고용노동부 근로감독 대응 유의사항①

어떤 CEO가 되려고 하나요? 채스맨과 정원사CEO님은 지금 어떤 경영자라고 생각하시나요?오늘은 경영자로서 나는 어떤 모습인가?에 대해 생각해 보는 시간이 되었으면 합니다. 먼저 2가지 모습을 그려볼께요.체스를 두는 선수와 정원을 가꾸는 정원사가 있습니다. 이 둘은 다른 목표를 가지고 있는데, 우선 체스 플레이어의 목적은 상대편의 킹을 잡아 ‘게임에서 승리하는 것’ 입니다. 이 목적을 달성하기 위해 가지고 있는 나이트, 퀸, 비숍, 룩, 폰 등의 체스 기물들을 움직이죠. 그런데 이 기물들은 상대편의 킹을 잡기 위해 먼저 나가서 길을 만들고, 상대의 기물에 잡혀서 죽습니다. 기물을 사용하는 목적은 바로 ‘목적을 달성하기 위해 희생하는 것’ 이죠.정원사를 한번 볼까요? 정원사의 목적은 ‘정원을 아름답게 꾸미는 것’ 입니다. 그런데 정원에도 체스의 기물처럼 다양한 나무, 꽃, 잡초, 돌 들이 있습니다. 정원사는 물을 주기도 하고, 정원의 모습을 가꾸어 가지만 어떤 상황에서는 가위를 들고, 삐져 나온 나무의 가지를 자르기도 하고, 꽃과 잡초 들을 뽑기도 합니다. 이런 행동을 보면 인정 칭찬 그리고 피드백처럼 보이지 않으세요? 돌과 나무의 위치를 바꾸기도 하지만, 결과적으로 각자가 가지고 있는 모습을 조화롭게 하며 정원 전체의 모습을 아름답게 만들죠. 체스 플레이와 정원사는 각자 가지고 있는 목적이 있습니다. 그리고 그 목적을 이루기 위해 자신들이 사용할 수 있는 자원들을 사용하는데, 우리는 이런 모습을 리더십이라고 이야기합니다. 미국 공립학교의 교장선생님다른 사례를 하나 더 드려볼께요. 미국 공립학교의 교장선생님의 과업 중 하나는 ‘선생님들을 성장시키는 것’ 이라고 합니다.그럼 어떻게 성장시킬까요? 다양한 방법이 있지만 피드포워드라는 방법을 한번 소개해 드리려고 합니다. 학기 초에 선생님과 교장선생님은 미팅을 나눕니다. 이때 목적은 ‘이번 학기 선생님으로서 어떤 성장을 기대하나요? 교장인 나는 무엇을 도와주면 될까요?’ 라는 주제에 대해 합의하는 것이죠. 선생님들은 이번 학기 자신의 성장 목표와 계획을 공유하며 교장선생님과 합의를 합니다. 그리고 학기 중에 교장선생님은 합의한 내용에 맞춰 선생님의 수업시간에 들어가 맨 뒤에서 조용히 참관을 하게 되죠. 수업이 끝나고 다시 선생님과 교장선생님은 만나서 학기 초에 합의한 선생님의 성장 목표와 계획, 그리고 수업을 참관하며 교장선생님이 관찰한 내용을 서로 주고받으며 선생님의 성장에 대해 이야기를 나눕니다. 이 미팅의 목적은 단 하나 ‘선생님의 성장을 위해서 갖는 시간’ 입니다. **어떤 CEO로 기억되고 싶나요?**3가지의 사례를 보시며 어떤 생각이 드셨나요? 체스 플레이어와 정원사, 그리고 교장선생님의 모습은 조금은 다른 리더십을 보여줍니다. 다른 리더십이 나타난 이유는 ‘그들의 목적’에 달려있죠. 이 시점에서 CEO 분들께 여쭤보고 싶습니다.‘CEO인 나는 어떤 경영자가 되고 싶으신가요?’ 그리고 ‘CEO인 나는 구성원들에게 어떤 CEO로 기억되고 싶으신가요?’ 이 두가지 질문에 답을 한번 해보셨으면 좋겠습니다. 그리고 목적을 위해 나는 지금까지 어떻게 행동하고 있었는지에 대해서도 생각하는 시간을 가져 보시길 추천 드립니다. 많은 경영자가 자신이 되고 싶은 모습을 그리지 못하고 열심히 경영을 합니다. 그런데 그 경영은 잘하고 있다고 인정과 칭찬을 스스로 할 수 있을까요? 아니면 무엇을 더 보완해야 할 거라고 피드백을 할 수 있을까요?CEO로서 나에게 기대하는 모습은 내가 경영을 하면서 의사결정 하고, 행동하는 기준이 됩니다. CEO인 내가 어디에, 어떤 방식으로, 누구와 함께하는 시간을 많이 사용해야 하는지를 결정해 주는 잣대가 된다고 이야기 드리고 싶고요. 저는 ‘나와 함께하는 사람들을 성장하고 성공하도록 돕는 코치’가 되겠다는 목표가 있습니다. 이 목표를 위해 그의 성장과 성공을 위해 제 시간을 사용하고 있고요. 코칭을 하는 것도, 강의와 기업 컨설팅을 하는 것도, 그리고 매일 글을 쓰고 책을 출간하는 것도, 지금 여러분들이 보고 계시는 이 영상을 찍는 것도 모두 같은 이유에서 입니다. 내가 생각하는 이상적인 모습을 한번 그려보세요. CEO **는 어떻게 성장하나?**그리고 그 이상적인 모습을 만들어 가기 위해 지금 내 행동을 돌아보시면 좋겠습니다. CEO의 성장 또한 직원들과 같습니다. 그것은 지금과는 다른 방식으로 생각하고, 행동하면서 더 크고 긍정적인 영향력을 전달하는 것이라고 할 수 있습니다. 그렇게 하기 위해서 CEO 또한 지금과는 다른 크고 어려운 목표를 세우고, 현재의 나와는 다른 방식으로 일할 수 있도록 배우고 학습해야 합니다.마지막으로 CEO의 성장을 위해 몇 가지를 제안 드려 보겠습니다.**첫 번째, Growth mind set을 가져보세요.**지금까지의 내 성공과 방식이 정답이라고 생각하지 말고, 내가 아직 모르는 것이 있다는 생각, 나보다 더 많은 것을 알고 있는 구성원이 있다는 생각을 하는 것입니다. 이 마인드 셋을 통해 성공한 CEO가 아니라, 오늘도 학습하고 배우는 CEO가 될 수 있습니다.**두 번째, 다양한 관점에서 피드백을 받아보세요.**피드백은 성장하는 가장 좋은 방법입니다. 그런데 성장을 위해 솔직하게 진심으로 피드백을 줄 수 있는 사람이 그리 많지는 않다는 것이 문제입니다. 누가 CEO에게 피드백을 할 수 있을까요? 저는 모든 사람들이 할 수 있다고 생각합니다. 저와 함께 했던 한 CEO님은 한 달에 한 번, 4명의 리더들로부터 솔직한 피드백을 받고, 자신이 무엇을 잘하는지, 무엇을 개선해야 하는지를 인지하고 행동으로 옮겼습니다. 반기마다 전직원 설문을 통해 경영자로서 직원들의 몰입도를 향상시키기 위해 내가 어떤 장애물을 제거해야 하는지를 찾았고, 회사의 모든 리더들로부터 STOP, START, CONTINUE 즉 그만해야 하는 행동과 지금부터 시작해야 하는 행동, 마지막으로 너무 잘하고 있기에 계속해줘야 하는 행동을 전달받고 그 중에 가장 중요하다고 여겨지는 행동을 실행으로 옮기는 모습을 보여줍니다. 이 과정을 통해 그 CEO는 ‘피드백은 다 저 잘되라고 해주는 이야기잖아요. 성장하려면 이런 피드백을 계속해서 들어야 할 것 같아요.’ 라고 말하더라고요. 조직 안에서 CEO가 직원들에게 피드백을 받을 수 있는 구조를 만들어 보셨으면 좋겠습니다.**세 번째, 다양한 사람들을 만나보세요.**CEO는 이미 많은 지식과 성공 경험을 가지고 있습니다. 그리고 시간이 가장 부족하죠. 그래서 현업에 많은 시간을 사용합니다. 하지만, 더 많은 시간을 회사안이 아닌, 회사 외부의 사람들을 만나 대화하며 성장하는데 사용해야 합니다. 이 시간을 통해 지식과 경험뿐 만이 아니라 다양한 관점들을 듣고, 학습하는 시간을 가져야 합니다. 어떤 CEO는 자신이 아직 가보지 못한 경영의 리스크를 줄이기 위해, 먼저 그 길을 가본 경영자님을 멘토로 모시고, 어려움이나 고민이 있을 때 마다 만나서 이야기를 들으시더라고요. 또 어떤 CEO는 외부 스터디 모임에 정기적으로 참석하면서 새로운 지식과 케이스를 학습하고 있고요. 저는 이렇게 다양한 사람들을 만나, 지식과 경험을 확장하는 CEO는 지금이 아닌, 미래의 목표를 향해 나아가고 있다고 생각합니다.**마지막으로 코치를 두셨으면 좋겠습니다.**나 자신을 객관적으로 돌아보는 것, 내 관점이 아닌 직원들의 관점에서 나를 바라보는 것, 내가 생각하는 이상적인 나의 모습에 조금 더 가깝게 다가가기 위해서 도움을 줄 수 있는 사람이 바로 코치입니다. 누구에게도 이야기하지 못하는 CEO의 고민과 어려움을 함께 고민해주고 걱정하는 사람이기도 하고, CEO가 잘못된 방향으로 가고 있을 때 솔직하게 이야기를 건낼 수 있는 사람이기도 하죠. CEO는 조직에서 가장 큰 영향력을 가진 사람입니다.CEO가 어떤 가치관을 가지고 있는지, 어떤 목적을 가지고 있는지, 그리고 어떻게 행동하는지에 따라 회사의 모든 구성원들이 따라하기 때문입니다. 오늘의 과정을 마치고 꼭 한번 생각해 보셨으면 좋겠습니다. 나는 어떤 CEO가 되고 싶은지? **그리고 나는 어떤 CEO로 기억되고 싶은지?**이 고민에서부터 CEO의 리더십은 시작됩니다.

Wanted Con. HRD 와 조직문화 .Beyond COVID 19 Session Review. COVID 19 팬데믹은 전 세계 비즈니스와 경제, 사회 전반에 걸쳐 유례없는 충격을 안겨주었다. 코로나19 시대의 대표적인 키워드로는 'VUCA.'를 꼽을 수 있을 것이다. 누구도 예측불가한 불확실한 상황 속에서 HR 담당자들은 뉴노멀 시대의 변화 이슈를 재점검하고, HR 계획을 재정비하며 시행착오의 시간을 2년여 가까이 지내왔다. 이제는 또다시 새로운 '위드 코로나' 혹은 '포스트 코로나' 시대를 준비하는 단계를 앞두고 있다. 본 세션은 현재 단계에서 반드시 필요한 주제로써 Beyond COVID 19에 대한 연사님들의 HR적 인사이트를 담아내는 강연으로 진행되었다..VUCA : 변동적이고(Volatile) 불확실하며(Uncertain) 복잡하고(Complex) 모호한(Ambiguous) 사회 환경 .코로나 후 조직문화가 더욱 중요해지는 이유. . 연사 : KT&G 안성희 님 2019년, 코로나 이전의 조직문화적 주요 이슈는 MZ 세대와 기성세대 간 '세대 갈등'이었다. 경제·사회·기술의 급변으로 서로 다른 가치관을 내재한 구성원이 같은 조직에서 근무하는 '비동시성의 동시성' 현상이 나타난 것이다. 이는 의사결정, 회식, 사내 규범 등 조직문화 전반에 걸친 갈등을 야기했다. 세대갈등의 이면에는 수직적-수평적 문화, 집단주의-개인주의, 온정주의-성과주의 등의 상반되는 가치들의 긴장관계가 존재했다. 이러한 갈등은 더 이상 수면 아래 있지 않고, 2021년 SK 하이닉스발 성과급 논쟁 등 '참지 않는 세대'의 등장으로 점차 표면화되고 있다.코로나19가 발생한 이후, 재택 위주의 일상이 장기화되며 일반인의 IT 이용이 크게 증가하여 디지털 경제의 가속화를 일으켰다. 네이버, 카카오, 배달의 민족, 쿠팡 등 IT기업들은 급성장하며 최대 실적을 갱신하는 등 고공행진을 이어가기도 했다. 이렇게 총알을 확보한 기업들이 주목한 것은 바로 '인재영입'이었다. 그리고 그들이 원하는 인재는 코로나 이전에는 세대갈등을 경험해오며, 전통적인 기업들과는 다른 새로운 문화를 지향하는 세대이다. 수평문화, 자율성, 성과주의를 지향하는 조직문화가 절대 선(善)이라고는 말할 수 없지만, 구직자 입장에서 '조직문화'라는 새로운 선택지가 발생하였다.코로나 이후, 인재영입에 있어서 조직문화의 중요성은 더욱 부각될 것이다. 2021년 8월 기준 잡플래닛 전체 리뷰 통계에 따르면, 기존 전통적인 대기업과 IT기업 간 복지, 급여, 승진 등의 수준은 비슷한 것으로 드러났으나, 큰 편차를 보인 것은 '사내 문화'였다.이를 비교할 수 있는 것이 '은행 업계'이다. 대부분의 은행이 디지털 전환(DT)을 위해 개발자 확충이 절실하나, 현실은 인력난에 시달리고 있다. IT 인력 특히 개발자들이 은행권 취업을 꺼리는 이유는 은행 특유의 보수적이고 수직적인 문화를 꼽을 수 있다. 반면, IT업을 기점으로 빠르게 성장해온 인터넷 은행들은 조직문화, 성장 가능성, 파격적 보상 등을 세워 개발자들을 적극적으로 영입하고 있다. 카카오뱅크는 1,000명이 넘는 임직원의 40%가 IT 전문 인력에 해당한다. 이들은 대부분 금융권에서 이직한 개발자이며, 기존 금융권의 보수적 문화에서 탈피하고자 연봉, 비전 외 '문화'에 이끌려 이직을 결심한 사람들이다.이처럼 전통적인 조직문화를 가진 기업들에게는 새로운 시대에 맞는 조직문화로의 변화가 필수적으로 요구된다. 그렇지 않으면 유능한 인재영입에 제한이 생기고, 결국 이는 기업 경쟁력 약화로 이어진다. 또한, 새로운 문화를 지닌 기업들은 규모가 커지고 인력이 계속 유입되면, 지향하는 문화가 흔들릴 수 있다. 장점은 계승하고 단점은 보완하며 어떻게 지속 발전시켜 나갈 수 있을지 고민되는 시점이다. .Digital Transformation 교육, Just Start!. . 연사 : LS미래원 이지후 님 DT(Digital Transformation)란 디지털 기술을 사회 전반에 적용하여 전통적인 사회 구조를 혁신시키는 것을 말한다. 코로나19 발생 이전에도 DT를 향한 시도와 니즈는 존재했지만, 코로나19는 기업에게 있어 DT를 가속화하고 주도하는 역할을 했다. 기업은 매출 증대와 비용 절감을 위해 DT를 적극적으로 추진하고 있지만, 현실에는 DT 전문 인력이 부족할뿐더러 DT를 향한 마인드셋 시도조차 어려운 환경이다.LS그룹은 2016년부터 전 사업 군의 디지털화와 디지털 인재 양성을 강조하며, Top management의 강력한 리더십과 지지 아래 DT 전략을 실행해 오고 있다. LS DT 아카데미를 총괄하며 다년간의 DT 경험을 쌓아온 이지후 연사는 본 세션을 통해 DT 교육 설계/운영 Tip을 공유해 주었다.**.Ready.무엇보다 Top management의 강력한 리더십이 가장 중요하다. 원재료(Data)를 어떻게 요리(자산화) 해서 어떤 그릇(IT 시스템 포함 Process)에 담아내느냐는 수석 주방장(최고 경영진)의 ‘책임’이자 ‘역할’이다.다음으로는, DT 마인드 셋 확립을 위해 ‘우리 회사가 정말 DT가 필요한지’에 대한 내부적 공감대 형성이 최우선이다. DT는 단순 시스템/플랫폼/도구의 도입으로 해결할 수 있는 것이 아닌, 전체 전략의 수정과 조직의 변화가 수반되어야 하기 때문이다.마인드셋에 이어서, 이해관계자들의 명확한 R&R이 이루어져야 한다. CSO/CTO는 DT 전략 수립, 과제 발굴/실행/관리, HRD 부서는 DT 교육체계 수립, 과정 설계/운영(외부 전문가 협업), IT 부서는 플랫폼/시스템 지원, 콘텐츠 검증, 사내 데이터 분석 컨설팅/지원, 외부 전문가는 과정 개발(현업데이터 활용), DT 과제 컨설팅 등을 꼽을 수 있다. 이를 운영하는 HRD 담당자의 DT에 대한 역량 확보도 반드시 수반되어야 한다..Set.먼저, 데이터 기반 업무 프로세스 관점으로 교육 설계가 이루어져야 한다. 프로세스는 데이터 관련 역량에 대한 이해 > 데이터 확보 및 습득 > 데이터 기반 의사결정 > 데이터 소통 순이다.DT에서 현업 데이터 활용은 필수가 아닌 ‘선택’이다. 경우에 따라 판단하면 된다. 만약 대용량 데이터 분석 성공 사례가 있고, 교육 대상자가 유사 제품/서비스를 취급하거나 동일 직군(직무)에 속한 인원으로 구성되어 있으며, 현업 문제/과제 해결이 목적이라면 현업 데이터를 활용해야 한다. 반면, 현업 데이터를 수집하고 있지 않거나 수집하더라도 활용해 본 적이 없고, 교육 대상자가 특정되지 않는 전 구성원 대상의 교육이거나, 새로운 지식/기술 습득 목적의 교육으로 운영한다면 표준화된 샘플 데이터를 활용하는 것이 효과적이다.한편, DT 교육의 오프라인 운영 방식을 통한 효과는 매우 절대적이며 효율은 상대적이다. 오프라인 교육에서는 휴먼 터치를 기반으로 한 강사와의 원활한 소통이 가능하여 새로운 언어 학습의 어려움을 해소할 수 있다. 또한, DT의 특서 상 오류/보완사항에 대한 즉각적인 피드백이 필요한 내용이며, 기본 인프라 및 환경이 중요하기 때문에 오프라인 교육의 효과성을 추천한다. 온라인 실시간 교육은 기본 지식/기술 습득이 목적인 교육에 적합하다..Go.**준비와 세팅이 완료되었다면, 그냥 시작해 보자! 일단 시작하고 나면, 그다음이 보인다. DT는 새로운 영역이며, 예측하기 어려운 것이 IT 트렌드이기 때문에 도전하고 시작하면서 경험하는 것을 추천한다. HRD에서의 DT는 대체의 문제가 아닌, 확장과 증강의 문제라는 것을 기억해야 할 것이다. .뉴노멀 시대 : HR의 진화, 혹은 진보. . 연사 : 데브캣 권도영 님 1990년 9월, 직장인들은 허리까지 차오르는 폭우 속에서도 회사까지 출근을 했다. 2021년 9월, 현대 직장인들은 재택 공간에서 근무를 한다. 뉴노멀 시대는 과거에는 상상할 수 없던 변화들을 초래했다. 전 세계적인 팬데믹의 영향으로 원격 근무가 불가피한 시대가 되었고, 경험하지 못했던 원격 근무 기술이 급격한 발달을 이루고 있다. 원격/재택근무에 대한 구성원들의 니즈도 확대되고 있다. 또한, 디지털 트랜스포메이션 즉 DT의 확산으로 기업은 효율적 자동화에 따른 비용 절감이 가능해졌고, 사회는 새로운 플랫폼에 기반한 산업 생태계 변화가 일어나고 있다.그중, HR 분야에서 일어나는 주요 변화 및 요구들은 다음과 같이 꼽을 수 있다.· 채용 : 시공간의 제약 탈피, 비대면을 적극 활용한 심사· 근태 : 전면 원격근무의 어려움 상존, 생산성/만족도 향상을 위한 하이브리드 근무의 확산, 근로시간 관리를 위한 시스템 도입 및 조직문화 재정비· 교육 : 학습 콘텐츠 제작/활용 효율 향상, 물리적 환경 변화에 적응· 인사관리 : 업무 효율화 및 개선, 각종 인사노무 관리 이슈 대응이러한 요구를 해결하는 핵심은 ‘시스템 구축’과 ‘상호 작용 개선’이다. 이중 시스템 구축은 기술적 장비, 플랫폼, 프로그램 등 지원이 충분하다면 충분히 해결할 수 있다. 반면, 물리적 리소스만으로 해결하기 어려운 것이 바로 ‘상호 작용 개선’이다.상호작용의 부족으로 현재 기업에서는 다양한 문제점들이 발생하고 있다. 협업 감소, 구성원 간 갈등 심화, 학습 격차 심화, 신뢰자본 약화, 창의적 활동 저하 등이 그 사례들이다. 이를 개선하기 위해 기업들은 기술적 시도를 이어나가고 있다. 페이스북은 VR 기기를 활용한 가상 사무실에서 회의를 진행하고, 직방은 메타버스 형태의 가상 사무실을 구축했으며, 스페이셜은 VR/AR을 이용한 인터랙티브 솔루션을 활용하고 있다.현실적으로 우리가 실행할 수 있는 방안으로는 크게 세 가지를 꼽을 수 있다. 먼저 적극적 업무 공유로써 Teams Planner, Asana, Trello 등을 활용하여 업무 목록, 일정, 결과 물 관리 및 공유가 이뤄질 수 있고, Teams, Slack 등 메신저의 채널 기능을 활용한 커뮤니티를 제공할 수 있다. 두 번째는, 비대면 팀워크 프로그램 진행이다. 상호 이해를 돕는 성향 진단 등의 교육을 진행하고, 게임대회 라이브 스트리밍, 랜선 회식, 타운홀 미팅, DIY 키트/간식 배송 등 온라인 이벤트도 효과적이다. 또한, 의도적 스몰토크를 유도하는 것도 각자의 재택근무 환경이나 관심사, 공통주제에 대한 이야기를 이끄는 방법이다. 마지막으로, 신뢰를 기반으로 리더와 구성원의 관계를 구축하는 것으로 구성원들과의 1:1 개별 면담 솔루션과 대내외 전문가의 코칭 등을 활용해 볼 수 있다. .마무리하며. 세 연사님의 강연은 코로나 시대에 어느새 ‘적응’해 있던 HR 담당자들에게 위드 코로나, 포스트 코로나 시대를 향한 인사이트를 주는 유익한 시간이었다. 새로운 뉴노멀 시대를 앞두고, 데브캣 권도영 연사님의 인상 깊었던 한 마디를 빌려 마무리하고자 한다. 진화(Evolution) vs. 진보(Progress) = 적응(Adaptation) vs. 발전(Advance) 코로나19가 가져온 "우연한 적응"에서 HR 담당자가 이루어내는 "의도적 발전"으로 포스트 코로나 시대를 대비해야 할 것이다. 지금 이 순간에도 같은 고민을 가진 HR 담당자들이 포스트 코로나로의 소프트 랜딩을 이뤄낼 수 있기를 응원한다.