국내기업 최신 평가·보상제도

어느 영입한 핵심인재의 퇴직구미에 위치하고 300여명의 직원이 근무하는 제조 기반의 중소기업 CEO를 만났다. 공고를 졸업하고 대기업에 입사하여 생산 현장에서 축적한 기술력으로 A부품을 개발했고, 사내벤처로 출발하여 현재에 이르게 되었다. 첫 5명으로 시작하여 현재까지 오기에는 집안 친척들의 지원과 참여가 적지 않았다. 20여년의 회사를 이끌면서 처음 시작한 4명 중 3명은 회사를 떠났지만, 초기에 참여한 친척은 대부분 회사에 남아 부장 이상 임원으로 근무하고 있다.정을 기반으로 하는 문화가 초기에는 강점이었으나, 회사의 규모가 커짐에 따라 사람이 아닌 내부 정비가 필요하게 되었다. 사장은 대기업에서 생산 관리를 담당했던 A상무를 어렵게 공장장으로 영입하였다. 미국에서 석사를 했고, 대기업 생산관리만 30년 넘게 한 전문가였기 때문에 생산 현장 뿐 아니라 자신의 경영에 대한 많은 조언을 받을 수 있다는 기대를 하였다.A공장장은 열정이 강하고 매우 목표지향적 성향이었다. 첫날부터 생산 현장을 돌며 생산 현장을 돌아 보고, 생산 관리자들과 미팅을 실시하였다. 각 관리자들에게 구체적 항목을 제시하며 현황과 3개년 계획, 현재의 문제점과 미래 성장을 위해 지금 해야할 과제가 무엇인가를 1주일 안에 작성해 각자 보고하라고 지시하였다. A공장장은 관리자들의 현장 장악을 위해 리더 역량이 무엇보다 중요하다 판단하여 현장 리더 육성 방안을 수립하고 있었다.1주일이 지난 후 A상무는 사직서를 제출하고 회사를 떠났다. 무슨 일이 발생하였을까? **왜 핵심인재가 떠나는가?**많은 기업의 경우, 외부 핵심인재의 영입은 CEO의 결단 없이는 불가능하다. 내부 인력으로는 한계를 느끼거나, 경쟁우위를 갖고 있는 핵심인력의 유치로 조기 사업 성과와 업계 장악, 지속 성장을 이어가려는 전략의 발로이다. 간절함이 있기에 어려움과 비용 등 희생을 감수하고 외부 영입을 시도한다.핵심인력이 입사하는 이유는 무엇일까? 익숙한 직장을 뒤로하고 새로운 곳에서 근무한다는 것도 결단이다. 자신이 바라던 모습이 아닐 경우, 위험부담이 크다. 신중해야 한다.그럼에도 입사하는 이유는 경쟁력 있는 연봉과 복리후생, 도전적이고 획기적인 과제, 자유롭고 주도적으로 일할 수 있는 근무 환경, 일과 삶의 균형, 경력개발의 높은 기회 제공 등이다.어렵게 모셨고, 힘든 결정을 해 입사한 곳에서 1년도 근무하지 않고 떠나는 이유는 무엇일까?첫째, 상사/ 동료와의 관계이다. 박힌 돌 입장에서 보면, 굴러온 돌이 자신들을 처냈다고 생각할 수 있다. 현재의 성장은 자신들의 피와 땀의 결과이며, 자신보다 더 알지 못하는 사람이 와서 전문가라고 하는 모습이 그리 달갑지만은 않다. 더군다나 나이도 어린데 직책과 연봉이 높으면 어떤 기분이겠는가? 기존 임원이 똘똘 뭉쳐 ‘그래 어디 한번 해 봐라’ 식으로 나오면 성과는나올 수가 없다. 기업은 절대 혼자 일하는 곳이 아니기 때문이다.둘째, 미숙한 준비와 무관심이다. 핵심인재들의 공통점은 성취감이다. 도전적 과제가 주어진다면 밤을 새워 해낸다. 이들에게 도전에 대한 성취는 기본이다.핵심인재로 영입했는데, 과제가 주어지지 않고 언제 무엇을 하라는 말도 없다.고민과 갈등 속 이직을 결심하고 면담하면, “당신이 핵심인재이기 때문에, 당연히 뭔가 메가 프로젝트를 준비하고 있는 줄 알았다”는 말은 한다. 영입하기 전에 어떤 프로젝트를 어떤 모습으로 언제까지 수행하여 기대하는 결과물이 명확해야 한다.셋째, 전반적인 근무환경이다. 높은 연봉을 받고 입사했는데, 받쳐주는 조직이 없거나, 조직은 있지만, 함께 할 직원들의 역량 수준이 너무 떨어지면 함께 갈 수가 없다.R&D 핵심인력을 채용하고 열린 공간에서 사무직과 함께 근무하라고 하는 기업을 보고 이들은 무슨 생각을 하겠는가?넷째, 과도한 과제이다. 무관심과는 반대로 핵심인재라는 이유로 현업의 모든 과제를 떠넘긴다.각종 회의에 참석하게 하고 의견을 묻거나, 멘토링과 같은 제도의 틀 속에 육성할 인력을 정해 강제한다. 매주 추진 과제에 대한 결과물을 점검한다. 외부 세미나와 교육 참여는 생각할 수도 없고, 주어진 과제를 수행하면 매일 밤 10시를 넘는다. 과제의 수준이 높은 것이 아닌 현업에서 처리할 수 있는데 굳이 혁신 과제라며 떠넘긴다. 이곳에 와서 퍼준다는 생각밖에 없다. **어떻게 몰입하게 할 것인가?**핵심인재가 조기 회사에 전력화하여 높은 성과를 달성하도록 하기 위해서는 영입한 핵심인재의 마음가짐과 태도도 중요하지만, 회사의 체계적이고 지속적인 온보딩 노력과 피드백이 중요하다.이직한 핵심인재에게 이직 사유를 물어보면 자신의 잘못도 있겠지만, 거의 대부분은 회사 탓일 것이다. 회사 입장에서는 우리에게 어울리지 않는 사람을 잘못 영입했다고 한다.소중하다면 더 소중하게 유지관리해야 한다. 외부에서 핵심인재를 영입했다면, 조직에 회사의 철학과 문화, 중요 사업과 조직/ 제품/ 사람/ 제도에 대한 전력화를 하여 한 방향 정렬이 되도록 해야 한다. 이들이 몰입하여 도전과제를 이끌어 큰 성과를 내도록 하기 위해서는 관심과 배려는 기본 중의 기본이다.①가장 효과적인 방법은 경영층의 멘토링이다. 외부 핵심인재를 대리 이하로 영입하는 경우는 거의 없다. 적어도 과장이상이라면 멘토를 경영자로 하여 이들에 의해 6개월 이상의 주 단위 멘토링을 실시하게 해야 한다. 초기에는 만나는 회수를 더 많이 가져가고, 2개월 이상이 되었을 때 멘토링 과제를 중심으로 그 회수를 조정하면 된다.경영자에 의한 회사 조기 전력화가 이루어져야 한다. 최고경영자가 방문하여 관심을 가져주고, 적어도 1년에 1~2번 가족과 저녁을 함께 하는 자리를 갖는 것은 매우 효과적인 방법이다.②작은 성과를 조기에 창출하도록 해야 한다. 처음부터 실패 확률이 매우 높은 도전 과제를 부여하기 보다, 핵심인재가 3개월 이내에 성공할 수 있는 개선 과제 수준을 추진하게 하고 이를 통해 구성원의 의구심을 사라지게 하고 더 높은 도전과제를 부여해 성취감을 느끼게 해줘야 한다.③의사결정의 자율권을 보장하는 것이다. 일정 적응기간이 끝나면, 실행과제와 조직운영에 대한 자율권을 부과하여 해보고 싶은 혁신 과제를 마음껏 펼칠 수 있도록 해야 한다.④경력개발의 지원이다. 핵심인재를 대상으로 기존 회사의 직무 교육은 의미가 적다.이들에게는 국내외 세미나 참석 및 개최, 직무 전문가와의 네트워크 구축 기회 부여, 사내 리더십 과정 및 사내 강사 과정 이수, 우수인재에 대한 지도, 회사 중요 회의 참석 및관련 과제에 대한 검토 의견 제출 등의 성장 지원과 역할을 부여해야 한다.

1. 개요 효과적인 팀을 만들기 위한 네 가지 조건은 ①상황요인, ②팀의 구성 ③직무설계 ④프로세스 이다. ① **상황요인: ‘충분한 자원’ ‘리더십’ ‘신뢰 분위기’ ‘성과 평가와 보상시스템’은 팀 성과와 가장 유의하게 관련이 있는 것들이다.** . 충분한 자원: 자원의 부족은 직무 수행에 필요한 팀원의 능력을 감소시킨다. 달리 말하면 ‘조직으로부터 충분한(또는 적절한) 지원은 팀 성과의 직접적인 관련이 있다는 것이다. 지원의 종류는 ‘정보’ ‘설비’ ‘충분한 인력’ ‘격려’ ‘경영지원’이 있다. 특히 최고경영자의 지원은 목표를 성공적으로 달성할 수 있는 가장 큰 요인이다. . 리더십: 작업의 구체적인 사항과 그것을 팀원 개개인의 능력(또는 기술)과 어떻게 연결시킬 것인가를 결정하는 일이다. 이는 자기 스스로 부여할 수도 있다. . 신뢰 분위기: 팀 구성원 간 인간적 신뢰는 협력을 촉진한다. 자신을 이용하지 않을 것이라는 신념은 팀의 결속력을 높인다. 신뢰는 리더십의 토대이고, 팀의 목표를 팀원들이 기꺼이 수용하게 하고, 몰입하게 한다. . 성과 평가와 보상시스템: 개별 성과 평가, 고정된 임금, 개별적 인센티브으로는 효과적인 팀을 개발할 수 없다. 최고경영자는 개인의 공헌도를 평가하고 보상하며, 집단 평가, 이윤분배, 성과분내, 집단 별 인센티브, 팀 노력과 몰입을 촉진하는 시스템을 도입해야 한다. 팀이 만족할 만한 성과를 낼 것을 기대하는 리더가 있는 팀의 팀원들의 능력은 향상되었다. 긍정적인 기분을 보여주는 리더가 있는 팀의 성과 역시도 우수하다는 연구결과는 주목할 필요가 있다. ② 팀의 구성: 효과적인 팀은 어떻게 구성되어야 할까. 이 질문에 영향을 미치는 변수는 ‘구성원의 능력과 성격’ ‘역할’ ‘다양성’ ‘팀 규모’ ‘유연성’ ‘팀 워크에 대한 구성원의 선호도’가 있다. . 구성원 능력과 성격: 팀 성과는 ‘부분적으로’ 구성원 개인의 지식·스킬·능력에 의해 결정되기도 한다. 효과적인 팀에는 ‘전문적 지식을 가진 자’ ‘문제해결 능력자’ ‘의사결정 기술을 가진 자’ ‘인간관계 기술, 경청과 피드백·갈등해결 기술을 가진 사람’이 있어야 한다. 성과가 뛰어난 팀은 상황 변화에 빠르게 적응하기 위해 그들의 지식을 활용한다. 그들은 과업의 난이도가 높을 때 성과를 발휘하는 데 익숙하다. 따라서 팀 능력에 맞는 과업을 부여하는 것은 중요하다. 연구에 따르면 이 때 리더의 역할은 중요하고, 과업을 완수하는 데 있어서 팀원을 돕는 리더가 있는 팀이 성과도 높다는 것이 밝혀졌다. 성격은 행동에 지대한 영향을 미친다. 마찬가지로 팀 행동에도 영향을 끼친다. 팀과 성격과의 관련성에 ‘한 개의 썩은 사과가 다른 사과를 섞게 할 수 있다’는 것이 연구에 의해 검증됐다는 사실이다. 친화성·성실성·외향성이 낮은 한 사람이 팀의 프로세스를 긴장시키고 낮출 수 있다는 것이다. . 역할과 다양성: 성공적인 팀은 9가지의 역할 모두를 구성원이 수행할 수 있어야 한다. 이 역할은 구성원의 기술과 선호도에 따라 주어진다. 최고경영자는 개인의 강점을 이해하고, 구성원이 선호하는 스타일에 맞춰 직무를 할당해야 한다. 선호도 맞춘 직무 할당은 팀 효과성을 증가시키기 때문이다. 동질적인 집단 보다 이질적인 집단의 팀 효과성이 더 높다는 것은 보편적인 연구 결과이다. 왜 그럴까? 다양성은 갈등을 촉발하지만, 창의성을 자극하고 의사결정을 개선시키기 때문이다. 동질적인 집단의 최대 맹점은 ‘집단 사고’에 빠지는 것이다. ‘성’ ‘연령’ ‘교육 정도’ 기능 전문화’ ‘경험’이 팀의 성격에 맞게끔 필요한 특성을 보유했을 때 성과를 창출한다. 최근에는 ‘집단의 인구통계학’ 즉, ‘연령’ ‘성’ ‘인종’ ‘교육수준’ ‘근속연수’와 같은 인구통계학적 변수를 ‘공유하는 정도’가 ‘이직’에 영향을 미친다는 연구결과가 있다. 이처럼 인구통계인자를 공유하는 집단을 ‘코호트(cohorts)’라고 부른다. 예를 들어 입사 시기가 같은 동료가 많이 몰려 있는 팀 또는 집단에서는 이 코호트에 끼지 못한 사람에게서 이직률이 더 높게 나타났다. 코호트는 속성의 수준 보다 분산의 정도가 더 중요하다. . 팀 규모: 가장 효과적인 팀의 구성원은 10명 이하다. 79명이 가장 이상적이라는 AOL Technology 회장의 말은 입증된 셈이다. 기술을 개발하는 데에는 45명이면 된다. 팀 구성원이 한 명 추가될 때마다 ‘조정’해야 할 문제는 복잡해지고 어려워진다. 팀 규모는 커질수록 응집성(팀에 남아 있으려는 정서)과 공동책임감은 감소한다. 사회적 태만이 증가하고, 구성원 간 대화의 기회와 양이 줄어든다. 이는 팀의 성과에 관련이 있다. . 구성원의 유연성과 선호: 유연성은 다양한 기능을 수행할 수 있는 정도를 말한다. 유연성이 높으면 팀 적응력은 향상되고, 한 사람에 대한 의존성이 줄어 들기 때문에 서로의 과업을 완수하는 데 수월하다. 따라서 유연성이 높은 구성원을 선발하고 훈련 시키는 일은 팀의 성과와 직접적인 관련이 있다. 구성원의 선호는 ‘혼자 일하는 것을 선호’하는지 ‘팀으로 일하는 것을 선호하는지’를 분별하는 일이다. 성과가 우수한 팀은 ‘팀으로 일하는 것’을 선호하는 구성원들이 모인 집단이다. ③ 직무설계: 효과적인 팀은 공동 책임을 갖고 있다. ‘팀 이상이 되어야 한다’라는 것은 직무 설계와 관련이 깊다. 직무특성 모델은 직무설계 시 주요 변수로 활용한다. 직무특성 모델은 ‘책임감’ ‘주인의식’을 상승시키는 동기를 유발시킨다. > 직무특성 모형 https://blog.naver.com/hfeel/220926902805 **④프로세스: 개개인의 노력의 합이 총합보다 큰 것이 팀의 장점인데, 사회적 태만은 이 총합을 낮춘다. 사회적 태만이 발생하는 원인은 개개인의 기여도가 뚜렷하게 구분되지 않기 때문이다.**팀의 성과가 개개인 노력의 총합을 뛰어넘는 것은 ‘개인의 다양한 기술을 끌어 모을 수 있기 때문’이다. 이는 ‘손실’을 방지한다. 결과적으로,팀의 잠재성은 개인의 다양한 기술을 끌어 모을 수 있는 것이기 때문에, 팀으로 일을 하지 않는 것은 ‘손실’이라는 의미를 내포한다. 이러한 일련의 과정을 ‘프로세스’라고 한다. 프로세스를 구성하는 변수는 ‘공동 목적’ ‘구체적인 팀 목표설정’ ‘팀 효능감’ ‘갈등 수준’ ‘사회적’ 태만’이 있다. . 공동목적: 팀의 공동목적은 의미가 있다. 팀원의 행동 방향과 추진력의 원천으로 일에 몰입하도록 한다. 이를 비전이라고 한다. 성공적인 팀은 이 비전에 관해 논의하고 동의하는 데에 많은 시간과 노력을 기울인다. . 구체적인 목표: 목표는 구체적이고 현실적이며 측정가능 한 것이어야 한다. 구체적인 목표는 대화를 촉진하고, 팀이 목표 달성에 집중할 수 있게끔 해 준다. 목표는 ‘양의 목표를 설정하면 양을 증가시키고, 정확성을 목표로 두면 정확성을 높여주는 경향’이 있다. . 팀 효능감: 효과적인 팀은 ‘자기 확신’을 보유하고 있다. 성공할 것이라고 굳게 믿는 이것을 ‘팀 효능감’이라고 한다. 팀 효능감을 증가시키기 위해서는 첫째, 팀이 작은 성공을 자주 경험하도록 돕는 것이다. 둘째, 필요한 기술을 가르치는 것이다. 전문 기술과 인간관계 기술을 개선하도록 훈련을 제공해야 한다. . 갈등 수준: 갈등이 없는 팀은 정체된다. 무감각해지기 때문에 상호작용을 떨어트린다. 관계 갈등이 여기에 속한다. 하지만 과업 갈등은 팀 효과성을 개선시킨다. 과업 갈등은 토론을 자극하고, 비판적 지지를 하도록 하며, 우수한 결정을 팀이 내릴 수 있게 한다. . 사회적 태만: 개인의 팀에 대한 공헌도의 기준이 불분명할 때, 사회적 태만이 발생한다. 사회적 태만을 예방하는 방안은 ‘개인이 책임져야 할 것’과 ‘팀이 공동으로 책임져야 할 것’을 명시하는 것이다. > 프로세스에 대한 단상https://blog.naver.com/hfeel/222008677081