왜 영입한 핵심인재가 떠나는가?

안녕하세요.조직문화 담당자, 정보미입니다 :)지난 글에 이어, <요즘 조직의 최대 난제>에 대해 이야기 해보고자 합니다.'어떻게 VUCA의 세상에서 살아남을 것인가?' 라는 물음에, 조직문화 담당자로서 저는,첫째) Agile 방법론을, 그리고 오늘 이야기 할, 둘째) 'OKR'을 조직에 도입했습니다.이번 글 역시 이 글을 읽으시는 실무자 분들께 조금이라도 실용적인 도움을 드릴 수 있도록 '이론'보단 '사례' 중심으로 써 내려 가보고자 합니다.■OKR 도입배경1. 크고 담대한 목표 없이 전년보다 X % 성장을 주된 목표로 했기 때문에, 조직이 근시안적인 성장에 집중함2. 회사 사업방향 등이 일정계층 이상만 공유되어, 구성원 대부분이 회사의 방향성을 제대로 알지 못함3. 1년 기준으로 조직목표를 수립해 예측이 불확실하고, 수정이 불가능해 예측을 잘못하거나 정체되었을 때 목표는 애매모호한 형태로 남고 결국 평가를 위한 수단으로 전락4. 각 주제의 목표가 회사 방향성과 연결되지 못하며 각 주체들의 열정을 자극하지 못해 업무 동기부여 유인 낮음▶ 조직이 앞으로 나아가고, 구성원들의 자발적 몰입을 이끌 새로운 기준 필요 ■ 구성원 공감대 형성: OKR 도입취지 및 개념 설명 위한 대규모 설명회 진행■ 우리만의 "OKR 정의" 찾기 1. 동기부여 도구: 우리는 무엇을 이루길 원하는가? 명확한 방향 설정이 동기부여의 시작점2. 생각자극 도구: 우리는 특정 기간 동안 어떤 목표 하에 어떤 핵심 결과들을 만들어 낼 것인가?1) 분기/반기 등 특정 기간 내에 무엇을 할 것인지 지속적 고민 필요2) 가능한 전체 Key reusult 리스트에서 Objective 와 우선순위에 따라 KR 관리3. 데이터 발굴 도구: 우리는 핵심 결과를 확인하기 위해 어떤 데이터를 측정해야 하는가?1) Key Result 의 측정지표(Metirc)에 업무를 바라보는 관점 반영- Ex. 신규 고객 창출 vs. 기존 고객 서비스 해지 예방)2) Key Result Metric은 "X에서 Y까지" 의 형태로 설정 및 관리- 시작점으로 현재 상황 인지3) 현 시점에서 측정 불가능하더라도 필요한 Metric 고민 필요- Ex. 조직문화 활동 효과는 어떻게 측정할까? 마케팅 효과는 어떤 데이터로 확인 가능할까?4. 상호작용 도구: 우리는 목표를 향한 매 과정마다 어떻게 상호작용 할 것인가?1) 공유: 조직 간 우선순위 기반 협업 강화- 그룹웨어 內 OKR Open 시스템 구축- 우선순위 조정 협의체 운영2) 대화: 성과 향상을 위한 솔직하고 다양한 의견 교환- 오프라인: 팀장&구성원 간 1on1 미팅 운영(매주)- 온라인: OKR open 시스템 內 댓글 기능 통한 수시 소통3) 피드백: 발전 상황 확인 및 개선을 위한 소통 → 개선이 필요한 행동의 변화- 월 1회, 조직별 리더 계층 대상 OKR 리뷰미팅 진행- 월 1회, OKR 현황 관련 임원 피드백 노트 작성 및 전사 공유4) 인정: 긍정 행동 강화- 구성원 대상: 분기별 '협업엔젤' 선정- 리더 대상: 분기별 '소중한 리더' 선정- 팀 대상: 매월 OKR 파티 프로그램 진행. 여기서 잠깐! OKR 파티란? .목적.1. 지식의 발굴과 공유: OKR 을 실행하면서 알게 된 지식과 인사이트 공유2. 격려의 문화 정착: 1개월 동안 OKR 을 향해 열심히 달려온 서로를 격려하고 축하하는 문화 형성3. 피드백과 플랜: 지난 달 OKR 진척 사항 공유/피드백 하고, 다음 달 OKR 실행 방안 논의.진행순서.1. OKR 파티 오프닝: 팀원들이 매월 번갈아가며 OKR 파티 사회를 봅니다!2. 지난 달 OKR 돌아보기 및 지식 나눔: KR 담당자는 월 OKR 핵심 성과, 의미 있었던 도전, 지식, 인사이트를 OKR Open 시스템을 활용해 공유합니다!3. 어워드 시상: KR별 공유한 지식 / 성과 중 조직별 어워드 기준에 적합한 지식 / 성과를 발표한 담당자에게 시상합니다! (실패상, 재미상, 가치상 등 시상명은 팀에서 자유롭게 선정)4. 다음 달 실행 방안 논의 및 공유: 각 KR별 기대 수준을 충족시키기 위해 다음 달에는 어떤 일을 계획하고 실행해야 하는지 구성원-리더 간, 구성원 간 함께 자유롭게 논의하고 생각을 공유합니다!5. 임원 계층 스피치(임원의 역할): 매월 우리 조직(팀/파트 등)이 나아가고 집중해야 할 방향성을 구성원들에게 공유합니다!6. OKR 파티 클로징: 힘찬 응원과 함께, 다음 월을 약속하며 마무리 합니다!■ 조직에서 분기 OKR 실제 운영해보기■ OKR 평가▶ 평가 공정성 확보 위해 "평가보정회의" 진행. 여기서 잠깐! 평가보정회의란? .목적.1. 평가자들의 OKR 평가기준과 목표수준에 대한 눈높이를 맞춤으로써 보다 통일적인 기준을 갖고 조직을 평가하기 위함2. 평가보정회의 반복 통해, 리더 계층의 일관된 평가 기준 적용으로 공평한 경쟁의 장을 보장하고, 평가오류 최소화를 통한 결과에 대한 공정성 향상 기대.평가보정회의 시, Check point.조직에서 2년 간 OKR 을 도입하며 운영한 경험에 비추어 보면, OKR을 통해 얻은 긍정적 효과는 다음과 같습니다.1. 계획만 수립하면, 일이 끝났다는 생각에서 벗어나기 시작2. 전사 우선순위 정렬되기 시작3. 고성과 조직이 되기 위한 기반 마련, 즉 단순히 '일'을 했다는 것에서 그치는 것이 아니라, 회사 성장에 기여할 수 있는 '일' 에 대해 리더 계층과 구성원들이 치열하게 고민한 결과4. 수시 피드백 체계 마련지금까지 OKR 도입부터 운영까지, 약 2년 간의 제 경험을 정말(!) 간략하게 공유드렸습니다.아마 지금 이 시점에도, OKR 을 조직에 도입할지 말지를 고민하는 실무자 분들과 리더 분들이 계시리라 생각됩니다.여러 고려 사항들 중, 가장 중요한 한 가지를 꼽아야 한다면, "경영진이 OKR 개념과 목적에 대해 잘 이해하고, 강력한 실행 의지가 있는가?"를 꼽고 싶습니다.OKR은 단순히 평가관리 도구로서 KPI 2 개념이 아니라, 조직문화적 관점에서 일하는 방식, 마인드셋, 리더십 등을 모두 Objective 달성에 기여할 수 있도록 변화시켜 나가는 과정이기 때문에,구성원들의 많은 저항에 부딪히게 될텐데 그 때마다 흔들리지 않고 나아가려면 경영진의 강력한 의지가 무엇보다 중요하기 때문입니다.또한 도입 후, 운영하는 과정에서 가장 중요한 것은 구성원들과의 "수시 소통"을 통해 구성원들이 OKR 도입 취지와 개념, 진행 과정 등 전반적인 사항들에 공감하고 함께 나아가는 동반자가될 수 있도록 하는 것이 중요합니다. 결국 OKR을 통해 변화하는 과정에서 변화에 동참하게 될 사람들은 바로 구성원들이기 때문입니다.지금까지 조직 내 OKR 을 도입한 사례를 공유 드렸습니다.긴 글 읽어주셔서 감사합니다 :)OKR 관련 문의 사항이 있으실 경우, icelll86@naver.com 을 통해 연락 주시면, 최대한 도움 드릴 수 있도록 할게요 !다음 달엔 "리더십"을 주제로 글을 작성할 예정이니, 많은 기대 부탁드려요!감사합니다.

1. 개요 효과적인 팀을 만들기 위한 네 가지 조건은 ①상황요인, ②팀의 구성 ③직무설계 ④프로세스 이다. ① **상황요인: ‘충분한 자원’ ‘리더십’ ‘신뢰 분위기’ ‘성과 평가와 보상시스템’은 팀 성과와 가장 유의하게 관련이 있는 것들이다.** . 충분한 자원: 자원의 부족은 직무 수행에 필요한 팀원의 능력을 감소시킨다. 달리 말하면 ‘조직으로부터 충분한(또는 적절한) 지원은 팀 성과의 직접적인 관련이 있다는 것이다. 지원의 종류는 ‘정보’ ‘설비’ ‘충분한 인력’ ‘격려’ ‘경영지원’이 있다. 특히 최고경영자의 지원은 목표를 성공적으로 달성할 수 있는 가장 큰 요인이다. . 리더십: 작업의 구체적인 사항과 그것을 팀원 개개인의 능력(또는 기술)과 어떻게 연결시킬 것인가를 결정하는 일이다. 이는 자기 스스로 부여할 수도 있다. . 신뢰 분위기: 팀 구성원 간 인간적 신뢰는 협력을 촉진한다. 자신을 이용하지 않을 것이라는 신념은 팀의 결속력을 높인다. 신뢰는 리더십의 토대이고, 팀의 목표를 팀원들이 기꺼이 수용하게 하고, 몰입하게 한다. . 성과 평가와 보상시스템: 개별 성과 평가, 고정된 임금, 개별적 인센티브으로는 효과적인 팀을 개발할 수 없다. 최고경영자는 개인의 공헌도를 평가하고 보상하며, 집단 평가, 이윤분배, 성과분내, 집단 별 인센티브, 팀 노력과 몰입을 촉진하는 시스템을 도입해야 한다. 팀이 만족할 만한 성과를 낼 것을 기대하는 리더가 있는 팀의 팀원들의 능력은 향상되었다. 긍정적인 기분을 보여주는 리더가 있는 팀의 성과 역시도 우수하다는 연구결과는 주목할 필요가 있다. ② 팀의 구성: 효과적인 팀은 어떻게 구성되어야 할까. 이 질문에 영향을 미치는 변수는 ‘구성원의 능력과 성격’ ‘역할’ ‘다양성’ ‘팀 규모’ ‘유연성’ ‘팀 워크에 대한 구성원의 선호도’가 있다. . 구성원 능력과 성격: 팀 성과는 ‘부분적으로’ 구성원 개인의 지식·스킬·능력에 의해 결정되기도 한다. 효과적인 팀에는 ‘전문적 지식을 가진 자’ ‘문제해결 능력자’ ‘의사결정 기술을 가진 자’ ‘인간관계 기술, 경청과 피드백·갈등해결 기술을 가진 사람’이 있어야 한다. 성과가 뛰어난 팀은 상황 변화에 빠르게 적응하기 위해 그들의 지식을 활용한다. 그들은 과업의 난이도가 높을 때 성과를 발휘하는 데 익숙하다. 따라서 팀 능력에 맞는 과업을 부여하는 것은 중요하다. 연구에 따르면 이 때 리더의 역할은 중요하고, 과업을 완수하는 데 있어서 팀원을 돕는 리더가 있는 팀이 성과도 높다는 것이 밝혀졌다. 성격은 행동에 지대한 영향을 미친다. 마찬가지로 팀 행동에도 영향을 끼친다. 팀과 성격과의 관련성에 ‘한 개의 썩은 사과가 다른 사과를 섞게 할 수 있다’는 것이 연구에 의해 검증됐다는 사실이다. 친화성·성실성·외향성이 낮은 한 사람이 팀의 프로세스를 긴장시키고 낮출 수 있다는 것이다. . 역할과 다양성: 성공적인 팀은 9가지의 역할 모두를 구성원이 수행할 수 있어야 한다. 이 역할은 구성원의 기술과 선호도에 따라 주어진다. 최고경영자는 개인의 강점을 이해하고, 구성원이 선호하는 스타일에 맞춰 직무를 할당해야 한다. 선호도 맞춘 직무 할당은 팀 효과성을 증가시키기 때문이다. 동질적인 집단 보다 이질적인 집단의 팀 효과성이 더 높다는 것은 보편적인 연구 결과이다. 왜 그럴까? 다양성은 갈등을 촉발하지만, 창의성을 자극하고 의사결정을 개선시키기 때문이다. 동질적인 집단의 최대 맹점은 ‘집단 사고’에 빠지는 것이다. ‘성’ ‘연령’ ‘교육 정도’ 기능 전문화’ ‘경험’이 팀의 성격에 맞게끔 필요한 특성을 보유했을 때 성과를 창출한다. 최근에는 ‘집단의 인구통계학’ 즉, ‘연령’ ‘성’ ‘인종’ ‘교육수준’ ‘근속연수’와 같은 인구통계학적 변수를 ‘공유하는 정도’가 ‘이직’에 영향을 미친다는 연구결과가 있다. 이처럼 인구통계인자를 공유하는 집단을 ‘코호트(cohorts)’라고 부른다. 예를 들어 입사 시기가 같은 동료가 많이 몰려 있는 팀 또는 집단에서는 이 코호트에 끼지 못한 사람에게서 이직률이 더 높게 나타났다. 코호트는 속성의 수준 보다 분산의 정도가 더 중요하다. . 팀 규모: 가장 효과적인 팀의 구성원은 10명 이하다. 79명이 가장 이상적이라는 AOL Technology 회장의 말은 입증된 셈이다. 기술을 개발하는 데에는 45명이면 된다. 팀 구성원이 한 명 추가될 때마다 ‘조정’해야 할 문제는 복잡해지고 어려워진다. 팀 규모는 커질수록 응집성(팀에 남아 있으려는 정서)과 공동책임감은 감소한다. 사회적 태만이 증가하고, 구성원 간 대화의 기회와 양이 줄어든다. 이는 팀의 성과에 관련이 있다. . 구성원의 유연성과 선호: 유연성은 다양한 기능을 수행할 수 있는 정도를 말한다. 유연성이 높으면 팀 적응력은 향상되고, 한 사람에 대한 의존성이 줄어 들기 때문에 서로의 과업을 완수하는 데 수월하다. 따라서 유연성이 높은 구성원을 선발하고 훈련 시키는 일은 팀의 성과와 직접적인 관련이 있다. 구성원의 선호는 ‘혼자 일하는 것을 선호’하는지 ‘팀으로 일하는 것을 선호하는지’를 분별하는 일이다. 성과가 우수한 팀은 ‘팀으로 일하는 것’을 선호하는 구성원들이 모인 집단이다. ③ 직무설계: 효과적인 팀은 공동 책임을 갖고 있다. ‘팀 이상이 되어야 한다’라는 것은 직무 설계와 관련이 깊다. 직무특성 모델은 직무설계 시 주요 변수로 활용한다. 직무특성 모델은 ‘책임감’ ‘주인의식’을 상승시키는 동기를 유발시킨다. > 직무특성 모형 https://blog.naver.com/hfeel/220926902805 **④프로세스: 개개인의 노력의 합이 총합보다 큰 것이 팀의 장점인데, 사회적 태만은 이 총합을 낮춘다. 사회적 태만이 발생하는 원인은 개개인의 기여도가 뚜렷하게 구분되지 않기 때문이다.**팀의 성과가 개개인 노력의 총합을 뛰어넘는 것은 ‘개인의 다양한 기술을 끌어 모을 수 있기 때문’이다. 이는 ‘손실’을 방지한다. 결과적으로,팀의 잠재성은 개인의 다양한 기술을 끌어 모을 수 있는 것이기 때문에, 팀으로 일을 하지 않는 것은 ‘손실’이라는 의미를 내포한다. 이러한 일련의 과정을 ‘프로세스’라고 한다. 프로세스를 구성하는 변수는 ‘공동 목적’ ‘구체적인 팀 목표설정’ ‘팀 효능감’ ‘갈등 수준’ ‘사회적’ 태만’이 있다. . 공동목적: 팀의 공동목적은 의미가 있다. 팀원의 행동 방향과 추진력의 원천으로 일에 몰입하도록 한다. 이를 비전이라고 한다. 성공적인 팀은 이 비전에 관해 논의하고 동의하는 데에 많은 시간과 노력을 기울인다. . 구체적인 목표: 목표는 구체적이고 현실적이며 측정가능 한 것이어야 한다. 구체적인 목표는 대화를 촉진하고, 팀이 목표 달성에 집중할 수 있게끔 해 준다. 목표는 ‘양의 목표를 설정하면 양을 증가시키고, 정확성을 목표로 두면 정확성을 높여주는 경향’이 있다. . 팀 효능감: 효과적인 팀은 ‘자기 확신’을 보유하고 있다. 성공할 것이라고 굳게 믿는 이것을 ‘팀 효능감’이라고 한다. 팀 효능감을 증가시키기 위해서는 첫째, 팀이 작은 성공을 자주 경험하도록 돕는 것이다. 둘째, 필요한 기술을 가르치는 것이다. 전문 기술과 인간관계 기술을 개선하도록 훈련을 제공해야 한다. . 갈등 수준: 갈등이 없는 팀은 정체된다. 무감각해지기 때문에 상호작용을 떨어트린다. 관계 갈등이 여기에 속한다. 하지만 과업 갈등은 팀 효과성을 개선시킨다. 과업 갈등은 토론을 자극하고, 비판적 지지를 하도록 하며, 우수한 결정을 팀이 내릴 수 있게 한다. . 사회적 태만: 개인의 팀에 대한 공헌도의 기준이 불분명할 때, 사회적 태만이 발생한다. 사회적 태만을 예방하는 방안은 ‘개인이 책임져야 할 것’과 ‘팀이 공동으로 책임져야 할 것’을 명시하는 것이다. > 프로세스에 대한 단상https://blog.naver.com/hfeel/222008677081