직원도 회사도 행복해지는 스마트한 업무습관, 성과관리(11/3 무료 라이브)

안녕하세요! 실장님! 저는 00기획 이00PD입니다. 인사 평가 관련해서 교육 영상을 준비하고 있습니다.단순히 등급으로만 평가하는 인사평가가 아니라 성장과 성과를 이끄는 피드백을 통한 평가 방식에 대한 내용입니다. 밸류업 시스템 제도 실제 운영 노하우에 대해 인터뷰해 주실 수 있을까요? 요즘 연말 인사평가 피드백 교육을 준비하거나 새롭게 동료 피드백 제도를 도입하는 회사에서 인터뷰 요청하시는 경우가 종종 있어 정리한 내용을 공유합니다. 내용은 평가 교육이나 사내 방송, 사내 뉴스레터로 활용하실 수 있도록 청자가 HR담당자가 아니라 사내 구성원분들 이라고 생각하고 기술하였습니다.피드백을 하려는 이유, 제도의 목적이 중요합니다. 피드백을 활성화하려는 취지가 상사와 구성원이 상호 견제와 권한을 행사하기 위해서거나, 동료 간 경쟁을 가속화하기 위해 상호간의 감시와 푸시, 서로의 잘잘못을 가려내려는 것이라면 피드백 제도는 성공하기 어렵습니다. 더 정확히 표현하자면 피드백 활성화로 기업의 성과를 견인하기 어렵습니다. 오히려 협업과 성과 문화를 해칠 수 있습니다. 피드백은 소속 구성원과 동료의 성장과 협업을 돕기 위해 운영되어야만 성공할 수 있고 성과를 견인할 수 있습니다. 피드백 제도가 성과를 견인하는 문화로 정착되면 자연스럽게 저성과자들의 무임승차를 방지하는 일부의 효과도 따라옵니다. 1. 피드백의 강화 ( 도입 ) 제도를 어떻게 받아들여야 하나요 ? 첫째 . 제도는 기업이 전달하려는 메시지라는 것을 알아야 합니다 . 제도는 구성원들에게 기업이 중요하게 생각하는 것을 전달하는 아주 중요한 시그널입니다. 제도의 강화 또는 변경은 기업이 앞으로 추구하는 방향을 말해줍니다. 피드백 강화(도입)를 하는 기업은 구성원들에게 “성장해야만 한다”는 메시지를 전달하는 것입니다. 더욱이 스스로 성장할 뿐 아니라 타인의 성장에도 피드백이란 제도를 통해 기여해야 한다고 말하고 있습니다. 오랜 시간 HR로 책임자로, 기업에서 성공한 사람들을 연구해 책도 쓴 경험을 바탕으로 감히 단언합니다. 기업의 메시지를 빠르게 알아듣는 사람이 기업에선 성공합니다. 사실 이런 캐치(catch)와 눈치가 빠른 분들은 기업 밖에서도 성공하죠! 둘째 . ‘동료의 성장 ’ 이라는 좋은 의도를 예쁜 그릇에 담아 제대로 전달해야 합니다 . 해님과 바람이라는 동화 기억하시지요? 나그네의 외투를 벗기는 것은 힘이 센 바람이 아니라 따뜻한 햇살입니다. 피드백도 마찬가지입니다. 그동안 쌓였던 감정을 독한 말로 상처를 준다면 구성원의 행동에 변화는 일어나지 않습니다. 알아듣지 못할까봐 더 강하게 잘잘못을 지적한다고 반성하지 않습니다. 피드백이 성공하려면 해님처럼 따뜻한 언어로, 동료가 스스로 행동하도록 이끌어내는 것이 필요합니다. 변화를 이끄는 성장 에너지 불어넣기!가 핵심인데요. 동료(구성원.리더)가 성장하길 원한 다면 ‘동료의 성장 ’ 이라는 좋은 의도를 예쁜 그릇에 담아야 합니다 **.**팩트 폭력! 아시지요? 좋은 의도를 가졌다고 좋은 피드백은 아닙니다. 사실 의도가 좋을수록 갈등을 일으키기 쉽습니다. 이게 무슨 궤변이야? 할 수 있겠지만 사람은 좋은 의도를 가지면 자기도 모르게 우월감을 가지게 되거든요. 더욱이 상대방을 위한 조언이라고 생각하면 내가 위에 서서 ‘너 몰라서 그러는가 본데..’의 태도가 나옵니다. 내가 하고 싶은 말이 아니라 듣고 싶게 만드는 것이 피드백의 핵심입니다. 좋은 의도를 제대로 전달하는 것! 맛있고 영양가 있는 피드백은 존중과 인정이라는 예쁜 그릇에 담아야 더 맛있게 먹을 수 있습니다. 나의 피드백이 동료에게 에너지를 주고 있는가? 성장에 도움 되는가?상대방의 입장에서 어떻게 들릴지 스스로 묻고 대답해 보면 좋습니다. 구체적인 방법으로는 “인정과 존중, 구체적 행동, 영향력”이란 요소가 필요합니다. 2. 동료의 실질적인 성장을 돕는 피드백 방법이 있나요 ? 첫째 . 존중하는 마음을 담은 솔직함입니다 . 상대방의 입장에서 출발해 상대방이 한 일에 대해 인정한 후 내가 말하고 싶은 이야기를 해야 합니다. 솔직하게 모든 감정과 불편함을 쏟아내라는 것이 아닙니다. 개선할 부분, 성장할 부분이 있는데 ‘없다’고 말하지 않아야 한다는 것입니다. 회피하면 변화는 없습니다. 솔직함은 사실 정말 쉽지 않습니다. 하지만 솔직한 진짜 이야기를 전할 수 없다면, 솔직한 이야기를 들을 수 있는 기회마저 사라집니다. 내 업무를 개선하고 성장할 기회를 잃게 됩니다. 내 관점 내 역량의 벽에 갇히는 순간이 오면 경쟁력도 사라져버립니다. 존중하는 마음을 담은 솔직함의 용기, 에너지가 필요합니다. 피드백 참 어렵습니다. 쉽지 않아서 의식적인 연습과 훈련이 필요합니다..제도 설계 시 피드백을 받는 사람이 피드백 내용 중 "채택"할 수 있는 선택권을, 채택 받은 피드백을 한 구성원에게는 혜택을 주는 방식을 고려해 볼 수 있습니다. 피드백 문화 형성에 도움 됩니다. 둘째 . 3S(Stay, Stop, Start) 를 피드백합니다 . 피드백은 업무의 목표를 기준으로 삼아야 합니다. 피드백의 방향이 사람으로 향하면 실패합니다. 피드백 대상자가 하고 있는 일을 한 단계 업그레이드 하기 위해서 3S를 기준으로 성과와 연결하여 구체적으로 피드백하면 좋습니다.즉 - 이 일을 잘하고 있습니다..Stay 지속, 유지.-이 일은 안하는 게 좋겠습니다. . Stop 멈춤.-이것은 새로 시작하면 좋겠습니다. . Start 시작.바로 실천할 수 있도록 1) 인정과 존중 2) 구체적 행동 3)영향력 순으로 기술하면 좋습니다.예를 들어 보겠습니다." 프로젝트 A가 성공했던 이유는 000대리님의 1)협업을 위한 상시적 정보공유 2)현장 문의 시 즉각 대응을 통한 신뢰감 쌓기 3)정확한 의사소통 능력과 보고서 작성능력 4)문제 발생 시 해결할 수 있는 00아이디어 덕분입니다. 일을 하면서 많이 배웠습니다. 보완점으로는 현장 대응은 좋았으나 현장 대응을 위해 시간을 많이 사용하다보니 프로젝트 중간 일정이 변경되어 어려움이 있었습니다. WBS 일정이 변경되었을 때 바로 공유해 준다면 좀 더 원활한 협업이 될 것 같습니다. 3. 피드백을 받는 사람은 무엇을 준비해야 할까요 ? 피드백을 하는 사람, 피드백을 받는 사람 누구의 역할이 더 중요하다고 생각하시나요? 전 Needs가 있는 사람이 중요하다고 생각합니다. 내가 성장하고 싶다면 상대방이 좀 예쁘지 않게 말해도 나에게 도움이 되는 핵심만 알아들으면 됩니다. 말의 형식이나 감정은 빼고 내용만 쏙 골라서 반영하세요. 내가 동료에게 솔직한 피드백을 하려면 동료의 성장을 지원하는 마음과 용기가 필요하듯 동료도 마찬가지입니다.동료의 피드백은 동료가 평소 나에게 꼭 해 주고 싶은 말이었는데, 차마 하지 못했던 말일 수 있습니다. 나의 성장을 위해, 협업하는 동료로 꼭 필요한 피드백입니다. 동료들의 피드백 중 내가 성장하고 성과를 위해 필요한 것이 무엇인지 고민한 후 1가지를 선택해서 3S의 구체적 방안을 정하고 실천하는 것이 나의 성장과 성공을 위한 한 걸음 전진임을 기억했으면 좋겠습니다.. 성장마인드셋과 메타인지(monitoring, control), 피드백 방법론 등의 사내 교육이 병행될 때 피드백 제도는 효과적으로 정착할 수 있습니다.피드백의 목적은 일을 더 잘하고 싶은 동력, 에너지를 올려 동료를 성장시키고 나도 성장하는 것입니다. 제가 속해 있는 기업엔 “동료는 나의 성장을 위한 동반자이다”라는 핵심가치가 있습니다. 빠르게 변하는 시장에서 살아남으려면 동료는 성장을 위한 동반자가 되어야 합니다. 우리는 피드백을 잘하고 피드백을 잘 수용할 수 있는 사람들입니다. 물론 약간의 연습과 용기가 필요합니다.

Wanted Con. 코로나19로 진화한 HRD와 조직문화 Opening Session Review "코로나19 상황에서 HR만이 할 수 있는 역할이 뭔가요?""근무형태와 조직구조는 코로나19가 종식되면 이전의 모습으로 돌아갈까요?"코로나19가 시작된 이후 한 번 쯤은 해봤을 고민들이다. 정부지침이 발표될 때마다, 확진자 추세가 바뀔 때마다 각자의 회사 방침과 제도운영방식에 대해 묻는 것이 안부인사가 되어버렸다. 2019년 코로나19를 처음 마주한 이래로 많은 것들이 바뀌고 가속화되고 있다. 사회적 거리두기 단계를 오르내리다가 위드코로나를 준비하는 지금까지 HR담당자들은 숱한 고민과 변화 속에 있어 왔고 앞으로도 지속될 것이다.구직자들이 회사를 고르는 선택지에 재택근무 운영 여부가 들어있는 시대가 올 줄 누가 알았겠는가. 이러한 뉴노멀 시대에서 근무환경의 변화와 HR의 역할에 대해 다양한 관점에서의 인사이트를 전해줄 연사님들의 강연을 소개하려고 한다. 1. 뉴노멀 시대 HRD부서가 나아가야 할 방향 . 연사 : 국민대학교 이재영 교수님코로나19로 인한 충격과 적응의 시대를 지나 이제는 진정한 뉴노멀 시대가 도래하였다. 이제는 변화한 환경 안에서 중장기적으로 어떻게 나아가야 할지 그에 맞는 전략은 무엇인지 치열하게 고민하는 것이 필요한 시기이다.뉴노멀 시대 환경의 변화 중 첫 번째는 디지털트랜스포메이션 가속화이다. 디지털 트랜스포메이션은 코로나19 이전부터 이미 우리 사회, 산업 전반에 걸쳐 빠르게 진행되어 왔었다. 스타벅스의 사이렌 오더, 카카오페이와 같은 서비스들이 그 예이다. 다만 팬데믹으로 인해 더 빨라졌을 뿐이다.두 번째는 비대면 사회로의 전환이다. 기업들은 재택근무, 화상회의, 비대면 면접들을 도입 및 확산하고, 원격수업은 기업과 학교를 비롯하여 사회전반으로 확대되고 있다. 이러한 뉴노멀 시대에 HRD가 나아가야 할 방향 첫 번째는 일하는 방식의 변화에 따른 조직개발이다. 조직개발을 통해 조직과 구성원이 외부환경변화에 대한 대응능력과 역량을 향상시켜줘야 한다. 재택근무가 상시적 근무방식으로 정착할 가능성이 높아지면서 디지털 협업과 구성원들의 사회적 고립감 이슈가 대두됨에 따라 테크놀로지 도입을 문제해결방법으로 채택하고 있다.하지만 기술시스템만 가지고 생산성과 구성원들의 만족도를 높일 수는 없을 것이다. 구성원의 심리, 태도, 가치, 조직문화, 동기, 사회적 관계들을 고려하여 사회시스템에 대한 고민도 함께 해야 한다. 또한 구성원들의 다양화된 직무, 요구들에 맞춰 Upskill(직무스킬의 향상)과 Reskill(새로운 기술의 학습)을 반복적으로 지속하여 Skill Gap을 최소화하는 노력도 필요하다.자기주도학습이 가능한 디지털 학습생태계 조성을 두 번째 방향성을 꼽는 것도 바로 이 때문이다.러닝에코시스템이라고도 불리우는 학습생태계 안에서 컨텐츠가 생성되고 학습, 결과분석, 피드백들이 유기적으로 이루어진다. 조직마다 학습생태계의 모습이나 성장수준, 발전단계는 모두 다르기 때문에 교육담당자들은 우리 조직에 최적화된 학습생태계를 구축할 필요가 있다.뉴노멀 시대 HRD가 나아가야 할 방향성의 마지막은 비대면교육과 블렌디드 러닝의 확대이다. 비대면 교육을 하기 위해서는 우선 인프라가 구축되어 있어야 하는데 이 인프라에 대해 스트레스를 받지 않길 바란다. 장비보다 더 중요한 것은 운영 인력의 역량이므로 비대면 교육이 확대되는 것을 대비해 교육담당자들은 비대면 교육 관련 스킬과 지식을 쌓아나갔으면 한다. 비대면 교육과 블렌디드러닝이 확대되어 가는 지금 디지털 교육체계를 새롭게 수립하는 것도 고려해 볼 필요가 있다. 온라인 상황에서 개념을 먼저 학습하고 대면교육으로 실험, 적용을 해보는 플립러닝 방식이 가장 좋은 예이다. 뉴노멀2.0시대에 위치한 HRD담당자들이 이 변화들을 잘 극복해서 과거의 기능을 회복하는 수준을 훨씬 더 넘어서서 드라이빙할 수 있는 목표를 두고 이 어려운 시기를 잘 헤쳐나갔으면 한다. 2. 코로나19 이후 한국에서 조직개발의 미래 . 연사 : 한국MSD 김홍배 전무님그간 한국은 강력하고 효율적인 K-Management Style과 일본의 영향, 조직개발에 대한 경영학계의 냉소적인 시각으로 인해 조직개발이라는 새로운 경영기법이 들어설 여력이 없었다. 그럼에도 점차 3차산업이 발전하며 산업구조가 복잡해지면서 조직개발에 대한 필요를 느끼게 되었다.홉스테드의 이론에 의하면 한 나라의 문화 수준과 조직개발 추구 가치 사이의 관계를 보면 조직개발이 그 나라에 적합하고 작동할 수 있는지를 알 수 있다고 한다. 이 4가지 Cultural Dimensions들을 한국의 조직에 적용해보면 다음과 같다. Power Distance(권력거리) 직장 내 괴롭힘에 주목하기 시작했고 매니저들은 이를 주의하고 있는 시대이며, MZ세대들은 실력없고 권위만 있는 리더들을 Challenge하고 있으므로 Low Medium에서 Low까지도 내려갈 것 Uncertainty Avoidance(불확실성 회피) 외국인 직원들이 많아지고 포용적인 문화가 형성되면서 Medium으로 내려갈 것 Masculinity(남성성) 하향 추세가 더욱 가속화될 것으로 전망하고 있으며 삶의 질, 워라밸을 중시하는 것은 되돌릴 수 없기에 점차 Low로 내려갈 것 Individualism(개인주의) 건강한 개인주의로 일하는 것이 조직문화에 나쁘지 않다는 것을 지금의 재택근무로 경험하고 있기 때문에 이 현상이 더욱 발전해나가 Medium수준에 이를 것 코로나19를 겪으면서 이상적인 조직개발의 모습에 비슷해지고 있다는 점에서 극적인 전환기를 맞이할 것이라고 본다. 한국의 조직문화가 좀 더 복잡해지고 구성원들이 건강한 개인주의를 가지고 삶의 가치를 추구하는 움직임이 계속된다면 조직개발은 HR담당자들에게 굉장히 중요한 영역이 될 것이다. 지금 우리는, 우리의 조직이 얼마나 준비되어 있는지 현 수준을 되돌아봐야 할 시점이다. 3. 코로나 이후 조직문화와 근무형태의 변화 . 연사 : 우아한청년들 변연배 부사장님코로나 19 상황 속 혼란을 거치며 여러 가지 근무형태의 대응이 시작되었다. 어떤 형태로든 유연근무제를 도입하고 있으며 아무래도 이 제도의 중심이 될 형태는 재택근무일 것으로 보고 있다. 최근 발표되는 자료들에 의하면 재택근무를 시행하고 있는 기업들 대부분에 달하고 이를 유지, 확산하겠다는 의지 또한 높은 것으로 증명되고 있는 것이 현실이다.이미 글로벌적으로는 재택근무가 필수이다. 재택근무 생산성에 대해서도 이전과 차이가 없다는 응답이 67%로 나타났다. 한국과 미국 모두 근로자 입장에서의 재택근무에 대한 만족도는 상당히 높은 편이다. 미국은 커리어적인 면에서 재택근무를 경험하고 싶은지, 다른 이에게 추천하겠댜는 물음에 호의적인 대답을 얻은 조사결과를 발표했다. 흥미로운 것은 재택근무를 하지 않는다면 이직할 의사가 없다고 말한 응답자가 47%에 달했다는 점이다. 예전에는 특권같았던 재택근무가 지금은 이직에 중요한 영향을 미치고 있다는 재밌는 주장을 엿볼 수 있는 대목이다. 하지만 모든 것이 그러하듯 원격근무에도 긍정적, 부정적 효과가 공존한다.생산성 효과, 이직률, 결근율, 그리고 부동산 고정비용이 줄어드는 상당한 개선효과도 있는 반면에는 일을 끊기가 힘들고 외롭다, 팀원간 의사소통, 협업, 집중이 안 된다는 등의 글로벌적인 애로 또한 있다. 가장 큰 우려사항인 커뮤니케이션, 정보보안, 근무환경에 대해서는 세부적인 보완책 마련이 필요한 시점이라고 할 수 있다.전세대가 큰 차이없이 선호하는 Hybrid work형태가 대세가 되었다. 요일별로 출근하기, 특정부서나 사이트별로 출근하기, 이 두가지를 혼합한 타입까지 총 3가지 옵션 중 선택해서 운영하는 Hybrid work는 총 6단계에 걸쳐 도입한다고 한다. 요즘은 IT기업들의 움직임이 2단계에 해당한다.성공적인 재택근무제도 운영을 위해서 HR에서는 유연성과 자율성을 제공하고 구체적인 정보와 피드백 제공은 필수요소로 삼아야 한다. 기술지원같은 애로사항에 대해서는 빠른 응대와 신속한 지원을 할 수 있는 환경을 마련했는지도 중요하다. 신뢰성과 투명성을 바탕으로 한 조직문화를 형성하는 것도 필요하다는 의견이다. 앞으로 코로나19가 종식되더라도 근무환경과 형태에 대해서는 어떻게 대응할 것인지 고민이 시작해야 한다. 4. 뉴노멀 시대, 변화하는 HR의 패러다임 . 연사 : 리박스컨설팅 정태희 대표님쏟아져나오는 각종 보고서의 결론값은 결국 HR이 잊지 말아야 할 것은 사람이다. 2021년의 트렌드, 방향점을 찾기 전에 이 결론값을 기억하면서 사람 중심의 리더십과 HR을 기억해야 하는 시대에 돌입했다. 잘하는 걸 더 잘하려는, 최고가 되야 하는 시대의 게임플랜이 아니라 어설프지만 더 나은 것, 사소하지만 감동을 주는 것들에 집중하려는 담당자가 필요하다는 의미이다. 우리가 이길 수 있는 게임플랜은 작은 경험들이 모여져서 감동을 주고, 결국 모든 해답은 인간으로부터 나온다는 의식을 갖는 것이다. 그런 차원에서 우리의 인사관리 프로세스를 다시 한 번 해부해 볼 필요가 있다.조직가치를 이해하기 위해서는 거대담론을 외우고 주입식으로 강조하기보다는 투명성, 납득성, 신뢰를 기반으로 한 리더십 철학을 만들어야 한다. 뉴노멀 리더십은 스스로 모범을 보이고, 스스로 내켜야 되고, 스스로 자신이 모르는 건 말할 수 있는 기본적인 마음에서 나오는 것들이 주요 키워드일 것이다. 동료들의 종류가 늘어났다. 실력있는 전문집단의 긱 워커와 프리랜서, 로봇, 인공지능도 우리 업무를 대신해주고 있다. 면접도 인공지능이 우리보다 더 정확하게 평가할 수 있다고 하지 않나.나이가 가치를 셀링하는 시대이다. 성별, 지역, 세대 등 양단의 가르기가 아닌 실력이 남는 시대이기 때문에 고용에 대한 포트폴리오도 바꿔볼 필요가 있다. 조직관리 모델의 변화도 일어난다. 일이 삶의 전부인 것처럼 일하던 시대도 있었지만 이제는 직장에 대한 충성심보다는 개인의 성장, 다양한 경험과 감정을 표현하는 시대에 있다. 즉, 우리는 직원들의 경험, 일하는 의미에 대한 감정과 원하는 것이 무엇인지를 들여다봐야 한다. 직원경험 모델이라는 것이 바로 그것이다. 그것을 소위 직원 경험 모델이라고 한다.이윤을 추구하는 것은 결국 우리 구성원들이 가장 최고의 경험을 하는 것이 가장 중요하기 때문에 일과 삶의 경계없이 그 순간을 즐길 수 있도록 구성원에게 필요하는 것들을 고민하는 것이 문제의식으로 대두되고 있다. 이제 구성원들이 필요로 하는 것은 나를 좋아하고 지지하는 리더와 HR이다. 그러므로 인사담당자는 MOI(Moment Of Impact)관리를 중요히 여기고 구성원들의 사소한 것을 놓치지 않는 디테일 전문가가 되어야 한다.2019년도 비즈니스의 화두는 애자일이었다. 애자일 기법의 키워드는 오너쉽으로, 자신이 맡은 일을 집요하게 끝을 내는 마인드셋이 중요하다. 관료와 구조에 몰입되서 조직을 위한 조직,일을 위한 일을 하는 것이 아니라 일의 본질에 대한 파격적인 권한위임을 하는 시대에 도래했다. 리버스 멘토링이 화두가 되어오듯 직급을 떠나 서로가 모르는 것은 모른다, 아는 것은 안다고 말하는 것이 필요해졌다.이제는 나이를 불문하고 머릿 속에 지식이 있고 체화된 기술이 있다면 그것을 방해하는 것들을 회사가 제공하고 해결하는 시대이다. 나이, 성별, 종족을 넘어 가지고 있는 기술을 발휘할 수 있게끔 HR은 변화를 미리 준비하고 집중해야 한다. 인사담당자는 앞으로 많은 생각을 해야 한다. 과업이나 제도, 전략을 이야기하는 것보다 구성원들의 공감, 신뢰, 에너지레벨을 관리하는 것이 중요해졌음을 기억하자. 지금은 어설픈 전략보다 완벽한 행정서비스가 더 감동을 주는 때이다. **.마무리하며.**강연으로부터 여러 관점의 인사이트를 간추려보면 결국 사람이다. 외부환경이 변화하고 있고 그것이 설령 처음 겪어보는 상황일지라도 HR은 언제나 사람, 구성원들을 생각하며 해결점을 찾아야 한다. 제도를 바꾸는 것에만 매몰되지 않고 구성원들이 만족감을 느끼는 방향을 함께 바라보며 스킬을 갖춰나가야 하는 때임을 다시 한 번 실감했다. 변해야 하는 HR의 역할 속에 자리잡고 있던 막연함과 고단함이 설레임으로 바뀌는 것을 느끼며 이 글을 마친다.