[데이터로 들여다본 HR 18화] ESG와 HR (2편)
인살롱
인살롱 ・ 2022.04.04
ESG에 대한 관심이 높아지고 있고 저희도 지난 시간에 ESG가 중요해진 시대적 이유와 다양성을 중심으로 HR과 연계성을 살펴봤습니다. 기업에서 최근 관심 갖는 주제가 무엇일지 살펴보기 위한 좋은 방법이 바로 채용 공고입니다. 채용을 활발하고 공격적으로 하고 있는 조직은 그만큼 산업이 좋을 것이라고 예상할 수 있으며, 채용공고가 많이 나오고 있는 분야 역시 그 관심도가 높을 것이라고 생각할 수 있습니다. 최근 DEI (Diversity, Equity, and Inclusion) 분야에 채용 공고가 심심찮게 올라오고 있고, 개인적으로
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번아웃이 온 동료들에게 하는 공통 질문 '당신의 강점은 무엇인가요?'
‘잘 해왔다고 생각했는데 어디서부터 잘못된 것일까?’지난해 말 지독한 번아웃을 경험했다. 누구나 한번쯤은 최선을 다해 달려가다가 어느 순간 ‘제대로 가고 있는게 맞나?’라는 생각이 들며 지쳐본 경험이 있을 것이다. 인사담당자로서 매번 지친 구성원들을 다독이는 역할을 하다가, 막상 내가 번아웃을 경험하니 어떻게 극복할 지 막막했다. **고민의 끝에 얻은 답은 ‘나는 약점으로 버티며 일해왔구나.’였다.**최선을 다했으니 스스로 만족하고 애썼다며 상을 주기보다, 타인의 칭찬과 인정에 목말라하며 배터리가 얼마 남았는지 확인하지도 않고 끊임없이 몰아붙이고 있었던 것이다. 그게 나의 약점이었다. 쉼 없이 ‘더 앞으로, 더 힘을 내'를 외치며 등을 떠밀고 있었다. 그러다보니 ‘어떻게 하면 더 잘 할 수 있을까?’를 고민하기 보다, 일을 위한 일을 만들어내며 고랑에 빠지고야 말았던 것이다.그 이후, 온라인 세상에 수많은 일잘러들의 콘텐츠를 흡수하며 그들이 가진 남다른 점은 무엇일지, 그들의 원동력은 무엇일지 연구했다. 그리고 공통점을 발견했다. ‘강점으로 살아간다.’그들은 강점으로 살아간다. 약점과 부정적인 에너지에 몰두하지 않는다. 자신이 가진 강점을 끊임없이 연구하고 개발하며 강점으로 산다. 여기에 또다른 포인트가 있다. 그들은 '일'만하는 게 아니라 강점으로 ‘살아간다.’ 강점을 기반으로 특정 직무와 직책에 스스로를 가두며 살지 않는다.개발자이자 시나리오 작가이며 그림을 그리는 화가로 살아간다. 마케터이자 에세이 작가이며 운동선수로 살아간다. 강점에 기반한 그들의 삶은 수많은 수식어와 영감으로 다채롭게 채워진다. 다양한 경험들이 그들의 삶 속에서 선순환되고 자신 안에 여러 캐릭터를 만들며 함께 성장시킨다. ‘강점 찾기’강점을 고민하고 찾아서 다듬는 데 최소 두 달이 걸렸다. 아직도 시간이 날 때마다 자문하고 묵상하며, 조금 더 위트있게 나만의 강점을 정리하고 설명할 수 있도록 노력하고 있다.강점을 찾기 위해 고민했던 질문을 공유한다. 이 질문들을 통해 과거를 돌아보고 미래를 꿈꾸며 나의 강점을 정리할 수 있었다. 완벽한 질문지는 아니더라도 이를 통해 자신만의 강점을 고민하는 데 도움이 되길 바란다.
지금까지 내 삶에 가장 큰 영향을 준 사람과 그의 특징은 무엇인가? 그와 나의 공통점과 차이점은 무엇인가?
가장 큰 성취와 가장 큰 실패는 무엇이며 그 원동력과 원인은 무엇이었는가?
앞으로의 인생을 살아가며 반드시 지키고 싶은, 이루고 싶은 나만의 신념/가치관/꿈은 무엇인가?
번아웃이 온 동료들에게 묻는 공통질문, ‘당신의 강점은 무엇인가요?’더이상 스스로를 ‘어느 조직의 인사담당자’로 틀에 가둬 생각하지 않는다. 내 강점으로 살아가며 만들어가고 있는 수많은 경험과 수식어 중 하나라고 생각한다. 그렇게 생각하며 업무에 임하니 엄청난 폭발력과 확장성을 경험하고 있다. 전에 비해 더 많은 콘텐츠를 흡수하고 적용하며 삶 속에 리더십을 가지고 살게 됐다. 타인의 칭찬에 목말라하는 게 아니라, 먼저 고생하는 자신을 다독이고 응원할 수 있게 됐다. 그리고 다른 사람들을 다독일 수 있는 에너지를 꾸준히 얻고 있다.SOS를 요청하는 동료들에게 강점을 묻는 질문을 던져본 결과, 많은 이들의 눈빛이 변하는 걸 경험했다. 그들 중 대부분이 업무와 삶에 치이고 지쳐, 과거의 나처럼 깊이 생각해본 적이 없는 경우가 허다했다.‘회사는 언제든지 그만둘 수 있다. 대신 우리 강점을 알고 살아가는 경험을 해보자. 이 번아웃을 다르게 극복해보자.’ 제안한다. 직무, 직책, 회사에 가두지말고 나만의 강점을 정리해보라고.이렇게 강점으로 일하는 구성원들이 하나 둘 늘어가고, 강점으로 일하는 조직을 함께 만들어가다 보면 리텐션과 채용도 더 단단하게 만들 수 있지 않을까. 당신의 강점은 무엇인가요?
인살롱 in 인살롱 ・ 2022.04.01 신뢰가 되지 않는 직원의 유형과 해결방안
직장의 신뢰를 깨는 사례직장에서 피곤하고 힘들게 하는 여러 유형의 직원들이 있습니다. 그 때마다 주의를 주거나 질책을 하지만, 횟수가 많아지면 이것이 일이 되어 버립니다. 조직에 불신과 갈등이 생기며, 서로가 서로에게 관심과 배려 없이 자신의 일만 하고 퇴근하는 극도의 이기가 만연한다면 어떤 일이 발생할까요? 갈수록 조직의 성과는 떨어지며 망하게 될 수도 있습니다.직장 내에서 신뢰를 잃게 하는 많은 일들이 있습니다.조직장으로 아래와 같은 행동을 하는 직원을 어떻게 하겠습니까?- 항상 인사도 없이 퇴근하는 신입직원- 시키는 일을 자기 판단 하에 조치해 버리고 나 몰라라 하는 직원- 직무 역량이 떨어져 해왔던 일만 시키는데, 이것도 엉망으로 하는 직원- 말을 함부로 하거나, 상대가 없는 상태에서 뒷담화 또는 험담을 하는 직원- 자신의 일이 아닌데 무리하게 간섭을 하고 정작 시키면 하지 못하는 직원- 자신은 남 탓을 많이 하면서, 누가 자신을 부정적으로 말하면 참지 못하는 직원- 윗사람에게는 아부하며 아랫사람에게는 강요하는 직원- 힘이 드는 공동 일은 열외하고, 돋보이는 일에는 빠지지 않는 사람- 자신의 돈은 벌벌 떨며 회사 돈과 용품을 자신의 것처럼 멋대로 쓰는 직원- 잘못을 인정하지 않고 남에게 책임을 전가 하는 직원- 역량과 성과를 좋은 직원을 돕지는 못할 망정 발목을 잡고 끌어 내리는 직원 등멘토링을 하는 멘티들에게 신뢰되지 않는 행동과 조치에 대해 간단하게 적어달라고 했습니다.① 다른 직원에 대한 뒷담화나 험담을 많이 하는 직원은 신뢰가 가지 않더군요.조직에 대해 매번 불평불만만 늘어놓는 직원도 마찬가지입니다. 저에게 그런 이야기들을 할 경우 평소처럼 경청하거나 공감해주는 대신 무미건조하게 반응하고, 내색은 하지 않지만 심리적으로는 적당히 거리를 두는 편입니다.② 근태가 좋지 않은 직원입니다. 코로나 시국으로 인한 재택근무라든가 영업직의 외근 등으로 인한 근태는 확인이 불가능한 편입니다. 같은 팀의 동료직원들로부터 직원A, B, C 등의 근태가 좋지는 않다는 말을 듣곤 합니다. 밖에서도 근태를 확인할 수 있는 시스템을 갖추면 원만하게 해결될 것 같습니다만, 방울 달아 놓는 형태가 되니 직원들은 달가워하지 않을 것 같긴 합니다.③ 법인카드의 사용내역이 집 근처에서 사용한 것을 확인하였습니다. 이를 확인 후 적고 큰 금액을 떠나 직원에게 오해를 살수 있으니 집 근처에서 법인카드는 사용을 자제해 달라고 설명했습니다.④ 상급자에게 아첨하는 말을 잘하고, 이사람 저 사람에게 하는 말이 다른 직원입니다.정말 신뢰가 되지 않는 직원의 유형인데 상급자에게는 아첨을 잘해서 인정을 받는 상황이고, 직원들에게 하는 여기 저기 다른 상황에서 제가 더 나서서 대응한다면 상황이 더 불리하게 흘러갈 수도 있다고 생각합니다. 일단은 침묵을 하고, 해당 직원때문에 피해를 입는 직원이 많다면 최대한 객관적인 사실을 바탕으로 상급자에게 말하고 해결 방법을 모색하는 편입니다.⑤제가 본 사례는 회계 부서 직원 중 다른 직원이 문의를 할 때 본인이 그 내용을 모름에도 매번 자기 판단으로 답변을 했다가 일을 꼬는 경우가 있었습니다. 그런 태도에 대해서 명확히 지적을 하고 본인의 가벼운 판단이 다른 사람들의 일을 늘리고 있음을 느낄 수 있게 할 것 같습니다.⑤ 재무 쪽 담당자 분이 있었는데요 모든 이체 승인은 대표님을 통해 하도록 되어 있는데, 잠시 문제가 생겨 직접 은행 창구에 찾아가 통장으로 처리해야 하는 상황이 발생 하였습니다.이에 보고를 마치고 승인까지 받았는데, 그 직원이 본인 임의로 처리 날짜를 당겨서 진행 하였습니다.물론 금액이나 처리 건은 모두 동일하였으나 본인이 더 편하게 일을 하기 위해 임의로 일을 처리한 부분에 대표와의 신뢰가 모두 깨진 사례가 있었습니다.본인은 재무 담당자로서 그 정도 권한은 있다라고 판단 하였으나, 회사 입장에서는 입사한지 1년도 되지 않은 직원이 임의로 일을 처리한 부분에 신뢰성를 갖기 힘든 부분이었죠.그 직원에게 “신뢰는 내가 구하고 얻는 것이지 당연히 주어지는 것이 아니다” 라고 긴 잔소리를 했었습니다. 이후 업무 권한 축소 등의 조치가 취해 졌고, 긴 시간이 흘렀지만 손상된 신뢰는 다시회복이 안되어 결국 직접 권한이 없는 다른 부서로 이동 되었습니다.⑥ '신뢰'는 직장생활 뿐 아니라 삶에 있어 에스프레소 같은 것 입니다. 개인관계속에서 신뢰가 무너지면 그 사람과의 단절을 통해 해결하면 되지만 사회생활은 주변 사람들과 경영 숫자에 문제를 야기 시키기에 큰 문제입니다. 저는 얼마전 지속적 신뢰를 잃은 간부에게 일정 기간 시간을 주고 동일한 문제 발생시 특단의 조치를 취할 수 밖에 없다 이야기 하고, 실제 같은 상황이 반복되기에 특정 직무에서 제외(보직해임) 시켰습니다.그 일 이후로 주변 직원들의 만족도와 전체최적화에 큰 도움이 되고 있습니다. **어떻게 해결할 것인가?**신뢰의 정의를 어떻게 내리는가에 따라 많은 사례와 해결방안이 있을 것입니다. 생활을 하면서 믿고 맡기며 인정할 수 없는 많은 사람들이 있습니다. 사실 신뢰란 ‘자신의 역할을 다하고 서로 믿고 존중하는 것’입니다. 일단 자신의 역할을 다해야 합니다. 그리고 서로 믿고 존중하는 것입니다. 혼자가 아닌 서로입니다.직원 중에는 직무 역량이 떨어지는 사람이 있습니다. 이들이 실수하거나 해내지 못하는 많은 일들은 그 누군가 해야만 합니다. 자신의 일이 아닌데 해야할 때 어떤 기분일까요? 이 상황에서 믿고해낼 수 있는 이유는 직무 역량이 떨어지는 직원이 배우겠다는 의지가 강하고 인간성이 올바르며 성실한 경우입니다. 신뢰가 떨어지는 최악의 경우는 인성이 나쁜 사람입니다.직무역량도 떨어지고 인성도 안좋으면 회사와 상사 입장에서는 냉정해질 수밖에 없습니다.이 못지않은 힘든 점은 직무역량은 매우 뛰어난데 인성이 나쁜 경우입니다. 조직 분란을 야기하며 팀워크를 해치는 주 원인 됩니다. 부서장이라면, 금전, 성, 법이나 기본을 어겨 신뢰가 깨지는 경우에 대해서는 정말 냉정해야 합니다. 조직 뿐 아니라 구성원에게 미치는 영향이 크고 전염과 지속될 수 있기 때문입니다.신뢰는 쌓기는 어려워도 한 순간에 무너지기는 쉽습니다. 부서장이 지속적이고 일관성있게 솔선수범을 해야 합니다. 부서장이 모범을 보여야 조직과 구성원은 ‘이 또한 지나간다’가 아닌 믿고 따르게 됩니다.
홍석환 in 인살롱 ・ 2022.04.03 내가 만난 '최악의' 리더. 그 후, 내가 결심한 것들
7년 간 회사 생활을 하며 다섯 분의 팀장님과 네 분의 임원을 모셨다. 조직 생활을 시작한 지 초반 5년 동안, 나는 스스로 ‘리더 운은 끝장나게 좋다.’는 생각을 했고, 주변 친구들에게도 이를 자랑할 정도로 정말 좋은 분들을 만나왔다. 그 동안 내가 만난 리더 분들은 주니어인 나를 믿어 주시고, 업무를 과감하게 위임해 주셨다. 덕분에 나는 매사 업무에 자신감 넘칠 수 있었고, 연차 대비 다양한 일들을 수행할 수 있었으며 무엇보다 내 직무(조직문화 담당)를 사랑하게 되었다.운이 너무 좋았던 걸까? 하늘은 역시나 공평했다.이직 후, 나는 ‘나의 리더 운은 여기서 끝인가보다’, ‘내가 지금까지 너무 운이 좋았나보다’ 라는 생각이 들 정도로, 스스로 감당할 수 없을 만큼의 부정적인 감정이 들게 한 A팀장을 만났다. 대체로 나는 사람들을 볼 때, 긍정적인 면을 보려고 노력하는 편이기에 사람을 향한 ‘증오’라는 최초의 감정을 컨트롤 하기가 힘들었다.새로운 회사에 입사하고 약 1년 간, 감사하게도 임원 분의 든든한 지원 아래, 내게 주어진 조직문화 관련 미션들을 성공적으로 수행했다. 덕분에 입사한 지 5개월 만에 과장으로 승진했고, 더 많은 일들을 위임 받을 수 있었다.그 때부터였다.A 팀장의 행동이 변화하기 시작했다. 업무 관련 피드백을 받고자 회의를 요청하면, “정 과장이 전문가잖아~ 알아서 해~” 라고 말하기 일쑤였고, 오전에 자리를 비우면 퇴근 시간이 다 되서야 돌아왔다. 특히, 지금 생각해도 잊을 수 없는 순간이 있다.어느 날, A 팀장은 갑자기 나를 회의실에 불러 다음과 같이 이야기했다.A팀장: 정 과장이 새롭게 작성한 ㅇㅇㅇ 기획서, 내가 상무님께 보고할게. (지금까지는 실무자가 한 일은 소속 리더(팀장/실장/임원) 분들과 함께 회의실에 들어가되, 실무자가 직접 임원께 보고했다.) 나: 그 말씀이 어떤 의미인지… 이해가 잘 안 됩니다. A팀장: 정 과장, 1년 동안 인정 많이 받았잖아. 상무님이 팀장으로서의 내 역할을 계속 챌린지 하시네. 나도 내 능력을 보여줘야 할 때가 온 것 같아. 나: 근데 왜 제가 작성한 기획서로 …? A팀장: 내가 조직문화 일을 해 본적이 없잖아. 그래서 정 과장이 작성한 기획서로 보고해야 할 것 같아. (A팀장은 그 당시, 다른 일을 하다가 조직문화 팀으로 발령이 났다.) 나: 팀장님이 새롭게 다른 프로젝트 준비하시면, 팀원으로서 제가 당연히 도와드려야죠. 근데 이번에 제가 준비한 ㅇㅇㅇ 기획서는 실무자인 제가 보고하겠습니다. (그 기획서에, A팀장은 단 한 번도 피드백을 준 적조차 없었다.) 그리고 제가 팀원인데, 실무자들이 일 잘하는 게 곧 팀장님 능력을 인정받으시는 거 아닌가요..? A팀장: 아니야. 나도 상무님께 내 능력 보여줘야 돼. 그냥 정 과장이 작성한 ㅇㅇㅇ 보고서, 내가 준비한 걸로 할게. 이건 팀장으로서 지시사항이야. 그러니까 정 과장은 이대로 따라줬으면 좋겠어. 여긴 회사잖아? 약 1년 전의 일을 지금 다시 이 글을 작성하기 위해 복기해보니, 여전히 지금도 이해가 안 되는 부분이 많다. 이 때부터 나는 A 팀장을 향한 나의 팔로워십이 사라졌다. 내가 아무리 ‘까라면 까’를 받아들일 수 없는, “공정성”이 중요한 90년대 생이지만, 이건 받아들일 수 없었다. (비단 세대의 문제는 아닌 듯하다.) 그 후부터 A팀장은 다양한 방식으로 내가 한 일을 빼앗고 주변 동료들에게 일을 완수하기 위한 나의 수고와 열정을 가치절하 했다. (Ex. “내가 기획하면 더 잘해.”, “ㅇㅇㅇ보고서 봤더니, 여러 문제점이 많더라고. 생각이 좀 짧아.” 등)그렇지만, 역시나 정의는 살아있었다.개 버릇 남 못 준다고 했던가. 그는 내가 입사하기 전에도, 팀원들의 업적을 빼앗고 팀원들의 뒷담화를 다른 팀 사람들에게 해왔었다. 그리고 다른 팀원들과 동료들 역시 그의 행동이(더군다나 그는 팀장이었기에) 자신들의 동기부여에 부정적 영향을 끼친다며 내게 말해왔다. 조직문화 담당자인 나는 그의 행동을 더 이상 묵과할 수 없었다. 개인적인 감정은 차치하고서라도, 한 회사의 조직문화 담당자인 내가 이 일을 그냥 모른 체하고 지나친다면, 회사 내 발생하는 다른 조직의 리더십 문제를 내가 해결해줄 자격이 없다고 생각했고 더군다나 회사에서 내게 위임해준 ‘조직문화 담당자’ 역할을 제대로 수행하지 않는 것이라 생각했다. 그래서 나는 이 문제를 공식적으로 실장님께 건의했고, 팀원들과 차상위 직책자와 함께 논의했다.비하인드 스토리지만,그 후 A팀장과 진솔하게 대화를 나눌 기회가 있었는데, 그때서야 그는 이렇게 고백했다.“정 과장이 나보다 더 인정받는 것 같아서 싫었어. 정 과장뿐만 아니라 다른 팀원들 생각도 했어야 했는데 너무 내 생각만 했던 것 같다.”그리고 그는 팀장의 자리에서 스스로(?) 물러났다.시간이 흘러 현 시점에서 글을 쓰며 생각을 정리하다 보니, 그도 그렇게 ‘최악의 리더’는 아닐 수도 있겠다는 생각이 든다. 어찌됐든 자신의 행동을 반성했고 팀원들에게 사과했으며, 자리에서 물러났기 때문이다. (어떤 일을 회상하든 사람들은 좋게 기억하려는 심리가 있다고는 한다…) 또한 이 때의 나의 행동에 대해 가끔 생각하곤 하는데, 너무 “올곧게” 이 문제를 해결하려고 하지 않았나? 하는 생각과 아쉬움이 가끔 들기도 한다. 하지만 나에게 다시 이런 비슷한 상황이 발생한다면? 그래도 나는 동일하게 행동했을 것이다. 그렇지 않으면 근본적으로 이 문제를 해결할 수 없기 때문이다.나는 그를 보며 ‘내가 언젠가 리더가 되면 적어도 이러한 행동은 하지 말자.’ 라는 나만의 행동 수칙을 정할 수 있었다. **첫째, 팀원의 성과를 내 성과로 가져가지 않을 것.**▶ 팀원이 잘한 일은 최대한 널리 알리고, 팀원의 실수는 포용하자.**둘째, 역량이 뛰어난 팀원이 있다면, 적극적으로 권한위임 할 것.**▶ 시기질투하지 않고, 그가 더 업무에 몰입할 수 있는 환경을 만들어 주자. 다만 팀의 목표에 Align 될 수 있도록 지속해서 1on1 미팅을 통해 케어해 나가자.**셋째, 독단적이고 고압적 언행을 하지 않을 것.**▶ 팀원들의 의견을 경청하고, 다름을 인정하자. 무조건 내 생각이 맞는 건 아니다.**넷째, 팀원들의 뒷담을 절대 하지 않을 것.**▶ 이는 신뢰의 문제로 직결되기에, 반드시 지켜야 한다. 만약 팀원의 행동 중 개선해야 할 사항이 있다면, I-Message 대화법을 활용해 문제를 해결해 나가자.지금까지 나의 7년의 조직생활 중에 만난 최악의 리더 사례를 소개했다.누군가는 이 글을 보고 ‘이 정도가지고 무슨…’ 혹은 ‘감히 팀장한테 문제를 제기한 거야? 역시 버릇없는 90년대생이네.’ 라고 생각할 수 있겠다. 그러나 이 당시 A팀장 때문에 팀 분위기가 좋지 않았고, 일이 진척되지 않았으며, 나 또한 잠을 이루지 못했고 심리상담을 받았을 정도로 회사생활이 힘들었다. 내가 힘들면, 그는 (적어도 지금까진) 나에겐 최악의 리더다.
인살롱 in 인살롱 ・ 2022.04.03 제너럴리스트로 남을 수 있을까
소규모의 인사팀에서 이 일 저 일 치이며 일할 때만 해도 팀원이 많아지면 무조건 좋을 거라고 생각했습니다. 스타트업의 성장 속도는 제 예상보다 훨씬 빨랐고, 제가 기대하던 순간 또한 빨리 찾아왔습니다. 인사팀 충원! 반가운 소식과 동시에 수 많은 인사 업무 중 어디에 집중할지 정해야 했습니다. 저처럼 당장 상황이 이래서 혹은 앞으로의 방향성에 대해서, HR
스페셜리스트로 가야 하나 그렇다면 어떤 직무를 선택해야 하나,
HR
제너럴리스트로 남을 수는 없을까? 고민하는 분들이 많을 거라고 생각합니다. 이 글은 HR제너럴리스트로서 앞날을 고민하는 저의 여정입니다. 참고하셔서 여러분만의 길을 찾으셨으면 좋겠습니다.
**1.
인사를 잘 한다는 것은?**
직무에 대한 고민을 하면서 가장 처음 했던 고민은 인사를 잘 한다는 것은 과연 무엇일까 입니다. 인사 담당자다보니 종종 직장인 친구들의 질문을 받는 일이 많습니다. 왜 연말정산 했는데 환급금이 안나오는지,
건강보험
피부양자 신고는 어떻게 해야 하는지, 퇴사하면 실업급여 나오는지 등 대체로 실생활과 관련된 질문들이 많습니다. 너희 회사 인사팀에게 물어보라고 하면 불편하다고 하죠. 왜 인사팀이 불편한 걸까요? 상황을 조금 더 들어보면 정확한 담당자를 몰라서 인사팀 아무한테 물어보면 다른 부서 일이라고 돌리거나 처리가 느리다고 하더라고요. 그런 점들을 생각해보면
인사 일을 잘한다는 것은 결국 우리 구성원들이 본인들의 직무 외의 일들에 있어 헤매지 않도록 잘 도와주는 사람들이라는 생각이 들었습니다.
구성원이 겪는 문제나 어려움에 대해 적극적으로 나서 해결해주는 서비스 마인드와 함께, 이러한 문제들을 잘 해결해주기 위해서는 개인이 아니라 인사팀 전체가 대응을 해야 하고, 인사팀 내에서도 여러 업무를 유기적으로 엮여 대응 가능하도록 이어주는 매개체 역할이 필요하다는 생각을 하게 되었습니다.
예를 들어 배우자가 출산을 앞둔 직원이 있습니다.
배우자의 출산에 맞춰 이 직원에게는 다음과 같은 일들이 동시에 발생합니다.
인사팀 내부에서 해결할 일,
경영지원에 요청해야 하는 일,
공단에 신고해야 하는 일들이 동시다발적으로 발생하는데 공유가 잘 되는
팀이라면 직원이 일일이 요청하는 일 없게 처리해 주겠지만
,
스페셜리스트로 세분화되면 세분화될수록 최초에 이 문제를 접한 인사 담당자가 누구고 어떤 분야의 전문성을 갖추고 있는 가에 따라 속속들이 챙기기가 쉽지 않을 겁니다.
인사팀 내에서 스페셜리스트들을 이어주는 연결고리의 역할을 할 누군가가 필요하지 않을까 하는 생각을 하게 되었습니다.
**2.
직원(소비자)의 입장에서**
앞선 생각들의 연장선에서 마케팅팀이 소비자,
소비자의 경험을 고민하듯이
인사팀은 직원,
직원의 경험을 고민해야 한다는 마음이 커졌습니다.
직원경험은 다양한 환경에서 개선할 수 있습니다.
제가 스타트업 H
Rer
로서 포커싱한 부분은 문화적 환경이었습니다.
문화적 환경은
코스트 발생이 적기에 스타트업에서 집중하기 좋은 요소라는 생각이 듭니다.
문화적 환경에서도 특히
구성원들의 목소리에 귀 기울이고
,
구성원들이 하는 일을 인정해주는 방식 등으로 직원경험을 개선할 수 있습니다.
일반적으로 인정받는 느낌이 구체적인 프로젝트나 업무와 관련이 있다면 소중히 여겨지는 느낌은 직원들이 전반적이고 지속적으로 갖게 되는 느낌입니다.
때문에
소중히 여겨진다는 것은 단기적인 접근이 아니기에 직원을 여러 인사 업무의 접점에서 오랜 시간 두루 케어 할 수 있는 HR제너럴리스트의 관점을 갖는 게 중요할 거라는 생각을 하게 되었습니다. 최근
많은 인사 주제의 글들에서 직원 리텐션에 관한 새로운 용어들을 제시하고 있지만, 이런
이야기들의 맹점은 결국
구성
원들의 니즈를 파악하여 그에 맞는 리텐션 포인트를 제공해야 한다는 것
입니다
. 이런 포인트들
은
HR제너럴리스트라면 조금 더
다방면으로
캐치 할
수
있겠다
는
생각을 했습니다.
**3.
이렇게까지 해야 하나?**
어떤 모임에서는 제가 인사팀원으로서 직원들에 대해 관심과 고민을 가지는 모습에 대해 친절함을 넘어 너무 넓은 범위까지 챙기려 하는 것은 아닌지 되려 걱정하시는 시선도 있습니다. 하지만 저는 그런 관점이 상대적이라는 생각이 들었습니다.
한국의 기업 문화에 있어 수평적인 문화의 역사보다 수직적인 문화의 역사가 길다 보니 회사와 직원 중간에 있는 인사팀이 사측의 입장 또는 경영자의 지시에 따라 수직적,
명령적으로 업무 한다는
시각이 짙게 베일수록, 직원경험을 생각하는 인사팀이 상대적으로 많은 부분을 신경 써야 하는 것처럼 보일 수도 있겠다는 생각이 듭니다.
하지만 시대가 변했습니다.
스타트업에서 채용을 하시는 분들이라면 더욱 공감하시겠지만 실업률이 증가한다고 해서 구직자들이 우리 회사로 줄지어 들어오는 게 아닙니다.
어렵게 채용한 인재를 우리 회사에 오래 머물도록 하는 데에 채용 단계를 넘어 회사에 머무는 모든 기간에 걸쳐 인사팀의 태도와 역할이 아주 크다고 생각합니다.
**4.
구성원들의 니즈**
인사팀인 동시에 스타트업의 구성원으로서 비용을 고려하지 않을 수가 없습니다.
어렵게 조건을 맞춰 채용에 성공한 직원이 조직을 빨리 이탈하게 되면 소모되는 비용이 큽니다.
직접적인 비용 뿐 아니라 구성원들의 갑작스러운 퇴사
·
이직 등이 발생하는 경우, 남은 구성원들에게 발생하는 불안감과 떨어지는 업무 집중도 등의 간접적인 소모 비용도 생각해 볼 수 있습니다.
이런 불필요한 자원 소모를 줄이기 위해 마케팅에서는 적은 비용으로 높은 효용을 내려면 타겟을 정확히 해야 하듯이
,
스타트업에서 직원들의 만족도를 높이기 위해서는 직원들의 니즈를 정확히 파악해야 합니다.
우리 조직에 특화된 직원경험을 높이는 새로운 시각은 무엇일까요?
스타트업 구성원의 대부분을 이루는
MZ
세대도 이제는 청년기의 후반을 생각하게 되었고
,
신입보다 경력직을 주로 채용하는 스타트업에서 구성원들을 청년으로 한정 짓고 정책을 만들기에는 슬슬 한계가 오고 있습니다.
구성원의 라이프사이클의 변화는 구성원의 니즈를 바꾸고 있습니다.
저도 인사팀으로 근무하면서 조직원들의 주된 니즈가 점차 분산되는 느낌을 받고 있습니다.
따라서 기존의 회사의 라이프사이클에 집중했던 인사의 시각을 직원의 라이프사이클로 옮기는 작업이 필요한 시점이라는 생각이 들었습니다.
조직의 주기에 맞게
인사가 분할되고 스페셜리스트가 생겼지만 직원경험에서는 조직경험 만큼 인사가 분화되지 못했습니다.
그래서 이런 접근이 생소하게 느껴질 수도 있다는 생각이 듭니다.
직원의 입장에서 직원을 소중히 여기는 마음을 저는 직원의 생애주기에 맞춰 발생하는 많은 일들을 살뜰하게 챙겨주는 역할을 생각해보게 되었습니다.
기존에는 직원의 삶의 질을 향상하는 방법에 대해 이야기를 많이 했습니다. 사실 삶의 질은 비용을 많이 들이면 올라간다고 생각합니다.
하지만 시각을 조금만 돌려 직원들의 삶의 주기
,
L
ife cycle
을 도와주는 서비스라면 비용 대비 만족도를 크게 올릴 수 있는 가성비 좋은 정책이 아닐까 생각합니다. HR Business Partner라는 명칭을 차용하여
HR Lifecycle Partner라고 지어봅니다.
인재전쟁인 스타트업 환경에서, 직원경험이 중요하고, 직원경험을 만드는 인사팀에서,
HR
스페셜리스트가 아닌
HR
제너럴리스트의 역할은 반드시 필요하고 앞으로도 중요하다고 생각합니다.
그 여정의 끝에
HR Lifecycle Partner
라는 저만의 길을 찾아보았습니다.
대안은 사람마다 관점마다 충분히 달라질 것이라고 생각합니다.
다만 저처럼 여러 실무 경험을 중심으로 커리어를 이끌어 온 HR제너럴리스트들이 기존의 틀에 박힌
HR
직무 안에서만 고민하지 않고,
저마다의 새로운 시각으로 틀을 벗어났으면 하는 마음입니다.
저의 여정이 조금이나마 도움이 되셨길 바랍니다.
감사합니다.
인살롱 in 인살롱 ・ 2022.04.04 장애인 표준사업장은 어떻게 운영되고 있을까 (행복모아)
안녕하세요행복모아 인사담당자 이영호 TL입니다. 행복모아는 SK하이닉스의 자회사이며, SK그룹 최초의 자회사형 장애인 표준사업장입니다. 또한 구성원 500여명 중 400명 가량의 장애인이 근무하고 있어 국내 최대규모이기도 합니다. 대부분 **'자회사형 장애인 표준사업장'**에 대해서 생소하고, 정보가 부족하기에 이번 기회에 자세하게 알려드리고자 합니다. 아마 인사담당자라면 '장애인고용'에 대해서 한번쯤은 심도 깊은 고민을 해보셨을 겁니다.현재 '장애인고용촉진 및 직업재활법'에 따라 일정규모 이상의 기업이라면 전체 근로자 정원의 일정 비율 장애인을 의무적으로 고용해야 합니다. 2022년 기준으로 민간기업은 전체 근로자의 3.1%를 의무적으로 채용해야하고 만약 100인 이상의 사업장에서 이를 준수하지 않았을 경우 장애인 고용 부담금을 납부해야 하는데, 이또한 적은 금액이 아니라 기업입장에서는 단순히 넘어가기에는 부담스러울 것입니다. 하지만 대부분의 기업 운영이 비장애인 위주로 세팅되어 있고, 그렇기에 장애구성원이 쉽사리 접근가능한 직무가 많지 않은 것도 사실입니다. 무작정 장애인을 채용한다고 해도 기업에서 활용할 수 있는 직무가 없으면 결국 방치된 인력이 되고 향후에 추가적인 장애인 고용에 있어 더 고민이 깊어질 수밖에 없습니다.그러다보니 많은 기업들은 '장애인연계고용' 제도를 활용하여 장애인 의무고용 이슈를 해결하고 있습니다. '장애인 연계 고용'이란, 회사에서 장애인을 직접 고용하는 것이 아니라 장애인이 고용된 사업장의 물품이나 서비스에 대하여 비용을 지불하고 사용하면, 그 금액의 최대 50%를 장애인 고용 부담금에서 감면해주는 제도입니다. 뿐만 아니라 또 다른 연계고용 방법으로 장애 체육인 지원 방법도 있지만 다수의 기업들은 접근성이 좋은 물품 구매나 서비스 이용을 하고 있습니다.요즘에는 장애인 고용에 있어서 '자회사형 장애인 표준사업장 제도'가 점차 확산되고 있는 추세입니다. '장애인 고용촉진 및 직업재활법'에 의거하여 경쟁적 노동시장에서 직업활동이 곤란한 장애인에게 안정된 일자리를 제공하고, 기업에게는 장애인 고용의무를 자연스럽게 충족할 수 있도록 하기 위하여 도입된 제도입니다. 이 법에 따라 설립된 자회사형 장애인 표준사업장은 모회사에서 고용한 것으로 간주하여 장애인 의무고용률에 산입하고 중증장애인을 고용한 경우에는 2배수로 인정하고 있습니다. 장애인 표준사업장 설립요건에는 몇가지의 기준이 있으나, 까다롭지는 않습니다. 장애인 표준사업장을 설립하는 경우에는 장애인 신규 고용 인원에 따라 최대 10억원 까지 지원하고, 설립 후에는 통근용 버스 구입으로 최대 4000만원 지원, 장애인을 위한 편의시설을 설치하거나 구입 또는 수리하는 경우에 소용되는 비용 전액을 지원받을 수 있습니다. 이밖에 고용 장려금과 고용시설자금 저리 융자, 직원 채용 보조금 지급, 직업생활 상담원 및 작업지도원 등 활용, 장애인 인력풀 제공, 고용관리 컨설팅 등 다양한 지원을 받을 수 있습니다.이러한 '자회사형 장애인 표준사업장' 제도는 포스코를 시작으로 LG, 삼성, SK 등 대기업들이 적극적으로 참여하여 ESG경영이 화두가 되는 현 시점에서 사회적으로 확산되고 있는 추세입니다. 그렇다면 이러한 장애인 표준사업장이 일반 사업장과는 다르게 어떤식으로 운영되고 있는지 저희 회사 사례를 통해 말씀드리고자 합니다.행복모아는 장애인에게 안정적인 일자리를 제공하여 경제적인 자립 및 생활 향상을 도모하는 동시에 장애인 고용 촉진 및 직업재활에 관한 정부의 시책에 협조하고 지역 사회에 이바지함으로써 SK하이닉스가 장애인 고용의무를 이행하는 등 준법 경영 및 사회적 책임을 다하기 위해 설립되었습니다. 2016년 10월 법인 설립 후, 의무고용률 이상으로 장애인을 고용하여 '더불어 함께' 살아가는 세상을 만들어가고 있습니다. 2022년 기준, 약 500명가량의 임직원이 근무 중이며 구성원 중 400여명이 장애인 근로자 입니다. 충북 청주 본사는 SK하이닉스의 반도체 클린룸에서 사용하는 방진복 등을 제조, 유통, 세탁하는 사업을 영위하고 있으며 경기 이천 사업장은 SK하이닉스 구성원의 행복간식을 책임지는 제과제빵 사업을 영위하고 있습니다.
혁신적인 경영을 위해서 단순히 장애인에게 일자리를 제공하는 것에서 나아가 SK하이닉스 ValueChain 상의 한 공정인 클린룸 시설을 갖춘 방진복 제조 및 세탁 공정을 특화하여 장애인이 전담하도록 함으로써 장애인이 자신이 맡은 일에 대하여 자부심을 느낄 수 있음은 물론 특화된 기술도 습득하도록 함으로써 고용을 유지할 수 있도록 하였습니다. 그리고 한국장애인고용공단, 고용개발원과 함께 장애인에게 적합한 직무를 발굴 및 개발한 후 발굴된 직무 교육을 실시함으로써 장애인 고용의 폭이 확대되도록 하였습니다. 또한 직무 수행에 있어 어려움이 발생하지 않도록 최적의 맞춤형 미싱작업대, 높낮이 조절 작업대 등의 장애인 보조공학기기를 지원함으로써 물리적 작업환경이 개선됨에 따라 그동안 장애인에게 적합하지 않던 직무가 장애인에게도 적합한 직무로 탈바꿈되고 있습니다. 최근에는 제과제빵 직무를 새롭게 발굴하여 장애인 직무 범위를 점진적으로 확대하고 있습니다. 이러한 맞춤형 교육과 작업환경 개선 등은 곧바로 생산성 향상으로 이어져 제품 및 서비스에 이르는 전 생산 과정에 걸친 품질보증을 평가받은 결과, 2020년에는 ISO9001 인증을 받기도 하였습니다. 제과제빵 사업에 있어서는 장애인 구성원들이 '제과제빵기능사' 자격증 시험에 도전하여 현재 14명의 제과제빵기능사 자격을 취득한 구성원들도 있습니다. 장애인 표준사업장이라고 품질 면에서 뒤쳐질 것이라는 사회적 편견을 이겨내고자 끊임없이 노력하고 있습니다.채용에 있어서는 한국장애인고용공단 지역별 지사 등을 통해 장애인을 모집하고 있으며 면접 또한 한국장애인고용공단과 협업하여 폭넓은 장애인 인력을 확보하고 전문적인 채용을 진행하고 있습니다. 그리고 모집 시 청각장애인의 경우 수어통역인을 지원하거나 사회복지사 등을 활용하여 면접을 진행하고, 이동편의시설, 시험시간 조정, 보조공학기기 제공, 활동보조인, 근로지원인(수어통역사 등), 직무지도원을 지원함으로써 장애인은 불편을 최소화하여 공정하게 채용의 관문을 통과하게 되며, 입사 후에도 직무 수행에 문제없이 스며들 수 있도록 만들고 있습니다. 비장애인의 경우에도 취업시장에서 어려움을 겪고 있는 40대 이상의 경력단절 등의 준고령 여성인력을 중심으로 채용하여 부모와 같은 마음으로 장애인들에게 업무를 지도하고 고충해결에 도움을 주는 중요한 역할을 수행하고 있습니다. 이처럼 SK그룹이 추구하는 ESG 경영에 발맞추어 과 함께 사회적 가치를 실현하고 장애인 고용을 촉진하기 위해 다방면으로 활동하고 있습니다. 이에 따라 현재의 행복모아는 장애인 고용 및 운영에 필요한 편의시설 등을 완벽하게 갖추도록 하였고, 한국장애인고용공단에서 장애물 없는 생활환경 인증인 BF(Barrier Free) 최우수 인증을 받기도 하였습니다.다양한 직무교육 후 평가 결과에 따라 적합하고 능률적인 직무에 배치하였으며, 장애 특성별 맞춤 보조장비를 지원하고 안정적인 직장 생활적응을 위해 사회복지사를 활용하여 개인/집단 상담 및 사례를 관리하고, **분기별 행복추진협의회(노사협의회)**를 통하여 건의사항을 청취한 후 그에 따른 개선 조치도 취함으로써 장애인의 업무 만족도와 성취감을 높일 수 있었습니다. 비장애인들 또한 능동적인 업무 수행과 성과 창출이 자연스럽게 성장으로 이어질 수 있는 몰입도 높은 업무 환경을 제공하고 있습니다. 또, 전체 구성원 평균연령이 29.9세로 젊은 분위기 속에서 자유로운 근무환경이 특성입니다. 복장부터 업무까지 형식에 구애받지 않고 실속을 추구하는 모습 덕분에 꾸준하게 성장하고 있습니다. 뿐만 아니라 복리후생 및 처우개선을 위한 노력도 게을리하지 않고 있어 결과적으로 2022년 기준, 구성원 모두가 정규직이며 이들에게 연간 300%의 명절격려금 및 생산성과급을 지급함으로써 자회사형 장애인 표준사업장 中 이직율이 가장 낮은 사업장이기도 합니다.
.행복모아 약력.
2021년 일자리창출유공자 정부포상.은탑산업훈장 (대통령 훈장)
2021년 대한민국 일자리 으뜸기업 선정 (대통령 인증)
2021년 장애인고용촉진유공자 정부포상.철탑산업훈장 (대통령 훈장)
2020년 장애인고용우수사업주 선정 (고용노동부, 한국장애인고용공단)
2020년 중증장애인 코로나19 극복 우수사례 선정 (고용노동부, 한국장애인고용공단)
2018년 올해의 편한 일터상.최우수 (고용노동부)
2018년 BF.최우수 등급 인증 (한국장애인고용공단)
이상으로 저희 회사 사례를 통해 간단하게 자회사형 장애인 표준사업장의 모습에 대해서 보여드린 것 같습니다. 행복모아라는 회사에 이직하기 전에는 전형적인 한국 문화를 가진 제조업에서 인사담당자로 근무하였기에 장애인 표준사업장 운영에 많은 고민이 있었습니다. 장애인 표준사업장이기에 조직문화 형성에도 다른 관점에서도 접근해 볼 필요가 있고, 인사제도를 마련함에 있어서 새롭게 바라 볼 이유도 있습니다. 하지만 그렇다고 비장애인 사업장과 크게 다르지는 않다는 것을 자주 느끼고 있습니다. 그러나 업무를 하면서 '장애인 사업장의 경우에는 초기 세팅 및 운영 과정에서 많은 공수가 필요할 수밖 에 없겠구나'라는 점은 부정할 수 없는 사실입니다. 다만 기업 입장에서 이러한 투자들이 무조건적인 매몰비용은 아닐 것이라고 말씀드리고 싶습니다. 물론 비장애인에 비해서 객관적인 생산성이 떨어지는 것은 사실입니다. 하지만 장애 구성원들도 초기 업무 습득에 있어서 조금 느릴뿐, 습득 후에는 비장애인과 견주어도 크게 부족함이 없는 것 같습니다. 오히려 업무 지구력 등에 있어서는 큰 장점을 가지기도 합니다. 짧은 글이었지만, 상기 내용을 통해서 **기업 속에서의 '장애인'을 바라보는 '특별한 렌즈'**를 얻으셨으면 좋겠습니다. 색다른 시선으로 접근해보면 **'장애인 표준사업장이라는 제도가 생각보다 굉장히 재밌는 공간을 만들어내는구나'**라고 느낄 수 있습니다. 문득, ESG 경영이 강조되는 요즘 트렌드에 정말 적합한 기업이 아닐까라는 생각이 들기도 합니다. 다양한 제도들을 통해 더 많은 구성원들이 행복할 수 있고 아름다운 사회의 초석이 될 수 있었으면 좋겠습니다. 조금 느리더라도 함께 동행할 수 있는 사회가 지속가능한 미래에 조금 더 가까워질 수 있는 방법 중 하나가 아닐까 라고 조심스럽게 말씀드리며 이만 글을 마치도록 하겠습니다.감사합니다.
인살롱 in 인살롱 ・ 2022.04.05 0
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