조직행동, 지각과 의사결정

비교적 빠른 기간 내에 매니저가 되면서 중간 리더의 롤이 시작되었다. 새로운 커리어 여정을 그려보기도 하고, 고민이 시작되는 출발점이 되기도 했다. 내가 관리하는 팀원이 처음 생겼을 때 가장 어려움을 겪었던 점은 역시나 업무 분장과 내가 하던 실무를 팀원에게 인계하며 서로 신뢰를 쌓는 시간이었던 것 같다. 이 과정에서 리더의 지침은 많지만, 리더보다 중간 리더가 더 많은데 중간 리더에 대해 찾아볼 수 있는 것이 많이 없다는 게 어려운 점이었다. 일도 잘하고 싶고 매니징도 잘하고 싶은 중간 리더로 성장하기 위해, 그리고 고민했던 것들을 강의 ‘ 중간 리더, 지금 준비하지 않으면 안되는 이유’ 에서 많은 답을 찾을 수 있었다. ✔ 중간 리더, 열정과 진심만으로 성공할 수 없다. 일도 잘하고, 열정과 진심이 넘치는 사람은 많지만 열정과 진심만으로는 안되는 것도 많다. 책임, 조직의 허리, 샌드위치, 조율자 등등.. 중간에 끼어 있는 제일 어려운 사람 “중간 리더” 하면 떠오르는 말이다. 이리저리 치이고 올라갈 곳은 줄어드는 중간 리더의 위치에 오르면 이제는 알아서 하라고들 하는데 도대체 어떻게 해야 할까? 중간 리더는 대표님과 같은 퍼스트라인, 처음 막 회사에 들어온 구성원의 레벨 사이에 있는 혼란의 연속인 수많은 시간들이다. 평균적으로 3~5년 차부터 시작하여 약 20년 정도를 중간 리더로 일한다. 중간 리더는 뱃지만 가지고 있는 Badge holder가 아니다. 직책의 뱃지를 걸고 있다면 리딩하는, 그리고 리더다운 Leader 가 되어야 한다. 중간 리더의 삶은 왜 힘들고 중요할까? 실무자의 경우 위에서 내려주는 결정 하에 열정과 진심을 가지고 내 일만 잘하면 칭찬을 받는다. 최고결정권자는 직책, 책임, 결정권을 다 가지고 있으며, 카리스마를 가지고 비젼을 제시하면 리더의 존경을 받는다. 하지만 중간 리더는 직책, 책임, 결정권이 어중간하다. 책임은 높지만 결정권은 낮다. 중간 리더는 열정과 진심만으로는 부족하며, 결정의 영향력을 판단 하기 시작하는 시기이기도 하지만 갈등과 충돌의 시기이기도 하다. 이게 맞는 것인지 틀린 것인지 내가 결정해야 하나?와 같은 내적 요인과 옆 팀의 압력과 같은 외적 요인들로 인해 갈등과 충돌이 생기기 시작한다. 실무자 일 때는 모두 비슷한 일을 하고 비슷한 생각을 하는데, 중간 리더가 되었을 때는 옆 팀과 의견을 맞추지 못하면 갈등과 충돌이 생기기 시작한다. 싸우기도 하고 타협하기도 하고 그 과정에서 끊임없는 판단을 해야 하지만 아무도 어떻게 해야 할지 알려준 적이 없다. 그래서 힘들다. 너무나 많은 것이 중간에서 무너지고, 실제로 65%의 매니저들이 본인의 롤에서 실패를 경험하며 zero 나 negative value를 더하고 있다고 한다. 그들(중간 리더)를 위한 투자와 리딩을 어떻게 하는지 알려주는 것이 중요하다. ✔ 중간 리더의 유형 중간 리더의 유형을 크게 3가지로 나눠보았다. 처음 리더 - 막 처음 중간 리더를 시작한 유형이다. 고속도로 질주 – 능력있는 중간 리더이다. 회사에서 인정을 받으며 중간 리더로서의 역할을 잘 해나간다. 포에버 제자리 – 더이상 성장을 하지 않고 영원히 제자리에 머물러서 계속 평안하게 가고 있는 중간 리더이다. 뭐든지 다 해 내야 하는 중간 리더는 대체 어느 유형에 포커스를 맞춰야 할까? 모티베이션이란 한 개인의 의욕이라는 차원에서 UP & DOWN 이 있는 것이 정상이지만, 경사는 상향 경사를 유지해야 하는 것이 좋다. 경사가 고꾸라져서 어느 위치에 있던 언젠간 고꾸라져서 헤어져 나올 수 없는 상태가 되지 않으려면 항상 상향 유지해야 하기 때문에 본인에 대한 셀프 모티베이션이 매우 중요하다. 네가티브 커브는 컨트롤 하기 어렵고, 포지티브 커브는 컨트롤할 수 있는 부분이 많다. ✔ 처음 시작하는 중간리더가 포커스 할 부분 사태파악하기 : 리더의 업무 이해 본인의 업무가 바뀌었다는 것을 이해해야 한다. 아무 교육을 받지 않고 리더가 되었으니, 나의 일이 바뀌었다는 것을 생각해야 한다. 리더의 업무는 실무를 보는 것 이외의 것들이 있다. 내가 주요하게 봐야하는 업무 성격 자체가 바뀌었다. 팀 전체의 업무가 어떻게 되어 가고 있는지와 팀의 포지셔닝을 결정해야 한다는 것을 받아들여야 한다. 결정을 하지 않고 리딩은 어렵기 때문이다. 각각 레벨에 맞는 결정을 하고 결정을 도와줄 수 있는 매니저 역할을 해야 한다. Manage up! – 기대치를 파악하고, 중장기 미래에 관심 가지기 리더가 되면 팀원들 리드를 어떻게 해야 할 지만 생각하지만 이전에 보스가 팀에 기대하는 기대치와 팀이 포지셔닝 할 위치 파악이 매우 중요하다. 그렇기 때문에 중장기 미래에 관심을 가지고 미래를 예측하는 것이 중요하다. 그래서 Manage up을 해야 한다. 이 파악 관리 예측의 대부분은 본인이 실무자처럼 고민한다고 답이 나오지 않는다. 끊임없이 윗사람과 1on1을 하거나 밥을 함께 먹거나 어떤 방법이던 나의 보스와 무언가 많은 대면을 하고 많은 이야기를 미리 나눌 시간을 만들어야 한다. 그 이야기를 하다 보면 회사가 어떠한 고민을 하고 있는지, 회사가 포커스를 맞추고 나아가려고 하는 방향에서 우리 팀은 어떻게 포지셔닝 해야 하는지를 자연스럽게 알게 될 것이다. 리더가 된 순간부터 위의 레벨들과 캐주얼 하게 오피셜 하게 어떤 방법으로든 많은 이야기를 지속적으로 할 수 있는 상황들, 미팅들, 커피챗과 같은 캐주얼한 자리를 많이 만들고 계속 이야기 해 나가야 한다. 익숙해지기 – Discomfort, Disrupted order, Unpredicted 편안하지 않고, 순서가 바뀐 것 같고, 뭔가 정리되어 있지 않은 이 상황에 익숙해져야 한다. 예측할 수 없는 미래와 보스가 무엇을 원하는지 팀원들은 무엇을 원하는지 클리어하지 않다. 이 상황 자체에 괴로워하는 사람이 많지만 익숙해져야 한다. 위에서 받은 지시들을 그대로 말한다면 없어도 되는 리더다. 그것을 의역해야 한다. 이런 것을 하라고 하는데 그것을 우리 팀에서 효과적으로 할 수 있는 방법이 무엇인지, 보스가 원하는 그것의 핵심은 무엇인지, 어떠한 방식으로 풀어가야 할 지 등, 방향성과 같은 big picture를 그리고, translation하는 시간을 가져야 한다. translation 하다 보면 장애물이 미리 보이기 때문에 장애물을 치울 수 있는 역할을 할 수 있게 된다. 우리 팀 자체의 포지셔닝을 하다 보면 우리 팀원들이 어떤 모습이 되어야 조금 더 돋보이고 더 계발될 수 있을지에 대한 생각이 들기 시작한다. 또한 뛰어들어서 일하지 말고 멀리 떨어져서 팀원들을 관찰해보아야 한다. 저 친구는 이런 일을 하고 있고, 이 친구는 이런 이야기를 한 적 있는데 이렇게 엮어보면 어떨까? 와 같은 생각을 할 수 있도록 멀리 떨어져서 관찰하는 시간을 가지는 중간 리더의 모습을 갖는 것이 좋다. l 위의 세 개는 중간관리자에서 일을 하고 있다는 사인이다. 너무 당연하고 이런 부분들이 있어야 발전하는 것이다. 익숙해져야 하고 배우고 내가 나아지고 있다는 것이라 생각했으면 좋겠다. 완벽주의보다 완성주의 – Done is better than perfect (sheryl Sandberg COO Facebook) 주변에서 가장 힘들어하는 중간 리더는 완벽주의를 추구하는 중간 리더이다. 큰 틀을 보고 완성하는 것에 포커싱 하지 못하고 너무나 완벽하려고 하니 스스로가 힘들다. 리딩하려면 조금 포기해야 한다. 리더의 자리는 그런 것이다. 가장 중요한 포인트는 자기계발이다. 어느 위치든 중간 리더라면 본인이 계발이 되어야 아랫사람이 숨을 쉰다. 캐묻고 참견하는 사람들은 자기계발 하지 않는 사람들일 가능성이 크다 . 본인을 디벨롭하게 되면 너무 바빠서 아랫사람을 디테일하게 챙길 수 없는 것이 정상이다. 리더가 디벨롭되어 위로 올라간다면 아랫사람이 리더의 레벨에 맞추기 위해 자연스럽게 개발되고, 그렇다면 어쩔 수 없이 리더는 큰 틀만 보게 되며 실무자들은 위임을 더 할 수 있게 된다. 실무자에서 관리자로 넘어가는 단계에서 가장 중점적으로 고려해야 할 부분은 위의 네 가지이다. 중점적으로 고려해야 할 것은 일이 아니고 스킬이 아니다. 위를 바라보아야 한다. 실무를 놓는 것을 연습하고, 불편한 것은 익숙해져야 하고, 완벽주의 성향이 있어 리더의 자리에 앉았지만 완벽보다는 완성에 포커스를 두어야 한다. <트레이닝 예시> 상당히 어렵겠지만 실무 놓는 것을 연습해야 한다. 처음부터 끝까지 다 알고 있기 때문에 누가 대신 한다는 것 자체가 불편할 것이고, 갭을 견디기 힘들 것이다. 하지만 전체를 봐야 하는 것이 더 중요하다. 전체가 어떻게 하면 더 잘 될 지 알아보러 다니는 것에 신경 써야 한다. 실무를 놓는 것이 내 일을 잘하는 것이고 내 일을 잘하는 기대치가 될 것이다. 실무도 해야 하고, 관리도 해야 하느라 도대체 어떻게 해야 하는지 궁금하다고 하는 사람이 있다. 이럴 경우에는 마음으로 실무를 놓아야 한다. 흔히 볼 수 있는 케이스인데 오퍼레이션 하면서 디렉터인 경우, 사람을 뽑아주지 않는다고 불평만 한다. 완성이 중요하다. 본인 만족을 위해 본인이 생각하는 150%를 달성하려고 하여 본인을 괴롭히는 것이다. 80% 정도만 해도 회사에 아무런 문제가 없는, 나의 만족을 위해 하는 일들을 놓는 것이 도움이 될 것이다. 하루 30분을 빼서 위임할 일, 내가 할 일, 위임 설명 계획을 짜는 것이다. 브리핑이 별로라면 아웃컴도 그저그럴 것이다. 그래서 위임할 것에 대해 어떻게 설명할지 계획이 필요하다. 꼭 하루에 30분은 업무 분장과 위임 계획을 세우는 것에 투자하자. 나의 리더십스타일을 알아야 한다. ‘나는 이런 사람이다’의 ‘나’ 사용 설명서를 남에게 줄 수 있을 만큼 스스로를 아는 것이 중요하다. 내가 조심해야 하는 부분, 내가 개발해내야 하는 부분들을 볼 수 있을 것이다. 편해져야 할 부분을 찾아야 한다. 리더는 모든 답을 알고 있지 않는 것이 정상이라는 것을 알아야 한다. 대부분의 리더들이 괴로워하는 점이 리더한테 물어보면 답이 나올 것이라고 생각하는 아랫사람을 대하는 것이다. 내 리더한테 물어봤는데 왜 답을 주지 않지? 이것을 견디지 못하는 중간 리더가 많다. 직책이 무엇이던(리더, 실무자, 나를 포함하여) 모두 사람이다. 답을 다 알면 회사에서 일 하지 않는다. 미래는 예측하기가 없기 때문에 같이 풀어나가고 만들어 나가야 하는 것이다. 본인이 위에 물어봤을 때도 그분의 파트너로서 디스커션하러 간다라는 마인드를 가져야 한다. ✔ 고속도로를 달리고 있는 중간 리더가 포커스 할 부분 고속도로를 달리는 듯이 계속해서 승진하며 잘나가는 중간 리더들도 안보이는 것들이 있다. 사람의 라이프 사이클이 있듯이 직장에서의 라이프사이클도 있다. 고속도로를 올라가고 있을 때 대부분 착각하는 것이 나의 그래프는 항상 올라갈 것이라 생각하지만 언젠간 끝이 난다. 나의 모티베이션 레벨이 꺾이거나 언젠가 변화를 맞이했을 때 준비할 수 있는, 고속도로를 타고 있는 리더가 되었으면 좋겠다. <고속도로의 역학, 다양한 면모> 고속도로에서 주의할 점은 속도가 엄청 높기 때문에 사고 위험이 있다. 너무 잘 나가고 있었기 때문에 시야가 좁아지고, 나만 모르는 사이에 나의 목표만 보게 되기 때문에 잠깐의 실수로 아주 커다란 것을 잃을 수 있다. 옆에 남이 있다는 것을 알긴 알지만 과연 저 사람들과 어떤 식으로 일을 하고 있는지 오버뷰가 사라지고, 사람하고 일하고 있다는 것을 까먹게 된다. 마치 경주마처럼 미친듯이 달리지만 내가 달리고 있는 동안 정말 많은 사람들을 잃었다는 것을 보게 되고, 끝나는 시간에 너무나 허전해질 것이다. <다음을 위한 준비 – 트레이닝 예시> 목표보다는 목적(방향성)을 가져야 하고, 속도가 빠르다는 것을 느낄 수 있는 시간을 가져야 한다. 그리고 속도를 조절해야 한다. 주변이 넉다운 된다면 회사에서 혼자 할 수 있는 일은 없다. 회사는 구성원들과 함께 해야 하는 곳이니 속도를 조절하며 동승자와 함께 주변을 돌아보면서 가는 것이 좋다. 또한 번아웃을 조심하는 것이다. 일은 끝나지 않고 인생은 길다. 오너십을 가지고 내 미래는 내가 계획해야 한다. 회사는 날 끝까지 먹여 살려주지 않지만 회사는 파트너이다. 서로 필요할 때 가치가 있는 것이다. 나의 목적과 프로젝트와의 합을 현명하게 생각해야 하고, 엑싯 계획도 생각해서 달려야 한다. 중간에 항상 멈춰서 본인 스스로를 돌아보는 휴게소를 들리는 시간을 가져보는 것이 좋다. 내가 의도한 것은 아니지만 때때로 상처 받고 무너지는 관계들이 보이지 않는 곳에서 발생할 수 있으니 항상 주의해야 한다. ✔ 영원히 제자리에 머물러 있는 중간 리더가 포커스 할 부분 정체성 불명의 중간 관리자, 팀원은 없고 경력 많은 나는 리더일까? 고민하는 리더들은 스스로에게 질문을 해보는 것이 좋다. 나는 이 회사, 이 직업을 선택했는가? 남겨진 자인가? 이 일은 나에게 자주 아드레날린을 솟게 하는가, 매우 편안한가? 이 회사, 이 일은 나에게 긍정적인 떨림을 주는가? 나는 스스로 동기부여를 하고 있는가? 나의 다음은 무엇인가? 성장은 불편한 상태에서만 발생하고, 질서가 바뀌면 결과를 예측할 수 없는 복잡성이 나타난다. 불편한 상태와 복잡성을 만드는(성장할 수 있는) 방법은 2가지가 있다. 첫번째로 정리해고나 조직개편과 같은 강제로 남이 만들어 줄 때까지 버티는 것이다. 두번째로 직접 만드는 법이다. 멘토, 코치, 상사 or 가족 등등 많이 있다. 피아노를 배울 땐 피아노 학원에 가고, 영어를 배울 땐 영어학원을 가듯이 무엇이든 전문가가 있는데 하다 보면 되겠지 라는 마인드를 가지기 보다는 직접 만들 수 있는 방법이 많이 있으니 그 방법들을 찾아서 본인한테 맞는 것을 해보는 것이다. 본인에게 제대로 된 교육을 해줄 수 있는 사람을 찾아보는 것이다. ✔ Key takeaways 리더는 새로운 잡이다. 실무를 하다가 실무와 비슷한 일을 하는 것이 리더가 아니고, 새로 배워야 하는 스킬이고 근육이다 . 여러 상황을 겪고 있는 중간 리더이지만 그래도 보람 있는 일이며, 남의 삶에 영향을 주는 일이다. 업앤다운이 있는 것이 정상이지만 상향 그래프를 유지해야 한다. 다운은 컨트롤하기 어려우니 업은 나의 모티베이션을 위해 꼭 컨트롤 할 수 있어야 한다. 밑에 사람이 없어도 조직 생활에서 영향력 행사는 필수이기 때문에 자기리더십과 피어리더십이 필요하다. 셀프 체크리스트를 만들어서 체크해보는 것이 좋다. 앞서 말했던 것처럼 65%에서 무너지지 않도록! 내가 몇퍼센트인지 체크해보는 것이 좋다. 리더십을 배울 수 있는 기회를 만들어라. 키우려고 해야 키워 질 것이다. 머리를 하기 위해 미용실은 세 달 있다가 가면 되는데, 리더십은 중간 리더라면 앞으로 20년 동안 매일매일 겪어야 하는 상황이다. 그리고 이 것에 대한 전문가에게 배우는 것은 너무나 당연하다. ✔ ‘리더’ 라면 유념할 점들 스스로 동기부여하는 방법 - 교육을 통해 동기부여도 가능하다. 회사는 내가 어디선가 배워온 능력을 쓰는 곳이기 때문에 항상 고갈된 느낌을 받을 수 있다. 동기 부여는 ‘내’가 하고 싶은 것, 회사에 도움이 되는 조금 더 행복 할 수 있는 교육들도 도움이 될 수 있다. 동기를 부여해주는 사람들(멘토, 친구 등등)과 이야기하며 에너지를 얻을 수 있다. 혼자 있는 리더가 정말 리더인가? - 혼자 있는 리더, 리더이다. 왜냐하면 리더는 영향력이라는 절대 단어가 있다. 다른 사람들에게 영향력을 끼치면서 조직 생활을 한다는 것 자체가 리더이다. 리더가 아랫사람을 리딩한다는 것 만을 리더라고 생각하는 것은 잘못된 생각이다. 아랫사람들이 나를 팔로우하지 않는다면 리더라고 할 수 없다. 팔로워가 있어야 하고, 팔로워는 내가 영향력을 주었을 때 팔로잉을 할 것이다. 동료들과 일을 조율하며 일해야 하고 내 윗사람을 리딩해서 같이 해야 하는 모든 것이 리딩의 포인트가 들어간 일이다. 리더십의 시작이라고 할 수 있는 가장 중요한 포인트가 본인 스스로를 아는 것이다. 프로그램으로 만들어질 만큼 중요한 것이 self-reflection 이다. 가장 괴로운 높은 사람(리더)가 되었는데 self-reflection 을 배워본 적이 없기 때문에, 본인은 피플이 중요하다고 하지만 중요한지 모르는 사람이 되지 않았으면 좋겠다. 위로 올라갈수록 실무를 손 놓게 되어서 불안하고, 내 무기나 기술이 사라지는 느낌인데 실무보다 관리의 업무가 많아지는 건 당연한 것일까? 관리를 잘하는 것도 무기가 될 수 있을까? - 당연하다. 불안해야 할 것은 본인의 리더로서의 업무이다. 관리하고, 예측하고, 결정하고, 판단하는 일을 잘하고 있는지 어떻게 하면 더 잘할 수 있는지에 대해 더 불안해해야 한다. 처음 관리자 되었을 때는 실무를 알기 때문에 더 쉽다. 하지만 나중에 제너럴 매니저가 되어서 한번도 안 해 본 업무를 할 때에는 힘들 것이다. 지금부터 연습해야 한다. 상사가 리드를 못하고 내가 상사를 리드하게 될 경우, 팀 간의 소통이 얽히고 일 진행이 더뎌지는데 무엇이 문제일까? 어쩌다 자리를 잘 보존하다가 상사가 된 사람도 있을 것이다. 리드를 못한다고 하지만 나랑 리딩 방법이 다른 것일 수도 있다. 힘들겠지만 일단 소통해봐야 한다. 힘든 리더일수록 이야기를 안 하게 된다. 그렇지만 그 분을 분석하고 내 성향과 그분의 성향을 파악해서 그분에게 맞는 스타일로 커뮤니케이션을 하는 방향을 모색해보는 것이 좋다. 무언가 엉키게 하는 리더는 빼고 커뮤니케이션 하는 것도 좋다. 잘 된 결과를 배달해주는 것이 편할 수도 있다. 꼭 얼라인 해야 하는 것만 하고 대부분의 커뮤니케이션은 빼고 하는 것도 방법이다. 준비된 사람의 자리가 사람을 만든다고 생각한다. 준비 안되고 영원히 공부도 안하고 이런 사람이 자리에 앉으면 고생만 만든다. 또한 중간 리더의 준비는 커리어는 중간 리더가 되기 전에 시작해야 한다. 어느 정도 경력 있는 실무자는 내 리더는 어떻게 하고 있나? 나라면 저 자리에 있을 때 어떻게 할까? 라는 생각을 시작으로 준비하기 시작해야 한다. 어떤 단계의 리더가 될 때마다 처음부터 다시 시작해야 한다는 말이 있다. 동등한 입장 뿐만 아니라 나보다 나이가 많은 사람이 팀에 들어왔을 때에는 관계 정립을 처음부터 다시 세팅하는 것이 좋다. 서로의 성향에 따라 어떤 방법이던 인간적인 진심 어린 관계 세팅을 하고 시작하는 것이 좋다. strength finder는 self-reflection 의 도구일까? - self-reflection 은 ‘체크리스트 몇 개를 체크한다’ 이런 것이 전혀 아니라 어떠한 과정이다. 리더십에도 서번트리더십, 워리얼, 비저너리, 디테일 등등 여러가지 리더십스타일이 있다. 본인의 여러가지 성향의 스타일, 본인의 decision making 할 때 쓰는 것이 무엇인지, 본인의 성향을 알아 나가는 것이 self-reflection 이다. 어느 시점에 어느 상황에 본인이 반응하는 본인의 성향, 본인의 스타일을 끊임없이 본인이 스스로 관찰해 보는 것이다. ✔ 오늘 나에게 제일 크게 남은 한가지는 항상 인지하고 있는 점이지만 나는 ‘회사의 파트너’ 라는 것이다. 중간 리더로서 목표를 제시할 수 있어야 하며, 그 목표를 달성하기 위한 계획수립과 관리를 해야 한다. 이 일을 왜 해야 하는지, 그리고 무엇을 해야 하는지 관리하는 역할을 해야 하고, 팀원의 동기부여와 성장을 위해 계속해서 피드백 해야 한다. 나의 리더십스타일은 주도적이고 진취적인 추진형으로 과업&속도중심과 목표 지향에 강점을 가지고 있지만, 직설적이고 타인에게 무감각 하다는 약점도 있다. 스스로 어떤 유형의 리더인지 인지하고 있는 덕분에 커뮤니케이션 방향성을 가지게 되었고, 구성원과 협업하는 것에 도움이 되고 있다. 리더는 “Title”이 아니라 “Role”이라는 것을 항상 기억하며, 각자의 모티베이션 레벨이 변화를 맞이했을 때 준비할 수 있는 리더의 모습을 가지길 바란다.

책에서 보는 人Sight! - .유니콘 성장을 위한 "하이 그로스 핸드북".일라드 길 저.세종서적. 이 책은 하나의 특정 회사를 통해 독자들이 편향적인 사고와 판단을 가질 수 있는 사고를 조기에 방지한다는 생각이 들었다. 저자 본인의 생각은 물론 다양한 기업 임원들의 인터뷰를 더함으로써 보다 실질적인 지침을 전달하고 피와 살이 되는 조언을 하고 있다.책 초반에서 설명하는 “이 책의 사용법” 대로 읽으면 좋겠다. 여느 책과는 다르게 챕터 순서를 무시하고 읽기를 시작해도 된다. 가장 매력적인 것은 업무를 하면서 필요할 때마다 꺼내서 읽으면 본인의 생각을 정리하고 충분한 조언을 찾을 수 있을 거라는 것이다.그리고 이 책을 곁에 두고 필요할 때 마다 참고했으면 하는 분들은 스타트업CEO분들, 특히 혼자서 많은 짐을 지고 계시거나 성장으로 인해 조직이 커져가고 있는 분들이면 더 필요할 것 같다. 또한, 혼자서 HR을 담당하고 있는 외로운 HRer들에게 생각보다 많은 도움이 될 수 있을 것 같다.개인적으로 이 책이 마음에 든 것은 평소 업무를 하거나 가끔씩 HR에 대해 고민을 하는 CEO분들에게 내가 해주고 싶고 강조했던 얘기들이 대부분 책 속에 있기 때문이다.그렇다. 이 책의 대부분은 HR에 대한 이야기다.책 속 인터뷰 내용 중 마크 앤드리슨(‘앤드리슨 호로비츠’ 공동 설립자)은 “오늘날 기술기업이 방치했다가 뒤통수 맞는 부문이 바로 HR이다.” 라고 하며 초기부터 HR에 진지하게 접근했다면 닥치게 될 여러 문제를 슬기롭게 극복할 수 있었을 거라고 강조함과 동시에 안타까워하고 있다. 아주 가끔 구성원이 30명 미만의 스타트업 대표님들과 얘기를 나눌 기회가 종종 있는데, 공통적으로 하시는 여러 질문들이 있지만 그 질문들을 요약하면 크게 3가지로 나눌 수 있다. 나름대로 열심히 의견을 전달했음에도 불구하고 정리가 잘 되지 않았는데 책 속 일부 내용과 더불어 내 생각을 더하여 정리해보면 좋겠다는 생각이 들었다.첫째, **신경 써야 할 것들(의사결정 사항)이 너무 많아서 정신이 없고 스트레스를 너무 받는다. 뭐가 문제일까?**여기에 대한 답은 Chapter1. “CEO는 모든 일을 하는 사람이 아니다”에서 찾을 수 있다.개인적으로 제목부터 큰 울림을 줄 수 있다고 생각한다. 많은 것을 품고 그 품고 있는 것들을 잘 덜어내지 못하는 경우를 너무 많이 본 탓인 듯하다. 그리고 직제에 대한 부족함과 더불어 의사소통 체계 혹은 의사결정 프로세스의 부재 등으로 모든 결정권이 CEO에게 몰리는 경향이 많아 조직 내 많은 어려움은 물론 CEO 자신이 가장 먼저 힘들어 지는 경우가 많다.책에서는 전략을 구축하고 큰 그림을 그리는 내용보다 CEO의 주요 전략적 임무 즉, 자기관리와 직속 부하직원들과 이사진을 관리하는 방법을 설명하고 있는데 자기관리(개인 시간 관리) 방법 중 ‘업무 위임하기’가 가장 와 닿았다. 1. 전문 경영인을 고용하여 팀의 운영을 맡긴 후 어떻게 관리하는지 관찰하면서 노하우를 터득한다. 2. 시행착오가 필요하다. 3. 공식적 혹은 비공식적인 멘토를 구하라. 4. 임원진을 대상으로 하는 전문 코치를 기용하라. 처음부터 잘 할 수는 없다. 부족함을 인지하면 배우고 경험하며 능력치를 올려야 하는 자세가 필요하다는 것을 역설적으로 표현하고 있는 건 아닐까? CEO도 도움이 필요할 때는 적극적으로 나서서 손을 내밀 줄 아는 것이 필요하고 점진적으로 노력해서 반드시 위임할 업무를 정할 수 있어야 원활한 조직을 운용할 수 있을 것 같다. 둘째, **채용을 어떤 방법으로 하는 것이 좋은지? 혹은 인재밀도는 어떻게 높이는지?**이 질문에 대한 대답은 Chapter3. “다양한 인재를 찾아내는 섬세한 노하우”에서 많은 조언을 주고 있다.채용은 특히, 성장하는 스타트업에서 최고 난제 중 하나일 것이다. 단순히 채우기도 힘들 뿐더러 원하는 인재를 모셔오기는 정말 전쟁이 이런 전쟁이 없다. 그럼에도 불구하고 책에서는 채용 절차를 좀 더 표준화하면 수준이 높은 인재 모집과 주요한 직위에 대한 채용 절차를 신속히 진행할 수 있다고 한다.그 중 눈길을 끄는 부분은 “모든 직무에 업무 분장서를 기록하라” 이다. HR의 모든 업무의 기본은 직무분석이라 할 만큼 조직 내 각 직무에 대한 분석이 정말 중요하고 해야 한다. 이론적으로 얘기하는 직무분석까지는 아니더라도 조직 내 직무 분류와 직무별 기술서 및 역량 수준 정도를 나타내는 지표는 반드시 필요하다고 강조하고 있으나 내 마음을 읽기라도 한 듯 책에서는 업무 분장서를 얘기하고 있다.이 외에도 면접 방법, 채용 절차 및 결과에 대한 빠른 통보 등의 방법, 채용 전문가 영입 시기 등 상세한 설명을 하고 있다. 하지만 업무 분장서를 통해 모든 직무에 대한 정확한 파악이 우선 되어야 채용의 절차 수립을 비로소 시작할 수 있을 것이다.셋째, **HR의 조직구성 시기와 조직문화는 어떻게 구축하는지?**개인적으로 HR조직은 30인 미만일 때 미리 구축하여 HR체계를 만들어 놓고 앞으로의 성장을 대비하라고 조언하고 있다. 그렇지 않다면 성장하는 시기에 걷잡을 수 없는 인력 확충에 치여 많은 문제를 직면하게 될 수 있기 때문이다.책에서는 ‘마크 앤드리슨’은 직원 수가 50명을 넘어 150명 될 때까지 HR기능을 별도로 두지 않으면 앞으로 큰 문제가 생길 수도 있다고 얘기한다. 회사 내에서 주관적 감정을 배제한 전문적인 대인 관계 체계가 필요한 시점이기 때문이다.결론은 노사협의회 구성 시기 전에 미리 HR을 구성하는 것이 좋을 것 같다.조직문화에 대한 부분은 많은 CEO들이 관심을 가지고 있고 나름의 룰을 만들거나 지침을 만들어서 구성원들에게 소속감과 자부심 등을 부여하고 있다. 하지만 한번 정해 놓고 다듬지 않는 경우와 강제적으로 하게 하는 등 잘못된 운용사례가 빈번히 보이기도 한다. 이에 대한 해답은 Chapter5. “조직을 구성하는 방법에는 정답이 없다”에서 도움을 받을 수 있다. “회사가 빠르게 성장하면서 내부 구조에 많은 변화가 이뤄질 것이라는 점을 직원들에게 각인시켜라. 충분히 일어날 수 있는 상황이고, 오히려 성공의 신호이며, 빠르게 성장하는 다른 회사들도 같은 길을 가고 있다는 점을 확실히 알린다.”“회사에 완벽한 조직 구조란 존재하지 않는다. 회사는 살아 숨 쉬는 유기체와 같아서 조직의 근간이 변하듯 시간에 따라 변하기 마련이다. 따라서 CEO는 완벽한 장기 해결책을 내놓기보다는 회사의 향후 6~12개월 생명주기에 대한 실용적인 해결책을 모색해야 한다.” 위와 같이 조직문화 구축에 앞서 이뤄지는 것이 조직의 구성인데 조직 구조화 방법은 다양하고 ‘정답’은 없다고 얘기한다. 조직의 구성과 개편에 대한 이유를 명확히 하고 이를 구성원과 공유하는 것 그리고 이를 위한 기반은 반드시 실용적인 조직 구조를 결정하는 것이 중요하다고 강조하고 있다.조직문화에 대해서는 ‘회사 문화는 CEO의 언행에 대한 토대이기도 하다’ 라고 하며 회사의 전체적인 행동과 응집력을 주도하는 불문법이자 가치관이라고 정의한다. 그러므로 조직문화는 타협의 대상이 아니라고 강조한다. 또한, 조직문화를 제대로 추구하지 못하거나 회사가 업무상 필요한 인재 혹은 공백을 메워줄 사람을 채용할 때 조직문화를 쉽게 포기하는 사례가 많다며 경고한다.“창업자들은 조직문화에 맞지 않는 것을 알면서도 일부 인력을 채용했던 것이 가장 후회된다고 털어놓았다” .일라드 길조직문화에 맞지 않음에도 급한 마음에 채용을 하면 언젠가 그 조직에 분열을 일으키고 채용한 그 직원을 어떻게 잘 해고할까 고민하게 될 것임이 틀림없다.회사 문화와 가치관에 기반을 둔 채용이 중요함을 인지하고 요즘은 채용 과정에 ‘Culture Interview”를 신설하고 이에 맞게 면접을 진행하는 경우가 생각보다 많다. 흔히 말하는 우리 회사 핏에 맞는 인재 찾기가 한창이다. 그만큼 조직문화의 구축과 유지는 중요하고 힘든 일임을 반증하는 것이 아닐까 싶다. 오랜만에 HR의 중요성과 방법 및 지침을 CEO들에게 이렇게 상세하게 전달해 주는 책을 만나 개인적으로 너무 기쁘다. 개인적으로는 CEO와 HR담당자가 함께 Chapter별로 한달에 한번 스터디를 해 보는 것도 너무 좋을 것 같다는 생각이 든다.스타트업을 운영하고 계신분들과 홀로 외로이 HR을 담당하고 계시는 분들에게 꼭 추천드리고 싶다.