휘하면서, 앞으로의 미래를 예측하는 국내외 연구들은 공통적으로 하이브리드 근무의 확대, 시대적 흐름에 부응하는 HR 제도와 조직문화의 변화를 예상하고 있습니다. 조금 더 구체적으로, 지난 1년 반가량의 변화를 HR의 주요 영역별로 살펴보겠습니다.우선 채용 면에서, 몇 년 전만 해도 대다수 기업들은 온라인 외에도, 여전히 오프라인 홍보 활동에 많은 비용을 투자하고 있었습니다. 학교 내에 현수막과 포스터를 붙이고, 회사별로 채용설명회를 개최하거나 여러 회사들이 함께 채용박람회를 개최하는 것이 일반적이었는데요. 대면 접촉 중의 감염 위험을 방지하기 위해 이러한 오프라인 활동들이 줄어든 것도 있지만, 온라인 중심의 홍보활동만으로도 충분한 효과성을 발휘하는 것이 확인되면서 이러한 변화가 가속화된 점도 있다고 생각합니다. 그래서 이제는 채용포털 사이트와 SNS로 채용 공고를 게시하거나 일방향적으로 회사 소개 영상을 업로드하던 단계를 지나서, 카카오톡이나 유튜브 등에 자체 채용홍보 채널을 만들어 라이브 스트리밍으로 구직자들과 실시간 커뮤니케이션을 하거나, 메타버스 내에 회사와 유사한 공간을 만들고 간접적으로 직원 경험을 체험해볼 수 있는 형태를 도입하고는 합니다. 또한, 채용전형의 제반과정을 비대면으로 하면서, 온라인 입사지원서 항목 중 속칭 ‘자소설’로 변질된 자기소개서 양식은 단일 질문 형태로 간소화하되, 지원자들의 직무역량을 효과적으로 측정하기 위해 경력기술서나 포트폴리오를 강조하거나 NCS 혹은 롯데 그룹의 ‘엘탭(L-TAB)’처럼 가상의 업무환경에서 문제해결할 수 있는 형태로 직무 적성 검사를 마련하는 회사가 늘고 있습니다. 면접관이 지원자를 좀 더 자세히 이해할 수 있도록 입사지원서 작성 단계부터 자기소개 영상을 업로드할 수 있게 하거나, 면접 전에 인성검사 혹은 구직자 본인 동의하에 온라인 레퍼런스 체크를 하는 것도 같은 맥락이라고 생각합니다.교육 역시 비대면 진행이 요구됨에 따라, 연수원 시설을 영상 스튜디오 중심으로 재구성하고, 교육 담당자의 역할이 콘텐츠 제작 프로듀서로 확대되는 경우가 늘고 있습니다. 기존의 학습관리시스템(LMS)에서 일반적으로 제공했던 콘텐츠가 녹화된 영상이었다면, 최근에는 라이브 스트리밍이 일반화되면서 유튜버처럼 학습자와 실시간으로 소통하고 적극적으로 반응하는 강사의 교육이 더 많은 인기를 끌기도 합니다. 학습자들의 행동 변화도 흥미로운데, 대면 환경에서는 외향적인 학습자가 상대적으로 더 활발하게 교육에 참여하는 경향을 보였으나, 비대면 상황에서는 내향적인 사람도 다른 사람의 시선을 덜 의식하고 채팅으로 자신의 생각을 표현하기 쉽기에, 성향 차이로 인한 학습 참여율 차이가 상대적으로 감소하는 모습을 보이기도 합니다. 강사와 학습자 간의 커뮤니케이션이 비대면 환경에서 더 어려운 점을 개선하는 수단으로 기술을 활용하는 경우도 있는데, 미국의 ‘미네르바 스쿨’은 학습자별 참여 수준을 실시간으로 측정하여 강사에게 표시해줌으로써, 강사가 참여도가 낮은 학습자를 직간접적으로 촉진할 수 있도록 하는 기능을 제공합니다. 혹은, SK그룹의 ‘마이써니’처럼 LMS에서 제공하는 마이크로 러닝 콘텐츠를 부서별 직책자가 소속 조직에 적합한 형태로 큐레이션하여 제공하거나, 유튜브처럼 학습자 스스로 콘텐츠를 제작하는 수단을 지원하고, 학습 활동에 스탬프와 뱃지 같은 게이피케이션 요소들을 넣는 경우도 있습니다. 조금 의외였던 것은, 원격 교육이 새로운 지식/기술 학습 중심의 직무 역량보다, 태도 중심의 공통역량이나 리더십 역량에서 더 효과적인 경우를 주변에서 많이 접하는 부분입니다. 이러한 원인을 구체적으로 연구해보진 않았으나, 학습 몰입에 장벽이 되는 기반 지식 부족이 상대적으로 덜한 영역에서 원격 교육의 효과가 더 높은 것은 아닐까 추정해 봅니다.그리고 HR 업무 영역에서 무엇보다 큰 변화는 근태를 비롯한 인사관리 분야일 것입니다. 여전히 대면으로 고객과 접점을 가질 수밖에 없는 유통, 서비스 업종이나 공장에서 생산을 해야 하는 제조업처럼 100% 원격근무를 적용하기 어려운 곳들을 제외하면 상당수 기업들이 이미 사무실 출근과 원격 근무를 병행하는 하이브리드형 근무 체제를 택하고 있습니다. 이를 통해 원격 근무 가능한 회사의 고용브랜드가 상대적으로 더 높아지고, 출퇴근 시간 부담이나 육아 고충 등을 감소시키면서 이직율이 낮아지는 효과를 얻기도 합니다. 이미 뉴노멀 시대 이전부터 외근이나 출장이 많던 영업 사원들은 이러한 근무환경에서 좀 더 자유롭게 일할 수 있기도 하고, 장시간 독립적으로 집중해서 일해야 함에도 사무실에서 많은 사람들과 공유 공간을 이용해야 했던 사람들도 생산성 향상에 도움을 얻고는 했습니다. 비대면 상황에서 업무 효율성과 생산성을 높이기 위해 e-HR 시스템 기능을 강화하는 사례도 늘어나고 있습니다. 데이터를 다운로드받지 않고도 인사 시스템 내에서 각종 데이터의 편집 및 재가공이 쉽도록 구현한다거나, 데이터 분석과 머신러닝을 활용하여 적합한 인재의 선별이나 우수 인재의 유지를 위한 조치를 선제적으로 할 수 있는 기능을 도입하는 회사들이 많아지고 있습니다. 그동안 비용 문제로 인해 전체 구성원들에게 제공해주지 못해 왔던 개인별 경력개발계획 수립 및 진척도 관리, 개개인의 상황에 적합한 인사복지 정보의 적극적 제공을 구성원 스스로 설계해 갈 수 있도록 AI와 BOT을 제공하기도 합니다.다만, 대면 상황에 비해 줄어든 비언어적 커뮤니케이션 단서들과 소통 기회가 간접적 언어와 비언어적 소통에 익숙한 고맥락 문화권에서는 예상치 못했던 정보 단절과 오해, 부서 간의 갈등이나 사일로 현상(Silo Effect)를 심화시키는 경우도 있습니다. 문화권에 관계없이, 원격 근무 중에 다른 구성원과 의견을 나누기 위해서는 미리 상대방과 ‘의도’와 ‘계획’을 합의해야만 하고, 대면에 비해 서로의 표정이나 어투와 같은 비언어적 커뮤니케이션 단서들을 알아차리기 어려워서, 올바로 자신의 의사를 전달하고 상대의 의도를 파악하기 위한 비용이 개별 구성원들에게 상대적으로 더 높게 요구되기에 이전보다 더 많은 피로감을 호소하는 사람들도 있습니다. 글보다 말에 익숙하고, 다른 사람과의 상호 교류에서 만족감을 얻는 외향적인 직원들이 느끼는 고독감은 심리적 불안과 직무 만족도 저하로 이어지기도 합니다. 주 52시간 근로시간제의 확대와 맞물려, 원격근무 중에 근로시간을 올바로 기록하고 관리하는 시스템 마련에 부담을 겪는 회사나 관리자도 있고, 이러한 근태 관리 시스템의 개발과 운영 도중에 자칫 구성원들이 회사에 일거수 일투족을 감시당한다고 느끼면서 의욕이 저하되거나 회사와 마찰을 빚는 경우도 있습니다. 사무실에서 함께 일하며 나누는 잡담 속에 우연히 아이디어를 얻는 것처럼 자연스럽고 즉흥적인 상호 접촉을 갖기 어려운 만큼, 상호 협업 면에서도 어려움을 겪는 경우도 있습니다. 재택 근무 중에 업무 공간과 생활 공간이 겹쳐지면서 일과 삶의 경계 역시 모호해지고, 가족과 갈등을 빗거나 구성원 본인의 심신 건강에 지장이 생기기도 합니다. 구성원들이 물리적으로 공유하는 공간이 멀어지고, 메일과 메신저 중심의 소통은 구성원들이 공유하는 시간적 동시성 역시 감소시키기에, 의도치 않게 상호 유대감과 신뢰감이 낮아지는 경우도 있습니다. 심리적으로 비대면 상황에서는 개개인의 도덕적 경계심이 작동하기가 더 어려운 만큼 업무 태만이나 근무지 이탈, 겸업행위나 보안정책 미준수로 인한 문제도 발생하기 쉽다는 고충도 있습니다.매사가 그렇듯이 뉴노멀 시대의 변화 역시 일장일단이 있습니다만, 뉴노멀은 벗어날 수 없는 시대의 조류인 만큼 어떠한 상황에서도 HR이 조직과 구성원을 위해 올바로 변화하기 위한 핵심에 집중하여 문제를 개선할 필요가 있습니다. 저는 크게 두가지 관점에서 그러한 핵심적 요소가 있다고 보는데, 적합한 시스템 구축과 구성원 간의 상호작용 개선입니다. 그런데, 전자인 기술적 시스템은 어떻게든 해결 가능하지만, 상호작용은 뉴노멀 이전에도 해결하기 어려웠던 과제였기에 중요도와 시급성이 더욱 높아졌다고 생각합니다.일례로, 디지털 콘텐츠 전송 기업인 라임라이트에서 아시아 4개국 근로자 1천명에 대한 설문 결과를 토대로 2020.9.3 발표했던 ‘비디오 스트리밍, 업무를 위한 뉴노멀’에서, 재택근무의 생산성을 결정짓는 주요 요인 1위는 회사일과 집안일 사이의 여러 요구사항을 해결하는 것이었고, 같은 달에 한국의 고용노동부가 발표했던 ‘재택근무 활용실태’에서도 재택근무 시행이 어려운 이유 중 기술적 이슈는 상위 4개 요소에 포함되지 않았습니다. 이들 보고서의 다른 설문결과를 살펴보더라도, 국가별 인터넷 환경 수준에 따른 차이 외에는 상당수 근로자가 재택 근무 중에 경험하는 고충들 중에서 기술적 요인은 낮았습니다. 물론, 개인의 지식과 경험 수준에 따라 화상회의를 비롯한 각종 협업 솔루션 활용능력에 차이는 있습니다만, 원격근무를 위해 다양한 기술적 발달이 이미 이뤄진 상태였고, 요즘은 성인 뿐 아니라, 유아들도 화상 솔루션을 이용해 친구들과 노는 것이 일반적인 상황이 되었기 때문입니다.하지만, 구성원 간의 상호 작용 문제는 이것과 궤를 달리하며, 오히려 대면 상황에서도 쉽지 않았던 일이 더욱 어려워진 면들이 많습니다. 2021년 3월에 마이크로소프트 MS Worklab에서 발간한 ‘Work Trend Index: Annual Report’를 일부 인용하면, 2020년 3월 이후 1년여간 직장 내 인적 네트워크는 위축되고 커뮤니케이션 비용은 급증했습니다. 회의 시간은 두 배 이상 늘었고, 이메일 발송량은 지난해 동기 대비 400억 개 이상 증가했으며, 채팅과 문서 작성 건수 역시 동반 상승했습니다. 앞에서 말씀드린 인사관리 영역의 다른 고충들도 이러한 맥락에서 이어지는데, 비언어적 커뮤니케이션 단서를 읽기 힘들어졌고 의사소통 비용이 늘어나면서 구성원 간의 갈등이나 고충은 심화되고, 협업과 창의적 활동까지 저해되면서 이를 관리 감독하는 리더의 고충과 관리감독 비용까지 늘어나고 있습니다. 또한, 언택트 상황에서 자기 주도적 학습 동기와 기존 역량의 차이는 새로운 지식과 기술을 학습하는 것에서도 차이를 만들고는 합니다. 이러한 점들을 극복하기 위해 VR이나 AR을 비롯한 온택트 기술이 개발 중이지만 영화 속 미래사회처럼 자연스럽게 표현되기까지는 좀 더 시간을 필요로 하고 있으며, 일부 중소 IT기업들은 이미 메타버스를 활용한 가상 오피스를 100% 실무에 적용하고 있지만 규모가 큰 대기업의 사례는 아직 없어 보입니다.이처럼 구성원 간의 상호작용은 아직 기술적 인프라처럼 단순히 물리적으로 해결하기는 쉽지 않은 면이 많지만, 그렇다고 마냥 방치하고 있을 수는 없습니다. 상호작용이 구성원 간의 신뢰 관계와 생산성 향상에 많은 영향력을 가지기 때문입니다. 글로벌 컨설팅업체 BCG에서 발표했던 ‘COVID-19 Employee Sentiment Survey(2020)’에 따르면, Covid-19 이후 현장 근무 유지, 원격근무 유지, 원격근무 전환의 3가지 상황에서 어느 경우에나 개별 업무의 생산성은 거의 대부분 유지되거나 향상되었다고 응답됐지만, 관리업무는 다소 하락하는 모습을 보였고, 협력 업무는 어떤 상황에서나 하락하는 모습을 보였습니다. 이와 같이 생산성이 하락했다고 응답했던 원인은 크게 4가지였는데, 그 중에서도 동료와의 사회적 연결 불만족이 업무 효율성과 기술 습득, 혁신 활용 등의 면에서 장해가 되었고, 이러한 사회적 연결성의 수준에 따라 협업 생산성은 2 ~ 3배가량 차이가 났습니다. 게다가, 이러한 상호 작용과 신뢰 문제는 낯선 사람보다 가까운 관계에서 더 이루기 힘들 수 있는데, 구성원 간의 협력과 경쟁이 동시에 발생하는 직장 내 역학관계에서는 더욱 그렇기도 합니다.미국 아이오와대 경영대학 조이스 버그(Joyce E.Berg) 교수가 고안한 신뢰 게임(Trust game)은 서로 얼굴을 한번도 본적이 없는 두 참가자 사이에서 진행됩니다. A는 자신이 가진 돈의 일부 혹은 전부를 B에게 주겠다고 결정할 수 있는데, B는 그 금액의 3배를 받게 됩니다. 즉, A가 가진 10만원 중 1만원을 주겠다고 하면 B는 3만원을, A가 가진 10만원 전액을 주겠다고 하면 B가 30만원을 받는 것이죠. 이 때, B는 받은 금액을 전부 자신이 가질 수도 있고, 일정액을 A에게 돌려줄 수도 있습니다. 이 때 두 사람이 가질 수 있는 최대의 상호 이익은, A가 가진 전액을 B에게 주고, B는 그 금액의 절반을 A에게 돌려주는 것입니다만, 개인의 이익으로 한정지으면 B가 전액을 가지는 것이 이득일 수 있습니다. 여기까지만 들으면 B는 A에게 돈을 전혀 주지 않을 것이라고 예상하는 분들이 있는데요. 의외로 A 역할을 맡았던 대부분의 사람들은 10만원 중 7 ~ 8만원을 나눠줬고, B 역할을 맡은 사람은 자신이 얻은 21 ~ 24만원 중 약 40%를 A에게 돌려줬습니다. 이 결과는 상호 이익이 가능한 상황에서 신뢰가 확장될 수 있다는 의미를 내포하며, 내가 먼저 상대를 신뢰할 때 상대방도 그에 보답하기 쉽다는 가능성을 보여줍니다.다만, 글로벌 회계법인 언스트&영(Ernst&Young)이 2016년 발간했던 ‘Global Generations 3.0: A global study on trust in the workplace’에서 경영진, 상사, 팀과 동료에 대한 신뢰감은 미국, 일본, 영국, 독일 등 선진국일수록 50%보다 낮게 나타났습니다. 특히, 조사 대상국가 대부분에서 직책이 높은 사람일수록 신뢰도가 낮게 나타났는데, 이는 프랑스 파리경영대학원의 마이클 세갈라(Michael Segalla) 교수의 ‘Threatened Leadership(2009)’, 한국 갤럽의 ‘직장생활 평가와 만족도(2020, 2021)’, LG경제연구소의 ‘신뢰받는 직장의 조건(2008)’에서도 동일하게 나타납니다. 심지어 40개국 700명을 대상으로 조사했던 마이클 세갈라 교수의 연구에서는, 상사보다 낯선 사람에 대한 신뢰감이 5점 만점에 1점 이상 높게 나타났습니다. 10개국 8,370명을 대상으로 했던 Oracle and Future Workplace의 Second annual AI at Work study(2019)에서는 응답자의 64%가 상사보다 로봇을 더 신뢰한다고 했는데, 업무일정 유지, 문제해결, 편향되지 않은 정보 제공 면에서 로봇이 상사보다 더 뛰어날 것이라고 기대됐습니다. 이처럼 직장 내 인간관계는 아예 서로 모르는 낯선 사람과의 관계보다 더 신뢰하기 힘든 경우가 많기에, 보다 적극적인 해결 노력을 필요로 합니다.희망적인 것은 상호작용의 개선이 신뢰 향상에 긍정적 영향을 줄 수 있다는 점입니다. 마이클 모리스(Michael W. Morris) 교수의 Schmooze or Lose (2000)에서는 대면 협상이 이메일을 통한 비대면 협상보다 불신과 오해를 줄여주는데, 비대면 협상 전에 전화통화로 잡담만 하더라도 한결 협력적 관계가 형성되는 것을 보여줍니다. 미국 스탠포드 대학의 저스틴 버그(Justin M.Berg) 교수가 공저한 ‘Emotional acknowledgment: How verbalizing others’ emotions fosters interpersonal trust(2021)’에서 사람들은 자신들의 감정을 알아주는 사람을 더 높게 신뢰하는 경향을 보입니다. 가령, “미팅이 잘 끝난 것 같은데 어땠어?”라는 말을 하는 사람보다는 “미팅 끝나고 기분 좋아보이는데 기분이 어때?”라는 말을 해준 사람에게 더 높은 신뢰감을 가진다는 뜻인데요. 여기서 인상적인 점은, 긍정적 감정보다 부정적 감정을 읽어준 사람을 더 높게 신뢰하고, 심지어는 감정을 틀리게 읽었더라도 그러한 행동을 전혀 하지 않는 사람보다 더 신뢰했습니다. MIT 슬론 경영대학원의 도널드 설(Donald Sull) 교수가 공동 집필했던 ‘Five Ways Leaders Can Support Remote Work (2020)’에서는 구체적인 커뮤니케이션 방법을 5가지로 제시하는데, 자주, 투명하게, 쌍방향으로, 일관성있게 소통하고 그러한 내용을 찾아보기 쉽도록 중앙 집중형 허브를 제공할 것을 권장합니다. 이렇게 형성된 신뢰는 위에서 언급했던 조이스 버그의 신뢰 게임에서처럼 확장될 수 있는데, 이는 ‘옥시토신(Oxytocin) 호르몬에 대한 생리심리학 연구를 통해서도 확인할 수 있습니다. 벨기에 취리히 대학의 미카엘 코스펠드 (Michael Kosfeld) 교수의 연구 ‘Oxytocin increases trust in humans (2005)’에서는 단순히 물 냄새를 맡았던 사람에 비해 옥시토신 호르몬을 맡은 사람이 낯선 상대를 2배 이상 신뢰하고 투자하는 것을 알 수 있습니다. 또한, 즉, 클레어몬트 대학원의 교수로 신경경제학연구소를 설립한 폴 잭(Paul Zak) 박사는 신뢰의 누적이 참가자들의 옥시토신 호르몬 분비를 높이고, 행복과 몰입을 향상시키면서 선순환을 일으킬 수 있는 점을 TED 강연에서 발표했던 바 있습니다.따라서, 비대면 상황일수록 노동 생산성과 조직문화 개선을 위해 상호 작용 개선을 통한 신뢰와 협업 향상이 더욱 강하게 요구되는데, 과거 대면 상황이 일반적이었던 시기에 행해지던 방법 외에도, 비대면이기에 가능한 형식을 병행하면 새로운 관심과 체계적 관리가 가능할 것입니다. 우리가 흔히 알고 있거나 이미 시행해왔던 CEO레터나 사내 공지로 회사의 방향과 정책을 수시로 구성원들에게 공유하는 것이나, 인사 제도 기획 단계부터 직책자나 구성원들의 의견을 경청하여 탁상행정에 그치지 않게 하는 것, 혹은 1대1 면담이 현업 부서에서 수시로 이뤄질 수 있도록 가이드하는 것들이 이에 해당할 것입니다. 또한, 비대면 상황에서는 시스템을 활용한 업무 관리가 일상화된 만큼, 업무 목록이나 일정, 결과물 관리 및 공유를 Asana, Trello, Teams 등을 비롯한 솔루션으로 제공하여 구성원들 서로가 투명하고 떳떳하게 자신의 역할을 다하는 동시에, 공유된 결과물에 대한 의견을 주고받으면서 즉흥적 상호작용의 기회를 마련할 수 있습니다. 메신저의 채널 기능을 활용해서 포털사이트와 유사한 기능의 커뮤니티를 만들고 업무와 무관한 주제에 대해서도 자유롭게 교류할 수 있는 환경을 조성함으로써, 직접적 업무관계에 있지 않은 구성원들끼리도 교류할 수 있게 만들 수도 있습니다. 이전부터 해왔던 1대1 면담도 비대면 상황에 적합한 솔루션을 제공함으로써 더 효과적으로 진행될 수 있습니다.일례로, 제가 몸담고 있는 게임산업은 기획, 아트, 프로그래밍 등 서로 다른 속성을 가진 여러 직무 종사자들이 적극적으로 협업해야만 창의적이고 멋진 제품을 만들 수 있기에, 이러한 상호작용을 더욱 중요시해 왔습니다. 그래서 지금은 Asana를 통해 서로의 업무 일정을 공유하고, 사내 인트라넷에 개인의 결과물이나 부서별 회의록을 공개하여 서로의 업무 보조를 맞춰가는 것이 너무나 익숙해졌습니다. 또한, 영화나 게임 같은 미디어에 대한 주제는 물론이고, 외부 동호회에 있을 법한 다양한 주제들로 사내 커뮤니티를 만들고 직책에 무관하게 자유롭게 이야기를 주고받으며 가까워질 수 있는 기회를 제공하기도 합니다. 특히, 동료를 대할 때에는 상대가 기본적으로 좋은 사람이라는 것을 전제로 하고, 누구나 그처럼 좋은 동료에게 상처를 줄 수 있음을 조심해야 한다는 점이 조직문화의 원칙으로 강조되는데, 같은 선상에서 내부 경쟁보다는 개개인의 의견을 존중하는 원칙은 상호 작용의 선순환에 많은 도움이 되고 있습니다.그동안 대면으로 해왔던 팀워크 프로그램을 비대면으로 진행해보는 것도 좋은 시도가 되고 있습니다. 서로 다른 성향의 구성원들이 상호 이해와 존중의 계기를 가질 수 있도록 시행하는 성향진단 교육은 라이브 스트리밍 형태의 진행으로 거둘 수 있는 장점도 있는데, 소그룹 토의 중에 다른 그룹과 같은 공간을 공유하지 않으므로 덜 산만하고 다른 이들을 의식하지 않을 수 있습니다. 간혹 내향적인 그룹이 외향적인 그룹의 활발한 구두 토론을 의식함에 따라 생기는 노이즈도 없습니다. 각자 자신의 개인 공간에서 원격으로 교육에 참여하므로 한결 편안한 분위기를 만들 수도 있고, 일상 생활이 대화의 소재가 될 수도 있습니다. 비폭력 대화와 같은 교육은 말뿐만 아니라 채팅창을 활용한 글 형태로도 병행하여 진행할 수도 있을 것입니다. 최근 저희 회사는 사내 게임대회를 온라인 스트리밍으로 진행했는데, 공간적 제약을 벗어난 덕분에 많은 사람이 함께 경기를 관람하고 채팅창으로 활발하게 응원하며 대화하는 시간을 가질 수 있었습니다. 평소처럼 사무실에서 같은 공간을 사용하는 사람들끼리, 혹은 복도나 식음시설을 이용하면서 우연히 만나서 얘기하던 것이 어려워진 만큼, 의도적으로 각자의 근황이나 개인적 관심사를 공유하는 스몰 토크(Small Talk) 시간을 정기적으로 진행하는 것도 서로의 존재감을 인식하고 팀으로써의 인식을 다지는데 효과적입니다. 하이브리드 근무형태라면, 주 1회 정도는 사회적 거리두기 정책에 맞춰서 사무실 출근계획을 편성하고 구성원들이 돌아가면서 대면 기회를 가지는 것도 좋습니다. 저희 회사는 전사 채팅방에 150여명 이상이 참여하고 있으며, 재밌는 이야기나 궁금한 점을 주고받기도 합니다. 물론, 이러한 채팅방에 참석할지 여부는 온전히 개인의 선택이며 강요하지 않습니다.그리고 상호작용 개선에서 가장 중요한 것은 리더와 구성원의 관계인데, 이 부분은 조직 성과와 개별 직무 만족도 향상을 위해서도 중요합니다. 하버드비즈니스 리뷰에 게재되었던 마이크로소프트의 원격근무 사례에 대한 ‘Microsoft analyzed data on its newly remote workforce (2020, Erik Anderson 외)’에서 관리자와 구성원의 일대일 회의 횟수와 구성원의 업무시간은 반비례했습니다. 즉, 일대일 면담을 통해 관리자가 구성원의 업무 우선순위를 재조정하고 맥락적 이해를 돕는 것이 업무 생산성에 긍정적인 효과를 발휘할 수 있습니다. 물론, 이처럼 중요도가 높은 일이기는 해도, 앞서 말씀드렸던 연구결과에서 보듯이 리더의 신뢰에 대한 부정적 선입견이 많은 까닭에 다른 인간관계의 상호작용보다 달성하기가 더 어려운 일이긴 합니다. 게다가, 구성원이 리더와 정기적으로 면담하는 것을 불편해할 수도 있으며, 면담에 익숙하지 않은 리더가 무슨 질문을 어떻게 해야 할지 어려워하거나 바람직하지 않은 진행으로 되려 문제를 야기할 수도 있습니다. 다행스러운 점은 최근 MZ세대들이 본인의 업무 진척도와 성과에 대한 피드백 기회를 원한다는 점, 그리고 체계적인 면담계획과 면담내역의 누적관리 등을 레몬베이스, fellow, Hypercontext, Knowyourteam과 같은 국내외의 각종 솔루션들이 지원해주고 있다는 것입니다. 각각의 솔루션이 다루는 기능은 차이점들이 있는데, 1개월 내외의 데모 테스트 기간을 제공하므로 관심있는 분들께서는 체험해보실 수도 있습니다. 간략하게나마 제가 경험해봤던 솔루션별 특징을 비교해보면, 레몬베이스는 국내 솔루션이어서 한글 메뉴를 지원하고 1:1미팅과 다면평가를 통한 개인 성과 관리에 초점을 맞추고 있었습니다. Fellow와 Hypercontext는 레몬베이스의 기능과 유사한데, 면담 결과에서 업무목록을 도출해서 일정관리 기능과 연결시켜주는 점이 특징이었습니다. Knowyourteam은 리더십 컨설팅 회사에서 만들어서 그런지, 면담 관리 외에도 상황별 면담 질문과 시간 구성 등을 템플릿으로 제공하는 점이 유용했고, 개별 면담 외에도 원격 근무 중인 구성원들이 서로의 업무스타일이나 개인적 관계에 대한 이해를 높일 수 있는 기능들이 인상적이었습니다. 종합해서 말씀드리자면, 뉴노멀 시대의 근무형태는 원격근무의 확대라는 것이 자명해 보이며, 그동안 대면 상황에 익숙해있던 우리가 비대면으로 협업하기 위해 많은 변화와 노력을 할 필요가 있다는 점을 모두들 공감하실 것으로 생각합니다. 특히 기술적 시스템과 상호작용 개선이 동시에 필요한데, 기술적 시스템은 인풋 대비 아웃풋이 명확하고 당장 급하지 않은 부분은 점진적으로 보완해 나갈 수도 있지만, 함께 같은 시공간에서 일하던 순간에도 어려운 문제였던 상호작용 개선은 더욱 해결하기 어려운 문제가 되었다고 생각합니다. 그럼에도 불구하고 이들 과제는 비즈니스 영속성을 유지하면서 최선의 성과를 달성하고, 구성원들이 신뢰 속에 협업하기 위해 반드시 풀어내야 할 일이며, 비대면 상황에서만 가능한 수단들을 잘 활용하면 이전에 없던 성과를 거둘 수 있을 것입니다. 물론, 자주 투명하게 쌍방향으로 일관성 있게 커뮤니케이션하고, 그러한 내용을 누구나 어디서건 찾아보기 쉽게 제공하는 것이 중요하다는 원칙은 어떤 수단을 사용하건 간에 지켜져야 할 것입니다. 그렇게 함으로써, 급변하는 시대에 단순히 적응하며 살아남는 ‘진화(Evolution)’을 넘어서, 한발짝 더 앞으로 나아가는 ‘진보(Advance)’를 만들어낼 수 있을 것입니다.

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