조직행동, 귀인 과정에서 발생하는 왜곡·오류

코로나로 인해 참 불편한 게 참 많아졌습니다. 마스크는 생활이 되었으며 해외여행은 당연히 가지 못하고 “걸어서 세계속으로”를 보면서 위안을 얻은 지 몇 년이 지나고 있습니다. 이를 해결하기 위한 희망은 백신입니다. 그런데 백신은 하루 아침에 만들어 지지 않습니다. 그리고 만약 속성으로 빠르게 백신이 만들어졌다고 하면 반드시 문제가 생길 것입니다.리더십도 마찬가지입니다. 우리는 리더들이 리더십 교육 며칠 받으면 변화가 올 것이라고 생각하는데 절대 그렇지 않습니다. 특히 돌덩이처럼 굳어진 리더십을 가진 분들은 시간이 더 걸릴 것입니다.본격적인 이야기에 앞서, 코로나로 인해 우리를 힘들게 했던 것들, 어떤 것이 생각나시나요? 저는 비 대면 회의, 교육이었던 것 같습니다. 아시는 것처럼 비 대면 회의, 교육이 정말 많아졌습니다. 어쩔 수 없이 우리는 비대면으로 배우고 소통해야만 했지요.그런데 그러한 비 대면 교육 만족하고 있을까요? 제주에 있는 대학생을 대상으로 조사한 자료를 보시면 “매우 불만족과 불만족 보통이다”라고 대답한 사람이 1874명 중 1619명이나 된다고 합니다. 거의 90%학생이 만족하고 있지 않다고 응답했습니다.조직에서는 어떨까요? 비 대면 회의, 잘 되고 있을까요? 비디오가 꺼진 대답 없는 팀원들도 가끔 목격되고 있습니다.그래서 리더의 역량이 이슈로 떠올랐습니다. 비 대면 소통 역량에 강점을 만들어야 하는데, 심지어 비디오, 오디오 설정도 잘 못하는 리더가 있다는 거죠.역량만 문제일까요? 코로나를 겪으면서 조직 리더십 이슈도 떠올랐습니다. 특히, 꼰대라는 단어가 많이 회자되고 있습니다. 이분 들이 어떤 사람인가요? 옛날 방식을 그대로 고수하면서 라떼를 좋아하시는 분들입니다. 그리고 MZ세대라는 말도 많이 회자되고 있고, MZ세대 소통에 대해서 어려움을 겪는 리더가 많아졌습니다.마지막으로 디지털 격차가 대두가 되었습니다. 비 대면 회의 말씀드렸지만 그 외 구글, 슬랙, 노션 등 온라인 협업 툴을 요즘 많이 이용하는데 그러한 것들을 싫어하시거나 아예 시도조차 안 하시려는 리더들이 있다는 것이죠.이러한 세가지 다 가지신 분들을 저는 “돌덩이 리더”라고 정의했습니다.이 분들을 설명하자면, 시대에 뒤쳐져서, 시대가 요구하는 리더의 모습이 부족하지만 나름 최선을 다해서 열심히 사신분들이라고 말이죠.그러나 저는 이분들을 문제적 존재로 보는 것은 옳지 않다고 생각합니다.그럴 수밖에 없는 과거의 환경이 있었고 다만 코로나로 인해 변화된 환경속에서 이 분들이 조직에 좀 더 긍정적 영향력을 발휘하기 위해서는 변화가 필요하다 라는 것입니다.즉, 해결책은 스스로 변화하여 좋은 리더십을 만드는 것이고 그렇게 하려면 백신이 개발되는 것처럼 시간이 좀 걸린다는 거죠.이분들이 어떤 분들인지 조금 더 알아볼까요? 첫 번째로 성장 배경입니다. 위계질서가 강했던 시대와 성과 제일 주의 문화에서 사회생활을 시작했습니다. 성과 제일 주의 문화로 인해 치열한 경쟁을 하면서 승진해왔고 그렇게 되기 위해서 매일 회식하는 것도 마다하지 않았죠. 만약 여러분이 주 5일 동안 술을 마신다고 생각해보세요. 무엇을 잃어버릴까요? 인생에서 가장 중요한 3가지가 포기될 수밖에 없습니다.건강은 당연히 그렇고요, 가정, 취미를 포기해야 합니다.이것이 매우 중요합니다. 건강, 가정, 취미는 지금 MZ세대에서 가장 중요하게 생각하는 것입니다. 이 분들은 이것들을 포기하면서 리더가 되었습니다. 이분들에게는 이런 것들이 중요하지 않았을까요? 이 분들에게도 중요합니다. 그래서 지금 이들에게 있어서 리더의 자리는 그렇게 올라온 자리라는 것이죠.우리가 이것을 이해해야 합니다. 드라마에서 가끔 나오죠. “내가 어떻게 올라온 자리인데…” 이런 마인드셋이 무의식 중에 이분들에게 있을 수 있습니다. 이로 인해 이분들이 보여주는 특징이 있습니다.첫 번째, 성과 중심이죠.성과가 중요하기 때문에 단기간 성과를 위한 관리역량에 강점을 보여줍니다. 그리고 이분들은 과거 성공경험을 가지신 분입니다. 과거의 성공 방정식이 있기 때문에 과거 지향적인 성향을 보입니다. 다음은 이분들은 어떤 기준으로 리더가 되었을까요? 당시의 리더는 성과를 보여주면 리더가 되었습니다. 그렇기 때문에 어쩌다 리더가 되었다는 표현이 딱 맞습니다. 리더의 자리가 무엇인지? 리더십이 무엇인지에 대한 준비 없이 열심히 성과 보여주다 보니, 어쩌다 갑자기 리더가 되신 분들이 많다는 겁니다. 그래서 저는 이분들이 준비되지 못한 리더라고 생각합니다.더욱이 시대적 상황도 꼬였습니다. 위로는 더 권위적인 상사와 밑으로는 자기 개성이 강한 MZ세대의 부하직원을 상대해야 하죠.마지막으로 이분들은 어떤 모습을 보여줄까요? 자기방어가 심합니다. 언급한 것처럼 이분들에게는 어떻게 올라온 자리인데 라는 생각이 강하니 자리를 지키기 위해서는 수단 방법을 가리지 않습니다.이것은 정말 큰 문제가 될 수 있습니다. 사람의 에너지는 한계가 있습니다. 본인 자리 방어를 위해 에너지를 쓴다면 그 만큼 고객과 팀원의 성장을 위해 에너지를 쓰기가 쉽지 않죠.그래서 후임자 양성하려 하지 않고 본인의 리더십 개발에 대한 노력도 하는 않는 모습을 보입니다.마지막으로 이성적 사고에 익숙하기 때문에 감성이 부족하고 건조하다는 이야기를 듣습니다. 사람이 사람에 관심이 없으면 옳고 그름만 따지고 판단을 합니다. 옳고 그름만 따지게 되면 이성적 사고가 발달하게 되고 공감적 사고가 부족하게 되지요.공감적 사고의 부족은 리더십에도 문제지만 비즈니스에 있어서도 고객의 어려움을 공감하는 능력이 떨어질 수 있습니다. 비즈니스는 고객의 어려움을 해결하는 것이기 때문입니다.정리를 하자면 이분들이 얻은 것은 그렇게 열심히 경쟁해서 얻은 리더의 자리지만 그만큼 잃어버린 것이 건강, 감정, 공감, 취미입니다. 그 중 정말 중요하게 생각하는 것은 감정과 공감입니다.사람중심이 아니라 업무, 성과 중심이기 때문에 공감해야 할 이유가 없고 그래서 공감 능력을 잃어버리고 그 대신 옳고 그름을 따져야 할 이성적 사고만 늘어나는 것이죠.공감능력을 잃어버린 이유는, 누구도 그들에게 공감을 바라지 않고 공감 못한다고 탓 하는 사람도 없었고, 또한 감정을 드러내면 좋은 리더가 아니라고 배웠기 때문에 감정을 통한 공감 능력을 잃어버리게 된 것이죠.물론 “욱”하는 것과 같은 부정적 감정 표현은 마이너스 행동이고 컨트롤해야 하지 하지만 그로 인해 긍정적 감정인 공감도 하지 않는 경향이 있다는 것입니다.하나 예를 들어볼까요. 공감 능력이 떨어지고 지극히 업무중심의 리더는 만약에 구성원이 아파서 일을 하기 힘들다고 할 때, “업무는 누가해?”라고 본인도 모르게 반응하는 경우가 있습니다.리더가 이렇게 반응 할 때 구성원은 어떤 감정을 느낄까요? 엄청난 실망과 야속함을 느낄 것입니다. 이러한 감정적 상처를 받은 구성원은 앞으로 리더의 말을 따를까요? 그렇지 않을 가능성이 큽니다.즉, 결정적 순간에 공감하지 못하게 되면 구성원의 신뢰를 얻을 수 없게 되죠. 하지만 저는 이분들을 이해할 필요가 있다고 생각합니다. 아니 이해하는 노력을 해야 한다고 생각합니다.사실 이분들의 역할은 그 당시 매우 중요했을 것이고, 그 환경, 상황에서 나름의 최선을 다하고 노력했던 삶을 살았던 사람들입니다. 그 당시는 어쩔 수 없는 필연적인 이유가 있다고 생각합니다.단지, 계속 같은 길을 가면 깊은 길이 생기는 것처럼 과거의 큰 성공경험으로 항상 같은 사고 방식으로 문제 해결을 했기 때문에 굳어진 정신 모델을 가질 수밖에 없었죠. 그래서 다른 정신모델을 가지고 있는 사람과는 부딪히는 경우가 많아질 것이고 지금 나타나고 있는 세대갈등이 바로 이러한 모습을 보이고 있습니다.만약 위 세대와 갈등이 있다면 이런 방법은 어떨까요? 제가 효과를 봤던 것이 자비심 연습이라는 것입니다. 갈등이 있는 상대가 있다면, 자비심 만드는 연습을 하면 좋다는 거죠.그들도 나와 똑같이 자기 삶에서 행복을 찾고 있고, 나와 똑같이 슬픔과 외로움과 절망을 겪어 알고 있고, 나와 똑같이 삶에 대해 배우고 있다는 것을 되뇌이고 이해하려고 연습한다면 갈등을 이해하고 포용하는데 많은 도움이 된다고 합니다.여하튼 구성원 개인적으로 이러한 노력이 이렇다면, 조직적인 노력은 리더십 교육을 진행합니다.최근 많이 하는 교육이 심리적 안정감을 만들기 위한 리더십 교육, 리더가 자기인식을 할 수 있도록 하는 360도 피드백, 경청을 통한 소통방법, 비 대면 소통 역량 높이기 등등 여러가지 리더십을 위한 프로그램을 제안하고 있습니다. 그런데 빠진 것이 있습니다. 바로 리더의 결단과정입니다.“리더의 결단, 결심이 있어야 하는데, 그것을 하지 않는 경우가 많습니다.즉, “나는 참된 리더가 되기 위해서 노력하겠어.” 라고 결심이 없다면 이러한 프로그램은 사실 큰 효과를 발휘할 수 없다고 생각합니다.즉! “나는 왜 리더가 되어야 할까?”에 대한 답이 있어야 합니다. 또한 좋은 리더란 무엇인가?에 대한 개념정리와 목적이 만들어져야 하며, 정말 중요한 것은, “좋은 리더가 되기로 했어”라는 결단의 과정이 있어야합니다.사실 이러한 개념정리와 결단의 과정이 막 리더가 되고자 하는 분들에게 아주 짧게 주어지거나 그렇지 못한 경우가 너무 많습니다.그렇다면 좋은 리더의 개념과 목적은 무엇일까요? 사람마다 그 개념은 다를 수 있습니다만 맥락과 방향은 아래와 같이 제안 드릴 수 있습니다.리더라는 것은, 구성원에게 좋은 영향력을 발휘하는 것이고, 목적으로는첫째, 구성원에게 행복한 직장생활을 만들어 주기 위해서이고,둘째로는 리더 스스로 인간으로서 인격적으로 성장하고 더 나은 삶을 살기 위해 좋은 리더가 되고자 결단해야 하는 것입니다.결코 리더는 구성원의 성과만을 높이는 것이다. 라고 정의할 수 없는 것입니다.그리고 리더가 되기 위한 목적이 조직의 성과를 높여서 평가 잘 받고 결국 진급하려는 목적으로 리더가 되어서는 안 되는 것입니다제대로 개념정리와 목적 세팅 그리고 제대로 결단한 리더와 그렇지 못한 리더의 행동은 확연히 다르게 나타납니다.한번 보자면, 제대로 결단한 리더를 A라고 한다면 이들은 자신의 리더십 내면과 외면을 바라보면서 성찰을 할 것이고,조직의 큰 그림을 보면서 직원들에게 비전을 전달할 것입니다. 그렇지 못한 리더의 경우 구성원들이 맡은 일만 잘 할 수 있도록 관리할 것이고, 조직의 큰 그림이 아닌 리더의 명분과 의도가 방영될 것입니다.그러다 보니 구성원과 관계에 있어서 문제가 생길 수도 있고 틀어진 관계 개선에 대한 의지가 떨어지는 모습을 보일 수 있습니다.이렇듯 보여지는 모습이 다른 이유는 해석의 차이 때문입니다.예를 들어 볼까요?심리적 안정감이라는 리더십 키워드를 어떻게 다르게 해석할까요?제대로 리더십 결단을 한 A 리더의 경우에는 심리적 안정감을 이렇게 해석할 것 같습니다.“우리 팀이 편하게 의견을 주고받으려면 나 자신은 어떻게 개선하면 좋을까?”라고요.심리적 안정감의 주체를 리더 자신에게 찾는 것입니다.그렇지 못한 리더의 해석을 볼까요?B 리더는 팀원에게 “의견에 대해서 뭐라고 안 할 테니, 의견을 내라”라고 합니다. 심리적 안정감의 주체는 구성원이고 자신의 역할은 단지 잘 듣고 판단하겠다는 것입니다. 리더가 ‘겸손함’을 보이지 않는다면 구성원의 행동변화를 만들어 낼 수 없습니다.심리적 안정감도 절대 만들어 낼 수 없다는 것이죠.즉 평가자의 자세를 보인다면 아무리 입으로 심리적으로 안정감을 이야기한다 하여도 절대 효과를 만들어낼 수 없다는 것이죠.마지막으로 소통에 대해서 볼까요?A리더의 경우 직원들과 본인 사이의 모호하게 이해하고 있는 점이 무엇인지 공감의 자세를 보입니다. 하지만 B리더의 경우 단순하게 자주 만나는 게 소통이라고 생각하고 액션 중심의 문제해결 자세를 보입니다.물론 B리더도 완전히 틀렸다 라고 말할 수 없습니다. 하지만 근본적으로 구성원의 신뢰와 존중을 얻기는 힘들 수 있습니다. 왜냐하면 시작 자체가 문제해결과 성과중심의 자세가 강하기 때문입니다.물론 리더의 역할 중 가장 중요한 것은 문제해결 역량입니다. 그런데 그 이전에 구성원의 공감과 신뢰를 얻어야 합니다. 조직과 비즈니스 문제는 혼자 푸는 것이 아니기 때문입니다.구성원과 같이 문제를 푸는 환경을 만드는 것! 그것이 리더십일 것입니다.이러한 리더십 개념정리와 결단의 과정이 결코 짧게 끝날 수 없다고 말씀 드렸는데요, 이를 가능케하는 조건 3가지가 있습니다.첫째, CEO가 동의하는가? CEO가 동의하지 않으면 결코 이 과정을 끌고 갈 수 없습니다.둘째, 그것을 도와 줄 아주 유능한 퍼실리테이터가 필요합니다. 아마 외부 전문가의 도움을 받아야 할 필요도 있을 것입니다. 결단의 과정 속에서 리더들은 많은 고민을 표출하고 그것이 쉽지 않은 이유에 대해서 표출 할 것입니다.그렇다면 때로는 그러한 고민을 들어줄, 어려움에 대해서 조언을 해 줄 수 있는 유능한 퍼실리테이터가 필요합니다.리더도 나름 고민과 어려움이 있는데, 닥치고 좋은 사람이 되라고 한다면 절대 동기부여를 만들 수 없기 때문이죠.서로의 고민을 들어주고 사례도 공유하면서 그러면서 근원적인 리더의 모습에 대해서 깊은 고민을 할 수 있는 시간이 만들어져야 하며, 그렇기 때문에 마지막 조건인 충분한 일정이 필요합니다.이 세가지 조건은 반듯이 충족 되어야 할 부분입니다.이것들은 바틀넥이기 때문에 이 부분이 충족되지 않는다면 결단의 과정이 만들어지는 것이 힘들 수 있습니다.다음으로 스스로 진실의 순간을 찾는 시간이 마련되어야 합니다.잠시 비즈니스와 떨어져서 찬찬히 과거를 떠올리며, 즐거웠던 순간, 의미 있었던 그 순간의 경험을 찾아주어,지금, 현재, 여기에 마주하고 있는 본인 스스로를 찾는 시간이 마련되어야 합니다. 그것이 “왜“ 리더가 되어야 하는가? 에 대한 해답을 찾을 수 있는 방법입니다.요즘 의사들이 환자 보기 힘들어졌다고 합니다.왜냐하면 환자들이 똑똑해지면서 눈높이가 올라갔기 때문입니다. 요즘 구성원들이 과거에 비해 눈높이가 올라갔습니다. 과거에는 조금 리더십이 부족해도 리더로 인정해주고 따라주었습니다.지금은 더 이상 그렇지 않죠. 시대가 달라졌습니다. 그래서 제대로 리더가 되기 위해서는 결단이 필요합니다. 구성원이 인정하는 리더란 무엇인가? 난 리더가 되고 싶은가?에 대한 대답을 심도있게 해야 합니다.그리고 그것을 이끌고 도움을 줄 수 있는 유능한 퍼실리테이터가 필요하다는 것을 다시한번 강조하여 말씀드립니다.저의 글 제목이 돌덩이 리더십 구하기입니다. 그러하면 MZ세대와 진정한 소통을 하기 위해서라도 돌덩이 리더십이 아닌 어떤 리더십이 필요할까요? 슬라임 리더십이 되어야 합니다.슬라임을 아시나요? 아이들에게 인기있는 부드러운 장난감인데, 말랑말랑 감촉도 좋고 색깔도 여러가지 변형이 가능하다는 특징이 있습니다. 돌덩이이는 단단하고 딱딱해서 다른 물질을 수용하지 못하는데 비해 슬라임은 여러가지 토핑을 넣기도 합니다. 그래서 더 아름답고 특색 있는 슬라임으로 변할 수 있습니다. MZ세대도 원하는 것은 딱딱하게 수용하지 못하는 돌덩이 같은 리더가 아닌 공감과 감정을 나눌 수 있는 슬라임같은 리더십일 것입니다. 그렇게 되기 위해서는 리더십에 대한 개념정리와 결단이 필요하다는 것을 다시한번 강조합니다.

People 분야에서 활용 가능한 데이터는 얼마나 될까요? People Analytics에 대한 관심이 매우 높은 반면 조직내 준비도(readiness)는 비교적 낮다고 볼 수 있습니다. People Analytics 도입을 위한 절차 및 방법이 여럿 존재하지만 그 중에서 먼저 활용 가능한 데이터가 무엇인지 파악해보는 것도 좋은 시작입니다. People Data의 종류를 People에서 하는 프로세스(i.e., 채용-배치/전보-직무/성과관리-경력개발/교육-보상/복리후생-퇴직)를 중심으로 살펴보면 아래와 같습니다. 우선 인사 행정 정보 분류에서는 ‘채용’은 인적 정보, 학력 정보, 사외 경력, 자기 소개서, 전형 결과 등을 가지고 있으며, ‘배치/전보’에서는 조직, 직책/직위, 근무지 등이 데이터로 존재합니다. ‘직무/성과관리’ 분야에서는 직무 경험, 평가, 포상 및 다면진단 등이 있고, ‘경력개발/교육’은 교육 이력, 핵심인재 유무, 주재원 여부 등이 정보입니다. 다음으로 ‘보상/복리후생’은 급여, 근태, 징계, 휴/복직, 복리후생 등이 있으며 ‘퇴직’에서는 퇴직 사유와 향후 진로 등이 데이터로 관리됩니다. 이러한 행정 정보는 People을 운영에서 필연적으로 발생하는 정보이며 추가적으로 채용 만족도, 배치 면담, 레퍼런스, 배치 인터뷰 등을 통해서 각 영역별 데이터가 추가로 생성되며, 대표적인 ‘행동 정보’로 이메일/메신저, 사내 시스템 사용 이력 등이 활용 가능합니다. 이처럼 People Data를 바라볼때는 프로세스를 중심으로 행정 정보와 행동 정보 등으로 구분해서 관리 및 축적이 가능합니다. .사진 출처: http://blog.heartcount.io/people-analytics-11. 이러한 데이터는 People Analytics에서 발생하는 문제를 정의하고 해결하기 위한 “재료”에 해당합니다. People Analytics를 활용해서 조직내 해결하고자 하는 문제는 채용부터 퇴직까지 아주 다양한데요. 조직내 영향력을 고려하면 리더에 대한 데이터 분석과 이후 개입 활동(intervention)에 대한 관심이 가장 높다고 할 수 있습니다. 주요한 질문 중 하나가 바로 “성공하는 리더/핵심인재의 차별적 특성은 무엇인가?”일 것입니다. 대표적으로 <아웃퍼포모>의 모튼 한센이 5년간 5,000명 이상의 데이터를 분석해서 7가지 원칙을 발견한바 있습니다. ‘일을 줄이고 집요하게 매달린다’, ‘업무를 가치 중심으로 재배치하기’, ‘요령 있는 순환학습을 통해 역량 개발하기’ 등을 강조했으며 그 중에서도 탁월한 결과를 내기 위해서는 초점을 맞추기로 한 분야에 집요하게 매달리는 혹독한 과정이 필요하다고 이야기합니다. 이처럼 데이터로 보는 핵심인재의 특성(e.g., 성격/가치/행동 양식 등)은 많은 이들의 관심이 높습니다. 국내에서도 <탁월한 리더는 무엇이 다른가> 등의 도서를 통해 우수한 리더들의 특징 관련 연구가 소개된 바 있습니다. 본 편에서는 B사의 핵심인재 데이터를 중심으로 차별적으로 보이는 특성을 하나 소개드리고자 합니다. B사는 국내 기업 중 가장 빠른 산업 전환(business transformation)을 겪고 있는 회사 중 한 곳이며 최근 들어 데이터 중심의 HR에 많은 공을 들이고 있습니다. B사는 핵심인재를 선발하는데 앞서 언급한 행정 정보인 인적사항을 포함한 다양한 정보를 활요하기도 하고 행동 정보 일환인 성과, 리더십 진단, 조직 진단, 성격/가치관 진단, 레퍼런스, Assessment Center 등 다양한 방법을 활용하고 있습니다. 그 중 리더십 진단은 회사에서 요구되는 역량 모델을 기반으로 리더십 수준을 상사-본인-동료 등의 다양한 시각으로 살펴볼 수 있고, 차이(gap)를 통해 리더십 개발 여지를 줄 수 있다는 점에서 널리 쓰입니다. B사에서는 리더십 진단 결과를 바탕으로 고성과자/중성과자/저성과자 집단을 구분하여 차이나는 특성이 무엇인지 분석했으며 그 중 하나가 바로 학습 민첩성(Learning Agility)입니다. 학습 민첩성은 ‘다양한 경험을 탐색하고 배운 내용을 새로운 변화에 적용한다’는 의미며, (1) 자신의 관점을 변화시키거나 새로운 것을 배울 수 있는 경험을 추구한다 (2) 자신에 대한 피드백을 살피고 행동을 변화시킨다 (3) 조직/업무 측면에서 새로운 내용을 지속적으로 적용한다 등의 세부적인 행동 지침을 갖고 있습니다. 학습 민첩성은 이미 글로벌 컨설팅사에서도 핵심인재 잠재력(Potential) 요소로 정의하고 선발 시에 널리 활용한 바 있는데 대표적으로 Egon Zhender, CCL, Mercer, Korn Ferry 등이 있습니다. 이러한 회사들에서는 학습 민첩성을 리더 선발 및 육성의 중요한 요인으로 보고 자가/타인 진단을 통해서 지속적으로 데이터를 확보하고 관리하고 있습니다. B사의 데이터 분석 결과로 돌아오면 고성과자와 저성과자의 ‘학습 민첩성’ 은 핵심인재의 특성으로 많이 언급되는 ‘사업통찰’, ‘시스템적 사고’, ‘비전 수립/공유’ 등에 비해서 통계적으로 유의할 정도로 차이를 보이고 있었으며, 직급별로 구분해보면 임원군에서 고/중/저 성과자 간의 차이가 유의했고 팀장급에서는 고/저 성과자 간의 통계적 유의한 차이점을 보이고 있었습니다. 더불어 참고할 수 있는 부분이 바로 이들의 성격적인 특성이었는데 대표적인 성격 요인으로 볼 수 있는 Big Five Factors (5요인)에서 개방성 (Openness to experience)은 새로운 경험 등에 얼만큼 열려있는가를 의미합니다. 고성과자들은 비교 집단에 비해서 높은 수준의 개방성 성격을 가지고 있었습니다. 그러므로 B사의 고성과자, 핵심인재들은 주로 공통적 특징으로 학습민첩성을 갖고 있습니다. 그렇다면 우리 HR은 이러한 결과를 어떻게 활용할 수 있을 것인가? 우선 채용 관점에서는 핵심 인재를 선발하고 신규 인재를 영입할 경우에 ‘학습 민첩성’을 중요한 요소로 삼을 수 있을 것입니다. ‘역량(competency)’의 정의는 고성과자들이 지속적으로 보이는 특성이라고 본다면 ‘학습 민첩성’은 B사 핵심인재 역량으로 볼 수 있기 때문입니다. 더불어, 학습 과정에서는 학습자들이 학습 민첩성을 높일 수 있도록 지원해야 합니다. 학습 민첩성은 ‘자기 인식’, ‘성장 지향성’, ‘유연한 사고’, ‘성찰 추구’, ‘행동 변화’라는 하위 요소를 (임창현 외, 2016) 갖고 있는데 여기서 ‘자기 인식’, ‘유연한 사고’, ‘성찰 추구’ 등은 지속적으로 개발 가능한 요소라고 볼 수 있습니다. 이와 같은 요소를 지속적으로 동기부여해주고 자극해주고 코칭해줌으로써 개발 가능할 것입니다. 더불어, 마이크로 소프트(Microsoft) 사례를 통해 본다면 지속적으로 개인이 갖고 있는 학습 민첩성을 키워주기 위한 동료 피드백을 제공해줄 수 있을 것입니다. ‘과정/프로젝트를 진행하면서 OOO님에게 가장 많이 배운 점은 무엇입니까?’와 ‘OOO님의 발전을 위해서 주고 싶은 조언은 무엇입니까?’ 등의 피드백을 동료와 나눈다면 보다 객관적 측면에서 개발할 수 있는 영역을 기를 수 있을 것입니다. 최고의 자녀 교육은 공부하는 부모님의 뒷모습이라는 말처럼 고성과 리더 및 핵심인재들이 지속적으로 새로운 경험에 개방되어 있고 호기심을 갖고 시도하고 변화하려 노력한다면 함께 일하는 동료들은 자연스럽게 그러한 행동을 모델링하고 배우려 할 것입니다. 이것이 바로 조직 차원에서의 학습 민첩성을 높이는 일이고 조직 효과성 역시 향상키실 수 있는 방법일 것입니다. 그러므로 HR에서는 핵심인재에 대한 특성을 데이터 분석만을 위해서 뽑는 것이 아니라 채용-선발-조직 풍토 등에 영향을 미치는 일이라 생각하고 보다 신중히 규명하고 밝힐 필요가 있습니다. 이번 호도 읽어주신 여러분이야말로 계속해서 새로움을 추구하고 배우려는 ‘핵심인재’가 아닐까 하는 생각으로 본 고를 마칩니다.